項目十大管理（三）進度管理

項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理。它的目的是保證項目能在滿足其時間的限制條件的前提下實作項目的總體目标。也就是把項目按時完成，所必須的管理過程

是以為了保證項目能夠按時完成，需要制訂詳盡的可操作性的項目進度管理計劃，才可以統籌安排整個項目工作。為此将進度管理分成七個子過程：

• 規劃進度管理：制定政策、程式和文檔，來管理項目進度
• 定義活動：識别和記錄為完成項目可傳遞成果而需采取的具體行動
• 排列活動順序：識别和記錄項目活動之間的關系
• 估算活動資源：估算執行各項活動所需材料、人員、裝置或用品的種類和數量
• 估算活動持續時間：根據資源估算的結果，來估算完成單項活動所需工期
• 制定進度計劃：分析活動順序、持續時間、活動的資源需求和進度制約等因素，來建立項目進度模型
• 控制進度：監督項目活動狀态、更新項目進展、管理進度

而這前六個過程，都是屬于規劃大過程組，都是為了制定合理詳細的項目進度管理計劃。而後面的控制進度，是因為在計劃執行過程難免會對工作計劃進行調整，是以需要對進度管理過程進行監控并控制，以保障項目的各項資源能夠協調進行。

一、規劃進度管理

這個過程是為規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程式和文檔的過程。它的作用是在整個項目過程中管理、執行和控制項目進度提供指南和方向

1.1 規劃進度管理輸入

1.1.1 項目管理計劃⭐

其中用于制訂進度管理計劃的資訊包括有：

• 範圍基準：包括項目範圍說明書、WBS和WBS詞典，它們可用于定義活動、持續時間估算和進度管理
• 其他資訊：根據項目管理計劃的其他資訊制訂的進度計劃，比如與規劃進度相關的成本、風險和溝通決策

1.1.2 項目章程⭐

影響項目進度管理，也就是項目章程中規定的總體裡程碑進度計劃和項目審批要求

1.1.3 組織過程資産

影響規劃進度管理過程的組織過程資産包括：

• 可用的監督和報告工具
• 曆史資訊
• 進度控制工具
• ...

1.1.4 事業環境因素

能夠影響規劃進度管理過程的事業環境因素包括：

• 能影響進度管理的組織文化和結構
• 可能影響進度規劃的資源可用性和技能
• 提供進度規劃工具的項目管理軟體
• ...

1.2 規劃進度管理的工具與技術

1.2.1 專家判斷

1.2.2 分析技術

1.2.3 會議

1.3 規劃進度管理輸出

1.3.1 進度管理計劃⭐

進度管理計劃是在上述輸入過程中，利用一些工具和技術得到的輸出結果。項目進度管理計劃是項目管理計劃的組成部分，為編制、監督和控制項目進度建立準則和明确活動。進度管理計劃表格大緻如下：

二、定義活動

在範圍管理中，建立WBS的過程中已經識别出WBS中最底層的可傳遞成果-工作包。為了更好的規劃項目，工作包通常還應該進一步細分為更小的組成部分--“活動”。活動與工作包是1對1或多對1的關系，活動是實施項目時安排工作的最基本的工作單元。

定義活動過程是識别和記錄為完成項目可傳遞成果而需采取的具體行動的過程。其主要作用是，将工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算、進度規劃、執行、監督和控制的基礎。

下面來看看定義活動過程的輸入、應用工具與技術和輸出：

2.1 定義活動的輸入

2.1.1 進度管理計劃⭐

項目進度管理計劃中規定了管理項目工作所需的細緻程度

2.1.2 範圍基準⭐

在定義活動中也需要考慮範圍基準中的WBS、可傳遞成果、制約因素和假設條件

2.1.3 組織過程資産

影響定義活動過程中的組織過程資産有：

• 經驗教訓知識庫
• 标準化的流程
• 來自以往項目的、包含标準活動清單或部分活動清單的模闆
• ...

