王如晨/文
2022年的快手（HK1024），正站在一個關鍵的轉折點上。
半個多月來，從内容拓展、流量合作、品牌入駐到場景滲透，從平台治理到組織激勵等等，這家公司的動作令人目不暇接。
這一幕幕隐含着怎樣的意圖？
孤立看，近似過去幾年的營銷政策。不過，當我們結合财報資訊，将它們置于同一平面，就就會發現種種動作并非孤立，而是一套協同多重要素的增長方法論。
短期，它會指向IPO後一個關鍵節點，即“年内季度國内業務調整後利潤為正”。長期，則會沉澱面向未來的全鍊路數字化服務能力。
如何了解新财年增長方法論以及它對長短期目标的影響？
首先基于年報審視一下快手截至此刻的基本面，看看機會與挑戰。
一、收入結構顯著轉換，線上營銷已超直播。
這扭轉了幾年來過度依賴直播的印象。同時進一步消除了外界對該行業遭受監管帶來的疑慮。此外，電商等業務亦穩健增長。
二、私域強勁，持續破解使用者增量與流量見頂考驗。
Q4，DAU、MAU分别達3.233億、5.78億。但更具說服力的名額則是：截至2021年底，快手應用互關使用者對數累計超163億對；使用者時長達119分鐘；電商複購率高居70%以上。後三個名額揭示了快手平台破解使用者增量與流量見頂考驗的秘密。
三、社群屬性強化，品類持續擴充，商家日益多元，營運機制與商業模式步入更新期。
日益完整的品類，加上社群屬性與種草機制，正驅動快手更新整個商業模式，形成“種草到拔草”的完整閉環，推動快手成為業内少見的真正“品效合一”的數字營銷平台，進而進一步壯大交易業務與廣告版圖。據說，2022年，快手線上營銷目标是590億。這一數字應該位居中國網際網路業前五。即位居阿裡、位元組、騰訊、百度之後。
這是快手2021年給我留下的三個最深印象。
但也有被動面。主要展現為沉重的營銷成本、使用者增長、經營效率等方面。
其中，使用者增長始終是一大挑戰。這也是當初IPO時招股書強調甚多的内容。快手每季都無法忽視這名額（整體規模、日活、月活）。
一重原因在于，這是網際網路公司估值核心次元；另一重，相比抖音，快手使用者過往更多分布在下沉市場，某種程度上，跟拼多多重疊較多，向上滲透的挑戰也近似。
但拉新不是一個孤立的行動。若供給端無法比對，很難留存、轉化。同期，我們看到，快手除了強化種草，于内容、電商、本地生活等品類擴充非常積極。拉新其實涉及B、C兩端的系統能力建設，各種成本較高。這也是快手2021年巨虧的核心原因（另一部分為公允價值變化所緻）。
它也反映着資料、技術、經營、組織協同層面的挑戰。
當使用者規模上來，種草、内容建設、品類擴充富有成效後，最大的挑戰之一就是平台臃腫、複雜、效率走低，使用者體驗備受考驗。這也是淘寶、美團、百度、位元組乃至微信、支付寶等關鍵入口的整體挑戰。
展現在微觀面，與底層資料未真正打通有關，中觀面則是整個組織缺乏靈活。最終它們都會反映在經營效率與毛利上。
這其實也是一個公司規模擴大、組織複雜後的挑戰。外界隻會看營銷費用，以為它在燒錢，其實是一種成長的煩惱。過去一年，這家公司經曆了高頻的組織架構更新，目的正是化解這重挑戰。
另一大挑戰則在于，數字化風潮已經确立，而截至目前，除了數字營銷領域已成軍，快手尚未在縱深的行業場景确立差異化競争力，也沒有相對清晰的2B基座與行業數字化版圖。
可以這麼說，過往以拉新驅動整個供給側擴充實作轉化，進而提升系統能力建設的路徑，到了更新一刻。快手必須更加兼顧整體，走向全要素生産率，強化精細化營運，提升經營效率與組織協同，借此沉澱完整的全鍊路數字化服務能力。如此，才能最大限度地降低各種交易成本。
那麼，為化解虧損與上述系統挑戰，快手新财年方法論到底如何呢？
快手确實回答了以下兩大問題：
其一，關于短期虧損如何收窄；
其二，隐含中長期目标的整體戰略。
第一個話題很緊迫，确實到了必須回答的時刻。
年初上任的快手CFO金秉在财報分析師會上強調，對實作年内季度國内業務調整後淨利轉正非常有信心，路徑也“非常明确”。
