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阿里创始人马云9月退休后，媒体问了一个有趣的问题：
为什么继任者是财务上的，而不是人力资源部门？
这一部分戳中了很多HR从业者的痛点：
人才和金钱对公司同样重要。我们必须像管理金钱一样管理人。
那么，为什么储金的首席财务官要比管家的CHO获得更多的报酬并获得更好的发展机会呢？
Shining International北美业务负责人Ivy Baker表示：
"CHRO通常被低估，他们通常只获得首席财务官的50%至60%的报酬，在选择首席执行官继任者时通常不会考虑CHRO。
Ram Charan的《Meet the People》（我们的第一本书笔记专注于在《Meet People》中拆解敏捷组织，具体内容可以点击阅读"Facebook、海尔、麦肯锡都在用组织形式，到底是怎么牛逼？一个镜头指出了这种异常现象，在对许多国际标杆企业的研究中，他对HR应该如何发挥更大的价值给出了很多建设性的看法。观察家们通过这篇文章分享了大师最好的干货。
Ram Charan将企业人力资源第一把手定义为CHRO，观察家认为这个定义不适合中国企业，我们更多的是HR的第一手名称是HRD，HRVP，CPO等，为了避免混淆，观察者统一称为HR第一手。
近年来，企业的人力资源都在呼唤转型和变革，但成果却可以在少数几个方面实现。Ram Charan认为，仅靠想法是不够的，需要着陆方法和持续的行动。
建议从以下方面开始：
1、人力资源第一手要足够优秀，精通业务是必须的;
2、拆分人力资源部，让有限的精力去做战略性、高价值的事情;
3、HR要贴近业务，同时也要吸引优秀的业务人才加入团队;
4、业务单位有HCBP是不够的，还要有TVL。
<h1>一、HR第一手不能，公司变革是谈不了的</h1>
企业人力资源变革能否成功离不开公司CEO等核心层面的支持，即在顶层组建G3团队。
但有一个先决条件：
这个HR必须足够好！
什么样的先头人可以承担起改造组织和重塑人力资源的责任？
一个很好的例子是Tyco的CHRO Larry Cottesloe，他被首席执行官誉为"最具战略头脑的高管之一"。
Cottesloe的成功有几个关键因素：
1、精通商业：这是成为引领变革的领导者的首要条件。
阿里巴巴首席技术官唐文宏曾表示：
"人力资源不必找到一个专业的人力资源专业人员来照顾它，但你必须找到一个最了解你的公司并了解业务的人。
人力资源领导者了解业务的最佳方式是开展业务，有意识地与第一线的商务人士互动，并在业务和战略讨论中勇敢地表达自己的观点。
2、善于发现内部人才并将其放在合适的位置，同时注重外部人才，不断提高核心人才水平，保持竞争优势;
3、善于组织诊断，发现问题并纠正问题，敢于打破现状，推动组织变革;
4、胜任G3和懂得与CFO合作：能够将人力资源与业务运营、企业战略相结合，在关键问题上做出决策;
5、诚实勇敢，敢于讲真话，有大局观，不顾个人利益。
<h1>二、请撤换人力资源部</h1>
许多从业者都明白，人力资源对企业来说可以有更大的价值。
但尴尬的是，人力资源部门花费了大量的时间和精力
薪酬福利，政策体系对这些琐碎的工作。
Ram Charan将人力资源工作分为两类：
第一，行政、重复性工作。如薪酬福利、员工激励、员工协助等。
第二，战略性、相对创造性的工作。如人才战略、组织发展、关键人才的招聘和培养等等，而这恰恰是为了企业创造更大的工作价值。
将人力资源部门分为两部分，并将两种类型的工作分开。
这种想法实际上在中国已经尝试过了。
例如，华为在2018年提出：
"拿出人力资源部专项经理的原有权限，成立总干部部门。
一方面，对于重复的，低价值的工作。
通过利用移动互联网和人工智能、外包和建立共享服务中心（SSC）等技术，这些都指向同一个目标：提高效率。