2.1.4 事業環境因素

影響定義活動過程中的事業環境包括：

• 組織文化和結構
• 項目管理資訊系統（PMIS）
• 商業資料庫中釋出的商業資訊

2.2 定義活動的輸出⭐

2.2.1 活動清單

活動清單是一份包含項目所需的全部活動的綜合清單。是活動定義的主要輸出，它包括每個活動的辨別機工作範圍詳述，讓項目團隊成員知道需要完成什麼工作（工作内容、目标、結果、負責人和日期）。

2.2.2 活動屬性

活動屬性是值沒想活動所具有的多重屬性用來擴充對活動的描述，是對活動進行詳細說明，如下圖所示：

活動屬性的作用有：

• 用于配置設定執行工作的負責人，确定開展工作的地點，編制開展活動的項目月曆，以及明确活動類型
• 可用于編制進度計劃
• 根據活動屬性，可在報告中以各種方式對活動進行選擇、排序和分類

在項目初始階段，活動屬性包括活動辨別、WBS辨別和活動标簽或者名稱；在活動屬性編制完成時，可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊後活動，提前與滞後等等因素。

2.2.3 裡程碑清單

裡程碑是項目中重大事件或關鍵節點，通常是指一個主要可傳遞成果的完成。裡程碑既不消耗資源也不花費成本。

2.3 定義活動的工具與技術

2.3.1 分解

将工作包進行分解

2.3.2 滾動式規劃

疊代式規劃技術，即詳細規劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗略規劃遠期工作

2.3.3 專家判斷

三、排列活動順序

排列活動順序是識别和記錄項目活動之間的關系的過程。主要作用是定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率。

3.1 排列活動順序的輸入

3.1.1 進度管理計劃

進度管理計劃規定了用于項目的進度規劃方法和工具，對活動排序具有指導作用。

3.1.2 活動清單

活動清單列出了項目所需的、待排序的全部活動

3.1.3 活動屬性

因為活動屬性具有對活動進行選擇、排序和分類的作用。是以，活動順序可能描述了活動之間的順序，是以會對排列活動順序過程造成影響。

3.1.4 裡程碑清單

裡程碑情感中可能已經列出特定裡程碑的實作日期，是以可能影響活動排序的方式。

3.1.5 事業環境因素

會影響的事業環境因素包括：

• 政府或者行業标準
• 項目管理資訊系統（PMIS）
• 進度規劃工具
• ...

3.1.6 組織過程資産

3.1.7 項目範圍說明書

3.2 排列活動順序的工具和技術⭐⭐

3.2.1 緊前關系繪圖法PDM

PDM介紹

緊前關系繪圖法（Precedence Diagramming Method, PDM），又叫做前導圖法，是用于編制項目進度網絡圖的一種方法。這種網絡圖也被稱作為單代号（隻有節點需要編号）網絡圖或活動節點圖（Active On Node, AON）。

• 使用方框代表活動（節點）
• 節點之間用箭線相連，表示活動之間的邏輯關系

PDM活動的依賴關系

主要有四種：

• FS型（Finish-Start）：先行活動必須結束，然後後續活動才能開始
• FF型（Finish-Finish）：先行活動結束後，後續活動才能結束
• SS型（Start-Start）：先行活動開始後，後續活動才能開始
• SF型（Start-Finish）：先行活動開始後，後續活動才能結束

3.2.2 箭線圖法 ADM

ADM介紹

箭線圖法（Arrow Diagramming Method，ADM)，是用箭線同時表示任務和邏輯關系的一種網絡圖表示方法，這種方法又叫做雙代号（節點和箭線都要編号）網絡圖法（Active On Arrow, AOA）。

• 箭線表示活動
• 節點（圓形）表示事件

ADM中的原則

1. 網絡圖中每一個事件必須要有一個唯一代号，即網絡圖中不會出現相同的代号
2. 任意兩項活動的緊前事件和緊後事件代号，至少有一個不同(相關節點之間隻能有一條箭線)
   • 活動的開始（圖中箭線的箭尾所指）事件叫作該活動的緊前事件（precede event）
   • 活動的結束（圖中箭線箭頭所指事件）事件叫作該活動的緊後事件（successor event）

   

3. 流入（流出）同一節點的活動，均有共同的緊後活動（或緊前活動），也就是箭尾或者箭頭的交點。下圖展示的是箭頭的交點（共同的緊後活動）

   