基本可用“開源節流”描述。
“節流”主要展現在費用、成本管控上。
比如，在去年Q3基礎上，将進一步優化單使用者獲客成本，降低DAU維系成本。同時降低2022年銷售與營銷支出，絕對值不高于去年。此外，還将優化帶寬、伺服器、折舊攤銷等成本。他亦提到内容投入，用了“小幅增加”一詞，強調會謹慎評估ROI。
“開源”則主要展現在廣告與電商等高毛利業務占比提升上。
第二個話題，快手并未明确定義出“方法論”。但完整邏輯就在财報中，那就是“業務前景”部分。
快手明确地強調了願景，即“借助獨特的業務主張及能力，緻力于通過推動數字經濟發展和産業更新來創造社會價值”，而角色定位則是“以短視訊及直播作為基礎設施，為更多使用者和行業參與者提供一個優質、高效及便捷的服務與解決方案”。
顯然着眼的是整個數字經濟服務立場。短視訊與直播雖被定義為“基礎設施”，但已不能完整涵括快手整個業務版圖與整體價值。
當然，我們更看重這一刻它采取的落地政策。它藏在财報描述的四個重點關注及投資的領域。
其一，普惠的流量配置設定及私域優勢；
其二，差異化内容與内容營運能力；
其三，優化算法，繼續增加平台使用者消費，強化推薦機制；
其四，拓展新的應用場景。
你可能覺得這描述并不新奇，之前已強調多次。
但誇克認為，此刻，它們不是孤立的子產品，而是一組完整的政策，也是一組增長飛輪。
它不僅回答了快手2022财年關鍵問題，還面向未來埋下了新種子。未來幾年，快手業務版圖将發生關鍵的變化。
讓我們看看這組飛輪的内在邏輯：
一、多元度的增長機制。
先看私域。
上面提到，2022年，為實作年内季度國内業務調整後扭虧為盈，快手會降低營銷費用。若無其他配套，拉新動力或走弱。強化私域與普惠的流量營運，能化解所謂人口紅利、流量見頂挑戰，走向穩健增量基礎上的存量精耕。
這效應不止着眼使用者，還事關電商、直播及廣告業務增長。快手私域最大價值在于，同等使用者規模下，它的社群屬性、互相關注對數，能創造更高更穩定的轉化，随着品類增加，未來，還會帶來更多交叉銷售機會。
内容次元同樣如此。半個月來，快手内容建設出現新動向：瑜亮大叔激活的現象級二次元話題，隐含着全新的内容生成力，對着Z世代發出召喚；快手娛樂打造的明星IP劇場《30+的我們》，帶有原創、長尾性質的IP開掘，它不同于傳統版權采購。這不僅有利于拉新，降低成本，還将有利于廣告業務提升。因為，創新的内容會進一步提升使用者時長。
當然更有算法優化。它将會精準撮合供需兩端，強化電商交易，同時推動平台走向全域、品效合一的數字化營銷，壯大廣告業務規模。
如此，應能體會到，它其實是一種綜合的增長機制，分别回答了使用者、核心業務如何增長，毛利率如何提升等關鍵問題。
這都是投資人最為關注的短期名額。
二、算法驅動商業模式更新，走向完整、原生的商業閉環，提升經營效率。
上面說，私域、内容、算法、場景四大方向并非孤立，而是一組完整飛輪。着眼點正是算法的底層協同邏輯。
它建立在資料、技術、業務打通基礎上，既能實作C端千人千面，也能精準撮合交易，推動消費，更能真正實作快手“種草-養草-拔草”的完整商業閉環。
快手之前也強調閉環。但我們認為，過往兩年，尤其IPO後，随着内容、商品、服務品類/SKU大幅擴充，商家數量與多樣性增加，如果沒有算法的持續更新，将很難應對平台複雜性帶來的使用者體驗挑戰。如此，很難稱得上真正意義上的閉環，“品效合一”數字營銷服務也會遭遇遭遇困惑。
這是投資人關注的焦點問題之一。過去幾個月，阿裡媽媽、巨量引擎、百度、美團等多家平台都在持續更新算法，從線上營銷轉換為營銷力、經營力等概念，它背後側重的是全鍊路數字化服務，而算法、精準推薦正是核心能力。
快手線上營銷已成為第一大主業。我們判斷，随着算法更新，2022财年，它極有可能圍繞現有的磁力引擎落實組織更新，有望誕生更強的數字營銷平台，賦能品牌商家、廣告主。
