229.94億，這是達利食品2021年的營收規模，相較上一年增長了6.4%。
早在2015年，這家公司淨利潤就已超過康師傅，甚至是統一的3.54倍。但相較于後兩者的品牌知名度，達利食品卻低調得有些過分。
翻閱網絡上對于達利食品的報道，最明顯的标簽是并不友好的形容詞——“山寨”，還一度被譽為中國山寨食品之王。
當然，業内比較克制的說法是将其稱之為“跟随政策”。
2002年，達利食品推出了第一個超級大單品達利園，主要跟随的對象便是南韓好麗友。
2003年，達利食品推出薯片産品可比克，跟随品客、樂事。
2004年，達利食品推出烘焙餅幹好吃點，跟随億滋國際。
2006年，達利食品推出涼茶品牌和其正、牛奶果昔飲品優先乳等飲料，分别跟随王老吉和營養快線。
2013年，達利食品推出功能飲料樂虎，跟随紅牛。
2014年，達利食品推出高端烘焙品牌藍帝堡，跟随的是皇冠丹麥曲奇。
2017年，達利食品推出植物蛋白飲料豆本豆，跟随維他奶。
而在各細分領域，達利園蛋黃派是糕點類第一，可比克是薯片類第三，和其正是涼茶類第三，好吃點、樂虎也在相應品類中位居TOP3。
跟随，開始成為一種商業模式。
原創則死
對于跟随政策，我曾在2018年請教過商業模式設計專家鄭翔洲。其表示，“模式的原創是不被推薦的，它的成功機率太低了。在商業的博弈中，過于超前的商業模式直接運用在市場上，并不會得到好的經濟效益，畢竟市場教育的成本是很大的。”
比如在同樣在日本市場，索尼走創新路線，松下走模仿政策。松下模仿索尼的産品，并進行改良發展。是以索尼走下坡路了，松下還活得不錯。
一味追求百分之百原創，做最好，就是沖在前面擋子彈的。商業模式的創新，就應該“模仿+改良”。
鄭翔洲曾在演講中舉過不少案例。像微軟，沒有一樣東西來自原創，Windows、Office都源于改良。
運用好這種“模仿+改良”的模式，幾乎是所有大消費品牌創新的關鍵。
聯合利華，最先在洗衣粉的基礎上推出了洗衣凝珠。而這個創新，可能來自咖啡産業的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面寫着“襯衣1塊、牛仔褲2塊、棉大衣3塊”。
就像咖啡加糖一樣，消費者難以把控的粉末定量被優化成了塊狀定量，使用體驗就此提升。
很多時候，看似與你無關的行業，甚至是某一行業被摒棄的政策，很可能在你所在的行業創造巨大的價值。
特斯拉，創業初期最大的問題就是電池技術。當時，儲能電池價格每千瓦時600美元，一輛電動汽車需要85千瓦時的電池，相應成本5萬美元。這樣一來，汽車最終的價格肯定是一般消費者難以支付的。
之後，特斯拉把視線轉到了筆記本電腦領域，将松下筆記本電池的管理程式應用在汽車之上。也就是說，現在的特斯拉車主，實際上坐在了一排排筆記本上面。
但通過這樣的跟随+改良，特斯拉每千瓦時電池成本能夠降低56%，續航裡程提升54%，投資生産成本将下降69%。
這樣的模式也是南韓三星所倡導的。研發産品時，這個企業并不是一股腦在鑽研，它首先花錢買技術，自己隻做一點設計和修補。
三星集團前會長李健熙曾說，付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。
跟随有道
不是所有品牌的跟随政策，都是有效的。
大家常舉的案例是“一直在模仿”娃哈哈。例如營養快線模仿小洋人、啟力模仿紅牛、HELLO-C模仿農夫山泉的水溶C100……但從最終的結果來看，除了營養快線表現不錯，多數連品類前五、前十的位置都搶不到。
同樣的政策，達利食品為什麼能夠取得成功？這個問題，優勢資本（西南）董事總經理唐亮曾給出過較為全面的回答。其表示，達利背後隐藏着更深層次的商業模式設計，主要包括三個關鍵點：
第一，踐行定位理論。
定位理論關注的是品牌意義，即顧客心智中代表的那個品類。比如一說到可樂，消費者能馬上想到可口可樂。在多品類涉及時，定位理論推崇使用不同的品牌，用不同的品牌做不同的事情。
寶潔就是典型代表，當旗下洗髮乳品牌飄柔老化後，其頂級護理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。反面教材則是霸王，中藥世家霸王洗髮乳推出過涼茶，但依舊是用的“霸王”品牌，很顯然這瓶涼茶給消費者的感覺是自帶洗髮乳味。
達利食品，還被稱為食品界的寶潔，不同的品類用不同的品牌，選用不同的代言人搞大一個品牌再投入下一個品類，單點逐一突出。