3.2.3 确認依賴關系

活動之間的依賴關系可能是強制性的、選擇性的、内部的或外部的，而這四種依賴關系可以對應組合成強制性外部依賴關系、強制性内部依賴關系、選擇性外部依賴關系或選擇性内部依賴關系

1. 強制性依賴關系：是法律或合同要求的或工作的内在性質決定的依賴關系。硬邏輯關系、硬依賴關系
2. 選擇性依賴關系：通常是基于具體應用領域的最佳實踐或者是基于項目的某些特殊性質而設定。首選邏輯關系、優先邏輯關系或軟邏輯關系
3. 外部依賴關系：這種關系涉及項目與非項目活動之間的關系
4. 内部依賴關系：内部依賴關系是項目活動之間的緊前關系，通常在項目團隊的控制之中

3.2.4 提前量和滞後量

1. 提前量：是指相對于緊前活動，緊後活動可以提前的時間量，在進度規劃軟體中，提前量往往表示負數。
2. 滞後量：是指相對于緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量，在進度規劃軟體中，滞後量往往表示正數。

3.3 排列活動順序的輸出

3.3.1 項目進度網絡圖

項目進度網絡圖是表示項目活動之間的邏輯關系的網絡圖，主要是通過前面的緊前關系繪圖法PDM和箭線圖法ADM來進行繪制。如下圖是PDM單代号網絡圖，辨別活動之間的互相關系：

3.3.2 項目檔案更新

可能需要更新的項目檔案有：

• 活動清單
• 活動屬性
• 裡程碑清單
• 風險登記冊

四、估算活動資源

估算活動資源也就是估算執行各項活動所需的材料、人員、裝置或用品的種類和數量的過程，以便于做出更準确的成本和持續時間估算，是以這個過程與估算成本過程密切相關。下面來看看這一過程的輸入、輸出和工具與技術：

4.1 估算活動資源的輸入

4.1.1 進度管理計劃

确定了資源估算準确度和所使用的計量機關

4.1.2 活動清單

定義需要資源的活動

4.1.3 活動屬性

為估算每項活動所需的資源提供主要輸入

4.1.4 資源月曆

資源月曆是表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的月曆。規定了項目期間特定的項目資源何時可用以及可用多久。

4.1.5 風險登記冊

登記一些風險事件，因為這些事件可能影響資源的可用性以及對資源的選擇。

4.1.6 活動成本估算

資源的成本可能影響對資源的選擇

4.1.7 事業環境因素

資源所在地、可用性和技能水準可能會影響估算活動資源過程

4.1.8 組織過程資産

影響估算活動資源的有：

• 人員配備的政策和程式
• 租用、購買用品和裝置的政策與程式
• 以往項目中類似工作鎖使用的資源類型的曆史資訊

4.2 估算活動資源的工具與技術

4.2.1 釋出的估算資料

一些組織會定期釋出最新的生産 率資訊與資源機關成本

4.2.2 自下而上的估算

從下到上逐層彙總WBS元件的估算而得到項目估算，優點是很準确，但是比較費時費力

4.2.3 專家判斷

4.2.4 備選方案分析

4.2.5 項目管理軟體

4.3 估算活動資源的輸出

4.3.1 活動資源需求

活動資源需求明确了工作包中每個活動所需的資源類型和數量。

4.3.2 資源分解結構

資源分解結構（Resource Breakdown Structure, RBS）是資源依類别和類型的層級展現。有助于結合資源适用情況，組織與報告項目的進度資料。