另一方面，节余将继续投资于战略人力资源工作。
<h1>第三，为什么HR总是贴近企业？</h1>
人力资源要贴近企业，为企业创造价值，可惜这句口号喊了20多年，到目前为止真的很少。
原因何在？
首先，现有的人力资源部门没有跟上时代的需求。
过去，很多人把人力资源等同于工资单、福利等行政事务，从业人员都是从人力资源部门毕业的。
现在情况有所不同，根据Shining International最近的一项调查，41%的CHRO表示很难找到精通商业，精通数据的人力资源人才。提高人力资源团队的业务能力迫在眉睫。
其次，还有一个重要原因，就是那些企业骨干、战略人才不愿意加入人力资源，觉得人力资源没有前途，工资低。
你如何解决它？
一个是CEO和HR领导者需要重新定义人力资源的作用，最明显的是将HR和CFO置于平等地位。
二是人力资源第一把手，突破传统的招聘思路和渠道。
例如，谷歌前首席人才官拉斯洛·伯克（Laszlo Burke）使用"三分之三"的方法来建立人力资源部门，其中三分之一的人具有传统的人力资源背景，三分之一来自战略咨询公司，三分之一来自数据分析专家。
三、双向旋转
现在很多公司采用单向轮换制度，可以帮助科班人力资源部了解业务。
但是，这个系统的作用非常有限，HR对业务的了解有限，其他职能人员不愿意加入的人力资源问题仍然没有得到解决。
双向旋转是一个比较完善的系统：
允许潜在的人力资源和业务人员双向轮换，有助于企业加深对组织人才的认识，是吸引优秀业务人才的重要手段。
推进这一制度的实施并不容易，人力部门及其首要不能落地。
领导者亲自领导和制定适当的政策非常重要。
例如，要成为人力资源开发人员，您必须具有适当的业务经验，并且为了成为业务部门的负责人，您必须具有人力资源经验。
美国健康保险巨头哈蒙（Harmon）正在通过轮换完成人力资源系统升级。该公司的CHRO Tim Huval在首席执行官的支持下，推动了轮换制度：
鼓励人力资源和业务骨干主动去轮岗，轮岗期间留任并给予相应的奖励，轮岗期满后可以选择返回原部门或其他部门。
其中一位名叫安吉拉·HRM（Angela HRM）的人在健康保险质量部门轮岗一年后回到了HCBP。这次轮换的经历给了她很多收获。
"轮岗后，我会从企业领导的角度来考虑人力资源工作，深入思考哪些组织人才举措最能为企业创造价值;
对于人力资源相关的工作，我不会局限于自己的报告部门和绩效目标，而是会主动从整个人力资源体系、公司的整体情况出发，思考如何发展业务，为未来的组织创造更大的价值。"
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四、建立基层事业单位SG3团队
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高层有一个三人核心小组（G3），为了深化转型，考虑将G3打入业务部门，即业务、财务、人力资源主管部门G3。
这个群体中的人力资源领导者不仅应该是HCBP，还应该为业务领导者提供建议，而且应该成为关键决策的重要推动者。
作者给新角色起了个名字，才值领头人。
这个TVL的主要职责是什么？
1、领导组织的人才相关政策，对组织的绩效和人才绩效负责，但很多人的决策权也在于企业领导;
2、为企业转型，打造敏捷的组织咨询，今天我们不断拆除招聘急需的人才，有针对性地进行组织设计;
3、从业务团队中吸收优秀人才，丰富人力资源团队。
一个企业的人力资源变化效果如何，组织是否方便起来，看看你的组织单位是否有TVL要知道。
下次，我们将与您分享Black Rock Group如何通过内部人才发展和挖掘成为全球最大的管理公司。请继续关注第3期，"这家公司在30年内创造了一个神话，Ramcharan用一个字解密了。