第二，主打低價戰略。
達利食品走低端路線，在其營收占比超過90%的經銷商管道中，壓低出廠價成為取勝關鍵。
通過當年達利食品招股書的資料，其給予經銷商的出廠價，僅為零售價的50%左右。而三錢資料實驗室顯示，這個資料在加多寶那裡大于55%，旺旺和蒙牛蒂蘭聖雪超過60%。
更低的出廠價，意味着達利食品給予經銷商的讓利更多。
而在經銷商那裡，也有一道選擇題：廠家給予更高毛利，自己承受高銷售費用；廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。
結論是，經銷商更願意選擇前者，先把高毛利拿到。這決定管道商更願意推廣及銷售達利食品的産品。
第三，低物流費用。
低價，最終将降低利潤，達利又是如何找回這部分利潤的？答案是物流成本
在達利食品的官網中，有一段話被突出了，“在成都設廠（1997年）是達利食品曆史上的轉折點”。而目前，達利食品在全國18個省區建立21家子公司共36個食品、飲料生産基地，1個馬鈴薯全粉生産基地，進而使得每一個工廠都距離終端更近。
要知道，對全國性品牌而言，物流費占營收的比重普遍高于5%。而達利食品物流費用占營收的比重一直低于2.5%。
除此之外，在“管道為王，終端制勝”的食品行業，達利有一個傳統管道、現代零售管道、特通管道、餐飲管道和電商管道多管齊下，讓業界羨慕的黃金銷售網絡。
興業證券一份産業報告就顯示，達利食品以傳統管道為主（銷售額占比約三分之二），現代管道（約四分之一）和電商管道（約8%）共同發力。
截至2020年末，公司有5779名經銷商，12302名專職銷售人員維持及支援兩三百萬個銷售點。
這些管道是達利食品新出單品面市的保障。以樂虎為例，推出這款新品時，達利給商超支付了高額的陳列費，以迅速占領商超管道和大量三四線城市及鄉鎮市場。此外，其還采取“粘連戰術”，借助龐大的經銷商網絡迅速跟進，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。
很快，樂虎便跻身行業前三。
周期之殇
跟随政策持續化遇到了兩個問題：
第一，如何保證企業能夠長期持續實作“模仿+改良”的有效性？
第二，如何延長各個品類大單品的生命周期？
用現在的話來說，這考驗品牌的貨品全生命周期的管理能力——即一方面盡可能延長貨品生命周期；另一方面不斷探索第二增長曲線，實作一個又一個的新品打爆疊加，跨越品牌增長的非連續性。
達利食品也不得不回答這兩個問題。早在2015年，這家公司的收入和淨利潤增幅就出現了下滑，其當年收入和淨利潤分别為168.65億和29.12億，同比增長13.2%和40.24%，增幅減少了3%和34%。
到了2021年，達利食品盡管營收再創新高，但淨利同比下降3.2%至37.25億。這是達利食品自2012年披露業績以來，首次出現年度淨利潤負增長。
周期之下，達利低頭。
對于淨利下滑，達利食品給出的解釋是，原材料價格上漲，休閑食品闆塊對部分低毛利産品進行價格調整，但由于管道對提價的傳導反應時間，周轉有短期影響，是以下半年休閑食品銷售出現輕微下滑。
但不可否認的是，推出了近10年的達利園、可比克、好吃點等單品已然進入了品牌老化階段，并沒有吸引到多少以95後、00後為主力的消費人群。這三者構成的休閑食品闆塊，達利食品規模最大的業務闆塊，卻在2021年出現了2.7%的營收下滑。
産品終有生命周期，在可比克等單品走向老化的同時，達利食品新的大單品也在湧現。比如，近5年内推出的新單品美焙辰、豆本豆，與其構成的家庭消費闆塊，成為了達利食品重點發力的闆塊。财報顯示，2021年該闆塊營收同比上漲22.7%；其中美焙辰營收13.90億，同比提升33.5%，豆本豆營收22.45億，同比提升16.8%。
不難看出，美焙辰、豆本豆可能成為達利食品跨越周期的第二增長曲線。
可惜的是，美焙辰所代表的短保面包領域，技術門檻較低，在它面前是中國面包第一股、深藏東北的隐形冠軍桃李面包。而市占率達到23%的豆本豆，也曾有經銷商爆料口頭和書面允諾均不作數、過期食品無法幫忙處理等問題，甚至有經銷商是以破産。
這兩個大單品是否穿越的破局點？又是否能夠再度保持10年的生命周期？作為中國最成功的山寨公司之一，達利食品最終能否借助“複制+改良”的跟随政策持續增長？
一切都需要時間來回答。