• 資源類别包括人力、材料、裝置和用品
• 資源類型包括技能水準、等級水準或适用于項目的其他類型

4.3.3 項目檔案更新

可能需要更新的項目檔案有：

• 活動清單
• 活動屬性
• 資源月曆

五、估算活動持續時間

估算活動持續時間是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工期的過程。

其大緻過程如下圖所示：

在本過程中，首先應該估算出完成活動所需的工作量和計劃投入該活動的資源數量，然後再結合項目月曆和資源，據此計算出完成活動所需的工期。

5.1 估算活動持續時間的輸入

5.1.1 進度管理計劃

進度管理計劃規定了用于估算活動持續時間的方法和準确度，以及其他标準，比如項目更新周期

5.1.2 活動清單

列出了需要進行持續時間估算的所有活動

5.1.3 活動屬性

為估算每個活動的持續時間提供主要輸入

5.1.4 活動資源需求

估算的活動資源需求會對活動持續時間産生影響，因為對于大多數活動來說，所配置設定的資源數量和品質能否到達要求，将對其持續時間有顯著影響

5.1.5 資源月曆

資源月曆中的資源可用性、資源類型和資源性質，都會影響活動的持續時間。

5.1.6 項目範圍說明書

在估算活動持續時間時，需要考慮項目範圍說明書中所列的假設條件和制約因素

5.1.7 風險登記冊

提供了風險清單，以及風險分析和應對規劃的結果

5.1.8 資源分解結構

資源分解結構按照資源類别和資源類型，提供已識别資源的層級結構

5.1.9 事業環境因素群組織過程資産

5.2 估算活動持續時間的工具與技術

5.2.1 專家判斷

Delphi法是最流行的專家評估技術，在沒有曆史資料的情況下，這種方式适用于評定過去與将來，新技術與特定程式之間的差别。其步驟如下：

1. 協調人向各個專家提供項目規格和估計表格
2. 協調人召集小組會與各專家讨論與規模相關的因素
3. 各專家匿名填寫疊代表格
4. 協調人整理出一個估計總結，以疊代表的形式傳回專家
5. 協調人召集小組會，讨論較大的估計差異
6. 專家複查估計總結并在疊代表上送出另一個匿名估計
7. 重複4~6，到達最合适的結果

舉個例子，如這道題：

5.2.2 類比估算法

也就是使用相似活動或者項目的曆史資料，來估算目前活動或者項目，類比估算通常成本較低、耗時較少，但是準确率不高。

5.2.3 參數估算法

利用曆史資料之間的統計關系和其他變量來進行估算，準确性則取決于參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。

比如簡單的計算活動持續時間，也就是通過實施的工作量*完成機關工作量所需的工時來得出活動持續時間

5.2.4 三點估算

也就是确定三個值：最大值、最小值和最可能值（這個值由專家來進行估算）。在不同分布下進行計算，在三點分布中一般選擇用貝塔分布來進行計算。

1.三角分布

三角分布的計算方法是：期望 = （最小值 + 最大值 + 最可能值）/ 3

2.貝塔分布

估計活動的最可能、最樂觀和最悲觀的時間，通過設定權重、運用統計規律來降低曆史估算的不确定性。

三點估算活動完成機率步驟：

1. 計算活動平均值

​ 期望 = (最樂觀時間+最悲觀時間+最可能時間*4)/6

1. 計算标準差

​ 标準差=(最悲觀-最樂觀)/6

​ 方差=(最悲觀-最樂觀)^2/36

1. 繪制分布圖

​

1. 根據問題計算機率

   正态分布是用來求機率的

5.2.5 群體決策技術

是基于團隊的方法，可以提高對估算的責任感，強調的是群策群力

5.2.6 儲備分析

也就是在工作量或者工期的估算中，需要對進度不确定友善進行考慮：

• 應急儲備：“已知-未知”風險，包含在進度基準中的一段持續時間。用于完成未知的工作量
• 管理儲備：“未知-未知”風險，不包括在進度基準中，用來應對項目範圍中不可預見的工作

5.3 估算活動持續時間的輸出

5.3.1 活動持續時間估算

也就是完成某項活動所需要的工時數：

5.3.2 項目檔案更新

• 活動屬性
• 為估算活動持續時間而制定的假設條件，如技能水準、可用性以及估算依據等

六、制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立項目進度模型的過程。

制定可行的項目進度計劃，往往是一個反複進行的過程，需要基于準确的輸入資訊，使用進度模型來确定各項目活動和裡程碑的計劃開始日期和完成日期。下面就來看看這個過程的輸入、工具與技術和輸出

