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阿裡創始人馬雲9月退休後，媒體問了一個有趣的問題：
為什麼繼任者是财務上的，而不是人力資源部門？
這一部分戳中了很多HR從業者的痛點：
人才和金錢對公司同樣重要。我們必須像管理金錢一樣管理人。
那麼，為什麼儲金的首席财務官要比管家的CHO獲得更多的報酬并獲得更好的發展機會呢？
Shining International北美業務負責人Ivy Baker表示：
"CHRO通常被低估，他們通常隻獲得首席财務官的50%至60%的報酬，在選擇首席執行官繼任者時通常不會考慮CHRO。
Ram Charan的《Meet the People》（我們的第一本書筆記專注于在《Meet People》中拆解靈活組織，具體内容可以點選閱讀"Facebook、海爾、麥肯錫都在用組織形式，到底是怎麼牛逼？一個鏡頭指出了這種異常現象，在對許多國際标杆企業的研究中，他對HR應該如何發揮更大的價值給出了很多建設性的看法。觀察家們通過這篇文章分享了大師最好的幹貨。
Ram Charan将企業人力資源第一把手定義為CHRO，觀察家認為這個定義不适合中國企業，我們更多的是HR的第一手名稱是HRD，HRVP，CPO等，為了避免混淆，觀察者統一稱為HR第一手。
近年來，企業的人力資源都在呼喚轉型和變革，但成果卻可以在少數幾個方面實作。Ram Charan認為，僅靠想法是不夠的，需要着陸方法和持續的行動。
建議從以下方面開始：
1、人力資源第一手要足夠優秀，精通業務是必須的;
2、拆分人力資源部，讓有限的精力去做戰略性、高價值的事情;
3、HR要貼近業務，同時也要吸引優秀的業務人才加入團隊;
4、業務機關有HCBP是不夠的，還要有TVL。
<h1>一、HR第一手不能，公司變革是談不了的</h1>
企業人力資源變革能否成功離不開公司CEO等核心層面的支援，即在頂層組建G3團隊。
但有一個先決條件：
這個HR必須足夠好！
什麼樣的先頭人可以承擔起改造組織和重塑人力資源的責任？
一個很好的例子是Tyco的CHRO Larry Cottesloe，他被首席執行官譽為"最具戰略頭腦的高管之一"。
Cottesloe的成功有幾個關鍵因素：
1、精通商業：這是成為引領變革的上司者的首要條件。
阿裡巴巴首席技術官唐文宏曾表示：
"人力資源不必找到一個專業的人力資源專業人員來照顧它，但你必須找到一個最了解你的公司并了解業務的人。
人力資源上司者了解業務的最佳方式是開展業務，有意識地與第一線的商務人士互動，并在業務和戰略讨論中勇敢地表達自己的觀點。
2、善于發現内部人才并将其放在合适的位置，同時注重外部人才，不斷提高核心人才水準，保持競争優勢;
3、善于組織診斷，發現問題并糾正問題，敢于打破現狀，推動組織變革;
4、勝任G3和懂得與CFO合作：能夠将人力資源與業務營運、企業戰略相結合，在關鍵問題上做出決策;
5、誠實勇敢，敢于講真話，有大局觀，不顧個人利益。
<h1>二、請撤換人力資源部</h1>
許多從業者都明白，人力資源對企業來說可以有更大的價值。
但尴尬的是，人力資源部門花費了大量的時間和精力
薪酬福利，政策體系對這些瑣碎的工作。
Ram Charan将人力資源工作分為兩類：
第一，行政、重複性工作。如薪酬福利、員工激勵、員工協助等。
第二，戰略性、相對創造性的工作。如人才戰略、組織發展、關鍵人才的招聘和培養等等，而這恰恰是為了企業創造更大的工作價值。
将人力資源部門分為兩部分，并将兩種類型的工作分開。
這種想法實際上在中國已經嘗試過了。
例如，華為在2018年提出：
"拿出人力資源部專項經理的原有權限，成立總幹部部門。
一方面，對于重複的，低價值的工作。
通過利用移動網際網路和人工智能、外包和建立共享服務中心（SSC）等技術，這些都指向同一個目标：提高效率。
