重新建構人力資源

雖然人力資源職能的性質和目的多年來一直在變化，但疫情過後大大加速了這一轉變。一家歐洲半導體公司的首席人力資源官表示：“人力資源與研發、銷售或生産等典型核心職能部門一樣，與業務成功息息相關。”要承擔這一新職責，人力資源部門需要進行自我轉型，采用核心業務職能的組織原則和關鍵績效名額。人力資源上司者需要推動更靈活、更流暢的組織，轉變HRBP的角色，并提升員工體驗，并在明确的上司授權下完成這一切。我們并不是說這很容易，組織可能别無選擇。

一、全新的人力資源營運模式

以下情況可能聽起來很熟悉：你的組織忠實地遵循Ulrich模型，人力資源職能在上司層中代表，其職責分為三大支柱：HRBP、SSC和COE。人力資源部門努力傾聽員工的意見，成為變革的推動者，并反映更廣泛的業務戰略。

我們也知道理論并不總是轉化為實踐。對于人力資源部門來說，成為真正的戰略合作夥伴以及員工與組織之間的橋梁從未像現在這樣重要。當談到為未來創造一個更具活力的人才和工作模式時（展覽），未來的人力資源營運模式可能會具有以下特點：

1、通過自動化流程（尤其是傳統的管理任務）和通過數字化提升人力資源，收集、分析和處理員工資料，做出更明智的決策以及通過實施移動自助服務來提高傳遞品質。

不僅在整個公司内，人力資源職能部門内部實作靈活性和流動性。這在實踐中意味着什麼？為人力資源部門建立新的營運模式，打破傳統的三支柱模式，轉而支援可以快速部署以處理關鍵問題和優先事項的專業人員，或者引入靈活部落和小隊模式，例如數字公司中使用的模式。如果沒有人力資源部門的靈活性，我們就無法宣揚靈活性。我們需要打破我們自己組織中的孤島和戴維尤裡奇式的分離，使其更加靈活和快速。

2、将HRBP的重點重新放在為高層管理人員提供建議上，而不是處理可以自動化、推送到自助服務平台或由共享服務中心執行的日常管理任務，這使人力資源HRBP成為真正的戰略合作夥伴。

建立人力資源實踐小組，從頭到尾處理特定的、戰略性的、跨職能的人力資源優先事項，消除戰略任務和事務任務之間通常的分離。需要大規模招聘數字人才？建立一個團隊來完整地執行該過程，而不是将其委托給招聘人員。

3、通過采用類似于零售商定義客戶旅程的方法，圍繞員工體驗進行組織，在這種情況下，通過确定最重要的員工時刻并相應地部署資源。

例如員工的關鍵時刻可能包括招聘流程、入職、績效評估和晉升，人力資源職能的角色和職責可以圍繞它們進行調整。

5、通過賦予HRHRBP雙重角色來虛拟化COE或能力中心。

支援業務的特定領域并建立跨越HR群組織的職能專業化（薪酬福利或組織發展），這建立了工作流實踐組，而不是将HRBP與其“公司”HR同僚分開。如果成功，這種方法甚至可能使COE變得多餘。

6、通過将傳統人力資源任務的責任轉移給直線經理，将業務置于主導地位。

賦予直線經理對招聘和績效評估等流程的決策權和責任在操作上是有意義的，并且通過更具戰略性和承擔增加更大價值的工作，使人力資源職能部門在組織内發揮更大的上司作用。

歐洲和美國的CHRO之間存在一些差異。首先，近60%的歐洲首席人力資源官正在考慮虛拟化能力中心和COE，美國同行都沒有讨論過這個問題。其次，美國首席人力資源官似乎更傾向于将員工旅程作為确定人力資源職能職責和優先事項的機制。第三，歐洲首席人力資源官正計劃讓人力資源HRBP從事專門的職能人力資源主題，通過章節或叢集邏輯将能力虛拟捆綁到虛拟的COE。其原因是許多大型歐洲組織的跨國設定，其中人力資源專業知識分布在多個國家和地區，需要複雜的協作和協調系統。鑒于其國内市場的規模和相關性，許多大型美國組織仍然以美國為中心。

我們仍然傾向于在地理上調整我們的人力資源組織，我們需要接近業務，但當我們需要最好的人力資源專業知識時，我們必須超越地理界限将其聯系起來。

二、從支援轉向上司

轉向這種新的人力資源營運模式——在這種模式下，該職能部門在上司層中占有一席之地，因其在戰略和營運方面發揮的關鍵作用而得到認可——需要做出重大改變。許多公司已經走上了這條道路，并取得了不同程度的成功。我們采訪的首席人力資源官确定了四個重點領域，這些領域将支援這種精細化的方法：

1、提升能力，特别是在靈活性、數字化和使用者體驗設計領域。

靈活性。真正發展組織靈活性需要人力資源職能部門以身作則，通過調整組織結構和引入靈活方法和工具等措施。由于這些不是具有中長期任期的人力資源員工的典型能力，是以這通常需要重大的思維方式轉變。

數字化。技術将繼續在人力資源中發揮重要作用。與其說是将流程數字化以實施新的自助服務工具等，不如說是獲得使用大資料的分析能力。

員工體驗設計。人力資源部門需要将重點從純粹的流程導向轉移到客戶旅程上，并确定員工在與公司互動中的“重要時刻”。

2、采用治理模式，超越戴維尤裡奇式的任務分離，實作跨職能、跨區域和跨部門的協作。随着HR範圍和複雜性的增加，将COE和HRBP分開變得更加困難。HRBP不應繼續隻充當通才，而應專注于某些主題，成為内容擁護者，在全球範圍内應用他們的知識。

3、授權直線經理獨立接管人事上司任務，因為這是最重要的上司職責之一。

招聘和績效評估等關鍵的人力資本任務不應“外包”給人力資源部門，應由直線經理支援，人力資源部門提供工具和指導。

4、重新評估人力資源的自動化水準，并為員工提供“人機界面”，使人際互動增加價值。過去，HR已經自動化了太多的任務，它需要在員工旅程中通常需要個人接觸的點提供真正的人機界面。

實作HR轉型并不容易，但值得付出努力。推動組織更加靈活和流暢，轉變HRBP的角色，提升員工體驗，是發展人力資源營運模式的核心，這不僅有利于職能部門，也有利于更廣泛的組織。

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