6.1 制定進度計劃的輸入

6.1.1 進度管理計劃

用于制定進度計劃的進度規劃方法和工具，以及推算進度計劃的方法

6.1.2 活動清單

明确了需要在進度模型中包含的活動

6.1.3 活動屬性

提供建立進度模型所需的細節資訊

6.1.4 項目進度網絡圖

包含用于推算進度計劃的緊前和緊後活動的邏輯關系

6.1.5 活動資源需求

明确了每個活動所需的資源類型和數量，用于建立進度模型

6.1.6 資源月曆

包含了資源在項目期間的可用性資訊

6.1.7 活動持續時間估算

是完成個活動所需的工作時段數，用于進度計劃的推算

6.1.8 項目範圍說明書

包含了會影響項目進度計劃制訂的假設條件和制約因素

6.1.9 風險登記冊

包含所有已識别風險的詳細資訊及特征，會影響進度模型

6.1.10 項目人員分派

明确配置設定到每個活動的資源

6.1.11 資源分解結構

提供詳細資訊，有助于開展資源分析和報告資源使用情況

6.1.12 事業環境因素

• 标準
• 溝通管道
• 用于建立進度模型的進度規劃工具

6.1.13 組織過程資産

進度規劃方法論和項目月曆

6.2 制定進度計劃的工具與技術⭐⭐⭐

6.2.1 進度網絡分析

進度網絡分析采用一種或多種進度分析技術，包括：關鍵路徑法、關鍵鍊法、資源優化技術等等

6.2.2 關鍵路徑法

核心是将工作分解結構（WBS）分解的活動按邏輯關系加以整合，統籌計算出整個項目的工期和關鍵路徑。

具體操作是借助網絡圖和各活動所需時間，計算每一項活動的最早或最遲開始和結束時間：

6.2.3 關鍵鍊法

關鍵鍊法是一種進度規劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設定緩沖，以應對資源限制和項目的不确定性。該方法建立在關鍵路徑上，考慮了資源配置設定、資源優化、資源平衡和活動曆時不确定性對關鍵路徑的影響。

關鍵鍊法的核心是引入緩沖和緩沖管理的概念，其中活動持續時間中不再包含安全備援。他将各活動的浮動時間，集中放置在項目進度路徑的特定節點。

• 接駁緩沖：是放置在非關鍵鍊與關鍵鍊的結合點上的時間緩沖，用來保護關鍵鍊不受非關鍵鍊延誤的影響
• 項目緩沖：是防止在關鍵鍊末端的緩沖，用來保證項目不因關鍵鍊的延誤而延誤

6.2.4 資源優化技術

資源優化技術是根據資源供需情況，來調整進度模型的而技術，主要包括兩種：

1. 資源平衡（Resource Leveling）：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據資源制約對開始日期和結束日期進行調整的一種技術。經過資源平衡後，可以提高資源使用率，但可能導緻關鍵路徑延長。

1. 資源平滑（Resource Smoothing）：對進度模型中的活動進行調整，進而使項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。資源平滑不會改變項目關鍵路徑。

6.2.5 模組化技術

模組化技術也就是對資料進行分析，假設情景分析并模拟分析：

6.2.6 提前量與滞後量

1. 提前量：是指相對于緊前活動，緊後活動可以提前的時間量，在進度規劃軟體中，提前量往往表示負數。
2. 滞後量：是指相對于緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量，在進度規劃軟體中，滞後量往往表示正數。

6.2.7 進度壓縮

進度壓縮主要包括跟進和趕工兩種，舉個例子，正常進度計劃如下圖：

1. 快速跟進：增加緊後活動的提前量，使項目盡快開始，是一種以風險換進度的方式（成本超支，進度落後）

1. 趕工：增加資源投入，縮短活動持續時間，是以成本換進度的一種方式。有可能會導緻返工

6.2.8 進度計劃編制工具

比如自動化的進度計劃編制工具，當輸入活動清單、網絡圖後，自動生成開始和結束日期

6.3 制定進度計劃的輸出

6.3.1 進度基準

進度基準是經過準許的項目進度計劃，隻有通過正式的變更控制程式才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。它被相關幹系人接受和準許，其中包含基準開始日期和基準結束日期。此外進度基準也是項目管理計劃的組成部分。