另一方面，節餘将繼續投資于戰略人力資源工作。
<h1>第三，為什麼HR總是貼近企業？</h1>
人力資源要貼近企業，為企業創造價值，可惜這句口号喊了20多年，到目前為止真的很少。
原因何在？
首先，現有的人力資源部門沒有跟上時代的需求。
過去，很多人把人力資源等同于工資單、福利等行政事務，從業人員都是從人力資源部門畢業的。
現在情況有所不同，根據Shining International最近的一項調查，41%的CHRO表示很難找到精通商業，精通資料的人力資源人才。提高人力資源團隊的業務能力迫在眉睫。
其次，還有一個重要原因，就是那些企業骨幹、戰略人才不願意加入人力資源，覺得人力資源沒有前途，工資低。
你如何解決它？
一個是CEO和HR上司者需要重新定義人力資源的作用，最明顯的是将HR和CFO置于平等地位。
二是人力資源第一把手，突破傳統的招聘思路和管道。
例如，谷歌前首席人才官拉斯洛·伯克（Laszlo Burke）使用"三分之三"的方法來建立人力資源部門，其中三分之一的人具有傳統的人力資源背景，三分之一來自戰略咨詢公司，三分之一來自資料分析專家。
三、雙向旋轉
現在很多公司采用單向輪換制度，可以幫助科班人力資源部了解業務。
但是，這個系統的作用非常有限，HR對業務的了解有限，其他職能人員不願意加入的人力資源問題仍然沒有得到解決。
雙向旋轉是一個比較完善的系統：
允許潛在的人力資源和業務人員雙向輪換，有助于企業加深對組織人才的認識，是吸引優秀業務人才的重要手段。
推進這一制度的實施并不容易，人力部門及其首要不能落地。
上司者親自上司和制定适當的政策非常重要。
例如，要成為人力資源開發人員，您必須具有适當的業務經驗，并且為了成為業務部門的負責人，您必須具有人力資源經驗。
美國健康保險巨頭哈蒙（Harmon）正在通過輪換完成人力資源系統更新。該公司的CHRO Tim Huval在首席執行官的支援下，推動了輪換制度：
鼓勵人力資源和業務骨幹主動去輪崗，輪崗期間留任并給予相應的獎勵，輪崗期滿後可以選擇傳回原部門或其他部門。
其中一位名叫安吉拉·HRM（Angela HRM）的人在健康保險品質部門輪崗一年後回到了HCBP。這次輪換的經曆給了她很多收獲。
"輪崗後，我會從企業上司的角度來考慮人力資源工作，深入思考哪些組織人才舉措最能為企業創造價值;
對于人力資源相關的工作，我不會局限于自己的報告部門和績效目标，而是會主動從整個人力資源體系、公司的整體情況出發，思考如何發展業務，為未來的組織創造更大的價值。"
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四、建立基層事業機關SG3團隊
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高層有一個三人核心小組（G3），為了深化轉型，考慮将G3打入業務部門，即業務、财務、人力資源主管部門G3。
這個群體中的人力資源上司者不僅應該是HCBP，還應該為業務上司者提供建議，而且應該成為關鍵決策的重要推動者。
作者給新角色起了個名字，才值領頭人。
這個TVL的主要職責是什麼？
1、上司組織的人才相關政策，對組織的績效和人才績效負責，但很多人的決策權也在于企業上司;
2、為企業轉型，打造靈活的組織咨詢，今天我們不斷拆除招聘急需的人才，有針對性地進行組織設計;
3、從業務團隊中吸收優秀人才，豐富人力資源團隊。
一個企業的人力資源變化效果如何，組織是否友善起來，看看你的組織機關是否有TVL要知道。
下次，我們将與您分享Black Rock Group如何通過内部人才發展和挖掘成為全球最大的管理公司。請繼續關注第3期，"這家公司在30年内創造了一個神話，Ramcharan用一個字解密了。