無疑，這也會驅動快手提升決策與經營效率，推動整個商業模式的更新。
三、新場景裡的全鍊路數字化探索深意。
拓展應用場景的表述似乎并無新意。電商、本地生活次元，本身就是場景拓展。而且兩條賽道規模都很龐大。
财報中，快手對直播電商抱有較高期待。聯合創始人、CEO程一笑強調，長看，該行業GMV有望達6萬億。而基于私域的信任電商價值不可替代。截至上财年，就營收占比來說，快手電商還無法稱為主業。2022年，借助私域、算法及品類擴張，它的規模有望進一步壯大。
不過，快手電商規模化也是個謹慎話題。因為短期規模化隐含着較高的成本。快手面臨模式選擇問題，開放運作有利于提升GMV，但很多品類履約要求、體驗要求較高。而自營則很難回避基礎設施的投資。亞馬遜、京東此前虧損多年。此刻，美團“零售+科技”戰略下的巨虧，背後也與倉儲投資有關。
快手将短視訊與直播定義為基礎設施。後者承載的行業空間剛剛打開。快手不太可能複制傳統電商發展路徑：一是投資較重；二是它需要持續探索與私域、内容協同一體的原生的信任電商模式。
如此，快手業務版圖與發展象限中，就缺少更具想象的空間。
直播仍會增長，但已步入成熟；線上營銷潛力大，會持續優化整體毛利，扮演着未來幾年市值管理核心；電商業務目前增幅較快，2021年快手小店表現出色，但整個信任電商仍需要進一步探索。老實說，三個象限都近明火，而投資人更關注硝煙與新的想象空間。
當許多平台紛紛強化雲計算、行業數字化并以獨立組織架構落地2B服務時，快手同樣到了建構全鍊路數字化服務體系的時刻。
切入2B服務尤其行業數字化，一個無法忽視的條件是，你須有優勢場景，借此打穿縱深，沉澱完整能力，然後賦能更多行業。
快手選擇了什麼呢？
我們欣喜地發現，它沒有旁逸斜出，而是回到了基礎土壤。
那就是最近我們看到的快手藍領招聘更新計劃。官方的描述如此這般：以快手原直播招聘平台“快招工”為基礎，通過引入代營運商、服務商、公會、直播達人、勞務派遣機構、勞務中介公司、企業等搭建招聘生态圈,推動藍領招聘從機構入駐、職位上架、内容營運、線索轉化、員工入職、履約保障等全鍊路數字化。
一些人可能覺得不夠性感。因為，許多同業習慣選擇那種高頻剛需的生活服務。比如美團的“吃”場景就很典型。
但在我看來，藍領招聘正是快手的核心優勢場景：
1、這群體與快手使用者有較多重疊，可平滑、自然地接受直播招聘服務。
事實上，年初“快招工”平台推出時，很快就吸引大量企業，包括甯德時代、理想汽車、小牛電動等一衆名企。
2、一個尚未被數字化的巨大的藍海。
長期以來，幾乎所有主力招聘平台都側重白領，尤其教育程度、國際化程度較高的人才。規模更為龐大的藍領市場，招聘呈現為碎片化，缺少面向廣人群、更為高效比對的平台。
由于近年中國産業結構調整，尤其制造業加速遷移，加重了“用工荒”困境。
短視訊、直播平台的崛起，為這一龐大的群體創造了普惠的數字化服務機制。快手崛起于下沉市場的特質，加上普惠的流量生成能力，它與這種龐大需求高度契合。
很多平台的使用者規模遠大于快手，但在這一次元，快手立場、基礎使用者群、品牌形象、政策定位更為清晰。
3、已經吹起的政策風口。
無須展開。隻要結合過往一段中國線上教育/教培行業的整頓，以及中國基礎教育開始朝職業教育傾斜的變革現實，就能意識到，未來多年，中國藍領人才就業大軍的規模。
快手已站在一個巨大的風口之上。
不過，我們更為關注的是，這一領域之于快手未來數字化能力的沉澱價值。
這一領域覆寫細分行業甚多，鍊條甚長，河道甚寬。它幾乎可将快手現有能力要素融彙其中，打穿縱深，建立全鍊路的服務機制。而招聘環節還隻是切口，随着使用者增長，以及商家/品牌企業、平台TP及合作夥伴的落戶，快手應會進一步拓展邊界，建立更為開放的藍領經濟生态。
一旦步入持續穩定的營運，它将為快手沉澱出完整的數字化能力，進而向更多行業輸出。
