企業資訊化中常見決策點應對

我和一位朋友在聊天的時候，談起在甲方的做資訊化，和在乙方做資訊化的不同點在于，在甲方做資訊化，需要搞定為什麼要上一個項目。而乙方參與進來的時候，項目其實已經啟動了。

是的，作為甲方的我們，往往痛苦就在于，想上一個項目到讓公司決定上一個項目。公司再怎麼願意投錢，也需要看到這個項目的效益所在，而不會盲目投錢。

在這個過程中，可能會很困惑，不過如果把握好幾個關鍵決策點，讓公司決策項目上線相對還是容易的。至于後面如何做，那就要有項目管理經驗的人負責了。這裡就不多談了。

我們嘗試一般項目的規律，提出幾個關鍵決策點。

先有整體規劃，還是先上項目

很多企業老總都會問這個問題，特别是那些每年都要做戰略規劃的公司。他們會特别期盼是否有一個完整的規劃來指導我們現在上的資訊化系統項目。其實這裡面暗藏了幾個問題，需要我們關注。

第一、我們目前最需要的是不是這個項目？

第二、這個項目的前提是否已經滿足？

第三、這個項目的後續工作是什麼？

這是一般需要規劃的潛在原因。就算有了規劃指導，也應該闡述一下這三個問題的答案。當然了，事實上并不是所有系統都是由規劃在先的。很多公司，在很多時候，是因為有緊迫需求才需要上新系統的。這個時候屬于被動上系統，反過來，規劃的模式，就是主動地選系統。是以，并不是說必須要整體規劃。

但從一般意義上來講，前期系統建設，往往被動地較多，後期建設，往往主動的需求較大。是以規劃工作也是在一定的資訊化基礎之上才開始完善的，随着公司的發展，也必然要完善。

新項目的價值主張是否得到認可

很多時候，大家會感覺這是一個不需要回答的問題。因為幾乎業界所有人都知道這個系統的價值。為什麼還要對系統的價值主張做一緻性認可呢？很簡單，即使一個最簡單的系統，不同人的認知也是不一樣的，很多人有很多人潛在需求，會預設在你的系統中實作。這樣的話，如果沒有在最初進行價值認知達成一緻，很容易在後期發生很多牢騷，甚至産生阻礙項目發展的沖突。

在這個決策點中，我們可以按照一個原則來說，就是讓業務部門來講述系統的價值，我們IT部門進行總結。當然了，在與業務部門的溝通過程中，也要一定和他們明确系統不能實作什麼，可以實作什麼。

這樣在對公司高層進行彙報的時候，基本就能夠做到有理有據。适當地将業界的發展規律和公司内部的潛在需求進行綜合。很容易達成上項目是大勢所趨的感覺。上項目的決策也容易下來。

項目解決的範圍有多大

在公司高層同意項目上馬的之後，我們必然要對業界産品與詳細需求進行調研和分析。與價值主張相比，上面決策的是系統上線後的價值，現在要決策的是系統實作範圍，包括後期裡程碑設想。這與我們的實施工作密切相關。

供應商答應的再好，也隻能完成合同内的事情。企業内部的資訊化必然還是按照規律在發展，不可能以為某一方的承諾而進行改變。是以盲目的壓制供應商去答應某些要求，其實并不一定有實效。

比如我們公司在上工作流系統的時候，當時要供應商在3個月内幫我們梳理完流程并e化上線。可我們當時企業的現狀是，很多部門的流程并不清晰，而且很多部門也不重視流程建設，這些都不是我們資訊部門所能一下子改變的。最後隻能重新調整計劃，而原來限制供應商的合同也沒有了意義。

和上層在這方面進行前期溝通，打好預防針，是非常必要的。即使高層不提起，我們也應該主動做溝通。這樣，對于項目的投資配置設定，高層也能清晰。

我們需要做的最重點的，就是分析清楚什麼是最重要的，最基礎的，從政策上講，也最容易帶來效果的，在依據這個基礎進行裡程碑規劃。千萬不要簡單相信所謂的強勢推行的效果，及時公司高層願意表示強勢推行，我們也需要理性的考慮項目效果。

千萬不要輕易決定所有功能子產品一下子上線。建設要分周期，相應建立裡程碑去實施。

項目選用什麼實作方式（自己做、委托作、合作做）

這個問題很多企業都會遇到。為什麼，很簡單，害怕不成功。中國在過去的10年的資訊化曆程中，有很多低品質的資訊化工程，到最後讓我們的傷心透頂。有供應商的産品根本不符合實際需求的，有自己完全定制開發的，但又太過簡單，有和供應商合作開發的，最後不了了之。

當我們中國的企業回過頭來總結過去的十年的時候，會有很多感慨，但留下最多的，是很多忌憚。其實大可不必這樣。因為經過十年的發展，中國現在的資訊化市場已經相對很成熟了，國内的大型廠商都已經在開拓國際市場，而國外的著名廠商也都在靜靜滲透。在這個良好競争環境下，産品的品質和實施的效果，基本都能得到保障。

那麼，到底什麼方式最适合我們自己的企業呢？是自己做，委托作，還是合作做呢？按照我們的經驗，都可以。在不同的條件下，選擇不同的方式。

第一、如果我們的企業在自己的資訊化上非常有思路，而且業務設計完全可以搞定，并且有一定經濟實力去組織一個研發團隊。自己做的方式還是很好的，這樣的系統能夠很好的适合我們自己的企業運作。畢竟是量身定做的嘛。當然了，這裡面要考慮清楚，企業資訊化是一個非常好複雜的工程，研發團隊會随着資訊化的程序而越來越龐大。

