消費者主權時代，養元飲品步入中年期？

圖檔來源@視覺中國

文｜銀箭财經

不出所料，養元飲品2022年一季度的營收和淨利潤驟降，其中淨利潤同比下滑高達29.10%。

01 健腦宣傳成智商稅，養元飲品的“時代感”營銷水土不服？

每個時代的人都有每個時代的認知局限，就像老一代不懂為何喝咖啡要加燕麥奶一樣，年輕一代也不懂為何“補腦”的六個核桃在以前會那麼火。

事實上，燕麥奶和六個核桃不僅是同一品類的産品，就連爆火的方式也是遵循着營銷為上的邏輯。但長江後浪推前浪，相對于燕麥奶的頻繁出圈，六個核桃的話題度相對而言并不高。

之是以會造成這種現象，主要原因在于兩者的營銷邏輯不同，其背後更是能展現出新老品牌在觀念上的差異，這種差異或許是導緻六個核桃業績欠佳的主要原因。具體來看，展現在以下兩方面。

1.對市場風向的認知度存在偏差：六個核桃更強調飲品的功效，打造“健腦”标簽，而燕麥奶更強調飲品的健康屬性，打造“健康生活”标簽。前者存在面臨智商稅質疑的風險，而後者則順應了消費者的需求。

“經常用腦，常喝六個核桃”，這是六個核桃經典的廣告詞，再加上六合核桃的營銷大都集中在春節、中秋節以及聯考等重要節日，禮品概念較濃，甚至有人一度認為六個核桃是保健品。

健腦的标簽有利有弊，好處在于六個核桃憑借“健腦”的标簽迅速打開了市場，三元飲品也順勢成為了飲料行業的巨頭，但弊端在于其産品本身的功效難以承擔健腦的附加值。用當下的話說，就是智商稅。

有相關機構通過分析六個核桃的碳水化合物和脂肪得出結論，一罐“六個核桃”頂多也就兩個核桃，與其宣傳不符。事實上養元飲品也曾解釋過，“六個核桃”隻是商标，其是一種普通飲料，雖然具有一定的營養功能，但不是保健品，頗有賣雞的公司注冊了“走山”商标賣走山雞的意味。

其實燕麥奶也跟消費者的認知有較大的出入，從成分來看，燕麥奶甚至不如牛奶的營養高，但其賣得更貴也有消費者買單，因為其将營銷重點放在了高纖維、低脂肪、不發胖上，避開智商稅嫌疑的同時，迎合了年輕消費者對零糖、低卡食物的追求。

兩者營銷方式的優劣高下立見，造成這種現象的根本原因或是兩者對市場風向認知度的不同，老牌企業的養元飲品在如何讨好年輕人上或許遠不及新生品牌，而這也為六個核桃之後的營銷轉變效果不佳埋下了伏筆。

2.産品和營銷的局限性導緻其與主流閱聽人群錯位：不同于燕麥奶在小紅書等新營銷管道上的精準營銷，養元飲品似乎依舊在踐行傳統的營銷方式。

雖然燕麥奶和六個核桃同屬于植物蛋白飲料，但消費者似乎很難将兩者聯系在一起，主要原因或是六個核桃的營銷很難被燕麥奶的閱聽人群接收到。

在宣傳上六個核桃一直在遵循傳統的營銷方式，比如蹭聯考熱點推出相應的産品。這類廣告的主要閱聽人群仍是中老年和少年，而非追求精緻生活的白領人群。

雖然六個核桃在小紅書等新營銷平台也有投放廣告，但主打的依舊是健腦标簽，白領人群很難通過關鍵詞搜尋直接接收到六個核桃的宣傳。哪怕是無意刷到，六個核桃的成分表或許也很難吸引年輕一代。

由2021年财報可知，白砂糖依舊是養元飲品的主要材料。據相關機構推算，一罐240ml的六個核桃含糖量達到8.64g左右，相當于人一天需要攝入糖量的三分之一。而六個核桃的無糖款因為營銷錯位和口感問題，也沒有成為現象級爆款。

2021年養元飲品銷售費用為9.64億元，較上期增長59.59%，其中增長的主要原因是廣告費用投入增加。從結果來看，其營銷的投入與收獲似乎并不成正比。

02 新老勢力積極求變，養元飲品竭澤而漁？

相對于豆奶、燕麥奶等新植物蛋白飲品企業，養元飲品最大的弊端在于産品使用場景存在一定的局限性。

比如想起養元飲品，自然會想到補腦，提到涼茶，就能聯想到火鍋等場景。也就是說，消費者或許并不會将這些産品當成正常飲料，而是大多在固定場景或特定季節才會購買，這一弊端的産生是因為企業在營銷時考慮不全面導緻的。

老品牌在宣傳的時候，大都會代入場景。好處在于提高了消費者的代入感，增加了對品牌的記憶點，但壞處在于一旦綁定了标簽，就可能成為企業後續發展的限制。

新晉品牌的特點在于其主打健康生活的标簽，強調産品的日用屬性，将豆奶和燕麥奶打造成了牛奶、早餐的替代品，消費頻次遠高于受場景局限的六個核桃、涼茶等老品牌。

是以，養元飲品要想撕掉消費者對品牌的固有印象，首先要避免新品的場景化營銷。

其實老品牌在宣傳時考慮“不全面”也情有可原。在那個年代，國内飲品市場競争強度相對不高，且各個巨頭邊界感較強，兩者之間互不侵犯，各自深耕屬于自己的領域。在細分領域内，巨頭們的競争壁壘較高，很難被新晉品牌侵占市場。

是以，老品牌一直遵循着國民化的營銷理念：花點錢找個廣告公司制作廣告，然後再到有影響力的電視平台投放，然後就沒有了然後。營銷對于老品牌更像是一錘子的事情，不需要跟着市場潮流的變動随時更改廣告詞。是以，在十幾秒時間内更深入人心的場景化營銷成為了老牌企業的營銷首選。

然而如今KOL達人成為了重要的營銷管道，平民化且長線化的營銷為衆多新晉品牌提供了晉升通道，衆多新品牌脫穎而出，激發了新老勢力的混戰。飲品企業之間的邊界被打破，伊利和蒙牛不再局限于乳業，農夫山泉也不再局限于茶、水，達利食品也推出了豆本豆豆奶切入植物蛋白飲品領域。

在這場新的混戰中，沒有及時轉型或者調整思路的企業，自然就要被“挨打”。雖然自身所在的領域很難被其他品牌侵占，但飲品最大的特點在于可替代性，比如元氣森林氣泡水爆火後，可口可樂的碳酸市場就發生了動蕩。

躺在老本上竭澤而漁不如主動出擊，已經有26年曆史的養元飲品，能夠是否能夠及時轉變思路迎接新時代，我們拭目以待。