可以這麼說，“藍領經濟”之于快手，正如“吃”之于美團。民以食為天，它決定了美團生态的韌性、安全性、長尾效應。同樣，藍領是中國整個社會發展的基礎土壤，服務好這個群體，不止符合商業訴求，還有利于大國國民經濟的可持續性、穩定性、創新力。
這一行業場景，有望為快手打開新一輪增長動能轉換的樞紐。這當然會成為投資人與資本市場關注的焦點之一。
而在整個業務版圖中，鑒于這一場景的全鍊路服務與生态價值，未來，快手應該不排除推動其走向獨立，甚至尋求變現。相比此前的線上教育，藍領經濟無論商業價值還是社會價值，都更富想象空間。而随着生态持續開放，快手平台應會孵化更多垂直賽道商機。
如此，快手業務象限，就更為完整，更富長短期發展的節奏。
不過，一個平台越是富有想象空間，商業化程序就越不可能一帆風順。
快手上一階段的挑戰，集中在使用者增長與轉化、營收結構轉換與規模化，以及平台商業模式閉環上，此刻，它需要兼顧長短期目标，走向結構性、内生性、高品質的增長周期。
使用者、營收、毛利當然重要。但快手增長動能不是單一環節。它更重全要素生産率。未來的挑戰，會集中在技術、資料智能、商業模式、戰略定力、人才、組織力、上司力乃至文化層面。
種種挑戰中，若要選擇最為根本的次元，誇克認為在于兩重：
1、戰略定力；
2、組織力與上司力。
兩者決定了一個公司能否真正平衡好長短期目标，在一個複雜、不确定性周期，堅定方向，積極創新，敢于投入，而不被短期業績、資本市場裹挾，喪失長期的戰略目标。
2021年以來，快手經曆了多輪組織架構更新。
先是去年6月底，原增長業務集中統籌，打通了使用者和産品資料，推薦更精準，留存率、使用者體驗得以持續提升；9月，快手從職能型架構走向事業部制架構，形成“主站+四大事業部+四條職能線+一個業務規劃中心”的結構，既能釋放各單元活力與自主性，有利于增長并發掘新人，又能加速業務閉環，提升經營效率。接着，10月，兩名創始人角色分工，宿華任董事長，程一笑任CEO，既有利于提升組織效率和管理效率，促進整體發展，又提升了公司治理與透明度。
今年1月，金秉履新CFO職位。這一角色，有利于推動快手管控成本，強化内控，走向精細化營運，同時發現新的投融資機會；3月國際化事業部設立商業化部，比對快手整體組織架構BU化，有利于提升組織效率。
快手可能是同期中國網際網路企業組織更新最為密集的公司了。
強調這一面，是要你看到組織架構更新帶來的競争力。
你知道，有人經常拿快手與抖音比。
從形态看，它們确實相近。由于抖音使用者規模、電商體量領先。加上背後富爸爸，外界對快手的未來充滿疑慮。
其實是個僞命題。快手與抖音的基礎商業邏輯并不相同。尤其私域與普惠流量的分發機制，它已使得雙方走向差異化之路。
而我們更重視一個平台組織決策的獨立性。
抖音雖大，也富有生态魅力，但至少可見的未來，它不可能超越或獨立于位元組生态之外，它必須首先服務于母體的生态訴求。如此，它的成長、決策鍊路與效率，就很難保證真正的獨立性。
快手沒有富爸爸。但它保持着較高的獨立形态，而不是嵌入某個母體的功能子產品。在長期戰略、組織力、上司力、決策效率上，将比抖音擁有更高的獨立性與自主性。
這話題經常讓我想起美團與餓了麼博弈。後者也有富爸爸，但必須服從整體戰略，一個變局時刻，很難維持獨立的發展路徑。最終它與美團形成巨大分野。截至目前，美團恐怕已不再将餓了麼視為整體對标的同業了吧。王興着眼的是全球視野的數字經濟巨頭。
快手與抖音的博弈邏輯相近。雖不敢預言未來格局，至少目前，快手展示了創新力、生态開放、戰略定力、長期主義精神以及巨大的想象空間。
2022年的快手，确實正站在一個關鍵的轉折點上。
相比這一節點的價值，“年内季度國内業務調整後利潤轉正”的目标，不過是一個小插曲。它更像是快手IPO後，面向投資人施出的微笑與撫慰。畫外音就是：我随時都有盈利的能力，但我必須奮力前行。在這個視角上，再回頭看去年以來的系列組織更新，可以說，快手内心應該也經曆了持續堅定長期主義信仰的過程。