第二、如果我們不想自己管理研發團隊。那麼可以選擇合作做。事實上，合作做還有一個好處，就是可以在合作的過程中，讓對方幫助我們進行其他方面的業務提升。合作做的關鍵在于選擇一個行業口碑好的企業，并且有足夠的實力與你們企業同步發展的。說簡單的，就是不要隔幾年，這家公司倒閉了。說的深一點，就是這個企業要能夠在你企業發展後，能夠支撐你的發展，真正成為戰略夥伴。

第三、如果我們自己的主要精力确實不願意放在資訊化研發上，直接采購成熟的資訊系統也是不錯的選擇，包括系統之上的二次開發，也可以委托給供應商。這種模式上，我們對資訊化的組織投入資源較少。不過要将過程做得可控，要求我們的資訊部門有很高的鑒别能力。因為很多方面，别人比咱們專業，自己一定要清晰自己要什麼。

道理雖然這樣分析，有一句話大家一定會認可，咱們的投入越高，越可能有保障。而且其中最關鍵的是，我們的投入投入到什麼地方。我們的老思想中，投入僅僅就是買産品的過程，但想想我們上資訊化的過程中，什麼才是我們最擔心的？有實施過程，也有後期維護更新。是以，我認為投入一定要足夠且一定要合理。

第一、品質高的産品。這是一個基本投資，隻能占30%

第二、業務優化和變革。這是必然的投資，卻很容易忽略。我們一定不要不舍得在這個方面花錢。業務不能更新，買了産品也是白搭。令可多花錢，也要供應商做好這部分。這部分要占到50%

第三、系統的長期維護。在這個投資上，可以分為很多種，必然自己有一個小團隊，進行資訊化系統的內建，這是可以的。但對于長期的資訊化，包括業務深入，也應該加大投資到那些有成熟經驗的合作夥伴，這樣你的業務系統才能夠整體發揮效益。這部分占到20%。

選型廠商篩選原則

說到選型，第一就是邀請哪類供應商進來。有國際的，也有國内的。有頂級的，也有中等的。我認為這還得看咱們自己的業務以及資訊化目标。

第一個問題就是，咱們的業務是國際标準的，還是非常特殊的。了解一下，如果是财務系統，幾乎全國各個地區的财務都是一樣的，不過國際上和國内的财務規則有很多都不一樣。如果要選擇國際廠商，就要看看他們有沒有這方面的成功樣闆客戶了。

第二個問題是，我們這個項目的使命是什麼。這和我們的現狀非常相關。如果我們現在資訊化完全沒有，那麼就不要一開始就盲目選擇頂尖企業。因為企業不一定能夠适應一個完全不一樣的系統。這個時候，資訊化還不如一些桌面工具來的實惠。有時候一些概念在業界還隻是炒作，而公司願意嘗試，那麼試驗就是使命。這種情況也是存在的，并不是所有的資訊化解決方案早就存在了，有時候，需要我們自己去判斷和設計的。

回答完成上面兩個問題，那就簡單了。其實，對于很多企業，資訊化是一件非常巨大的事情，是以往往其使命已經被賦予很重要的意義，是以不得不慎之又慎。這個時候不是盲目找大廠商，而是要看誰最了解你的核心業務，有沒有成熟的解決方案。

說到底，哪些廠商可以入圍其實無所謂，關鍵是你要清楚在這些廠商中，你要關注你自己哪方面的需求。

供應商入選決策原則

在進行完比選之後，我們必然要和企業高層達成共識，到底選擇哪家企業。這裡面有四個基本标準：

第一、團隊專業。供應商的人員一定要專業，因為資訊化是一個非常龐大的項目，必須要專業的團隊來完成。

第二、理念先進。資訊化的目的，根本上是為了提升企業的生産力。是以如果本身産品不能展現先進的理念，而隻是功能的羅列，很難在企業中應用起來。這樣的産品也很難相信。

第三、樣闆有效。在資訊化軟體業，确實有魚目混珠的，也有不同發展階段的。這個時候，一定要堅持看他的樣本客戶，并且和客戶本人進行實際溝通，确認樣闆有效。這個過程可以篩除很多不合格的企業，主要是他們的産品品質不過硬。

第四、實施可靠。必須非常關注供應商在實施過程中的方法論及傳遞物。實施不是簡單的将軟體系統安裝到伺服器上，而是讓業務部門能夠真正用起來，是以必須關注供應商在這個過程中是如何讓客戶用起來的。

當然了，這裡面也要關注一些技術名額，比如效率名額：同一時間人員線上數，某一功能同時并發率，對其性能的垂直擴充和水準擴充也要有所了解。還要關注系統的可內建性，因為企業資訊化建設目标就是資料中心，這些資料都要是可以通路和控制的，不要買一些私有資料庫。

其他決策

還有很多突發決策點，都可能遇到。企業資訊化的過程中，一定要把握的就是資訊化的目的是什麼，這樣就容易做好決策，也容易和上下達成一緻。現在企業發展的比較專業，為了形象工程在做資訊化的固然還存在，但都在少數，大家都實實在在想做出點成績，是以每次決策，都是為了讓項目更加有效可控。

企業資訊化是一個複雜的項目，決策的過程其實也就是借助外部力量幫助我們把控方向的過程。希望大家都能夠利用好。