6.3.2 項目進度計劃

項目進度計劃是進度模型的輸出，展示活動之間的互相關聯，以及計劃日期、持續時間、裡程碑和所需資源。項目進度計劃中至少要包括每個活動的計劃開始日期與計劃結束日期。

項目進度計劃可以是概括（有時稱為主進度計劃或裡程碑進度計劃）或詳細的。雖然項目進度計劃可用清單形式，但圖形方式更常見。可采用各種圖形來呈現，比如：

• 橫道圖，也叫做甘特圖。标出獲得的開始時間和結束時間，用橫條表示：

• 裡程碑圖，标出到達裡程碑的時間節點

• 項目進度網絡圖，通常沒有時間刻度，純粹顯示活動及其互相關系。項目進度網絡圖也可以是包含時間刻度的進度網絡圖，是以有時也稱為“邏輯橫道圖”，它是在橫道圖的基礎上加上箭線來表達活動之間的邏輯關系，活動用橫道表示。

6.3.3 進度資料

項目進度模型中的進度資料是用以描述和控制進度計劃的資訊集合。進度資料至少包括裡程碑、活動、活動屬性，以及已知的全部假設條件與制約因素。它是項目進度計劃的輔助資料：

6.3.4 項目月曆

項目月曆中規定了可以開展活動的工作日和工作班次。

6.3.3 項目管理計劃更新

其中更新的内容包括：

• 進度基準
• 進度管理計劃

6.3.4 項目檔案更新

• 活動資源需求
• 活動屬性
• 月曆
• 風險登記冊

七、控制進度

控制進度是監督項目活動狀态，更新項目進展，管理進度基準變更，以實作計劃的過程。本過程的主要作用是，提供發現計劃偏離的方法，進而可以及時采取糾正和預防措施，以降低風險。主要有以下的過程：

7.1 控制進度的輸入

7.1.1 項目管理計劃

項目管理計劃中包含進度管理計劃和進度基準。進度管理計劃描述了應該如何管理和控制項目進度。進度基準與實際結果進行對比，用于判斷是否需要進行變更、采取糾正措施或采取預防措施。

7.1.2 項目進度計劃

指的是最新版本的項目進度計劃，其中用符号标明了截止資料日期的更新情況、已經完成的活動和已經開始的活動。

7.1.3 工作績效資料

是關于項目進展情況的資訊，比如哪些活動已經開始，進展如何等等

7.1.4 項目月曆

對于不同活動需要不同的鞥搜哦時段，是以需要對項目月曆進行更新

7.1.5 進度資料

控制進度過程也需要對進度資料進行審查和更新

7.1.6 組織過程資産

能影響控制進度過程的組織資産有：

• 現有的、正式和非正式的、與進度控制有關的政策、程式和指南
• 進度控制工具
• 可用的監督和報告方法

7.2 控制進度的工具與技術

7.2.1 績效審查

指測量、對比和分析進度、成本績效

7.2.2 項目管理軟體

管理項目的電子軟體

7.2.3 資源優化技術

前一子過程提過，不多贅餘

7.2.4 模組化技術

前一子過程提過，不多贅餘

7.2.5 提前量與滞後量

1. 提前量：是指相對于緊前活動，緊後活動可以提前的時間量，在進度規劃軟體中，提前量往往表示負數。
2. 滞後量：是指相對于緊前活動，緊後活動需要推遲的時間量，在進度規劃軟體中，滞後量往往表示正數。

7.2.6 進度壓縮

前一子過程提過，不多贅餘

7.2.7 進度計劃編制工具

前一子過程提過，不多贅餘

7.3 控制進度的輸出

7.3.1 工作績效資訊

針對WBS元件，比如工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數（SPI）記錄下來，并傳達給幹系人。

7.3.2 進度預測

是根據已有的資訊和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。随着項目執行，應該基于工作績效資訊，更新和重新釋出預測。

7.3.3 變更請求

通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結果和項目範圍或進度調整情況，可能會對進度基準、範圍基準或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。

7.3.4 項目管理計劃更新

需要更新的内容有：

• 進度基準
• 進度管理計劃
• 成本基準

7.3.5 項目檔案更新

需要更新的内容有:

• 進度資料
• 項目進度計劃
• 風險登記冊

7.3.6 組織過程資産更新

需要更新的内容有：

• 偏差的原因
• 采取的糾正措施及其理由
• 從項目進度控制中得到的其他經驗教訓