亞馬遜CEO釋出年度股東信：15個月實作3年預測增長

騰訊科技訊 4月15日消息，去年成為亞馬遜首席執行官的安迪·傑西（Andy Jassy）周四釋出了他的第一封緻股東的年度信。這封信總結了亞馬遜在2021年的表現，并概述了其未來的目标。在傑西的信中，他首先贊揚了亞馬遜雲計算服務AWS在疫情期間幫助企業的作用--這是傑西熟悉的主題，他之前的角色是AWS的首席執行官。這封信還讨論了一些熟悉的話題，如供應鍊中斷、勞動力短缺以及亞馬遜專注于更快地推出更多金牌會員套餐。

以下為亞馬遜年度股東信全文：

親愛的股東們：

在亞馬遜的過去25年裡，我有機會為員工、客戶和合作夥伴撰寫許多叙事、電子郵件、信件和主題演講。但是，這是我第一次有幸以亞馬遜首席執行官的身份寫年度股東信。傑夫對這些信設定了很高的标準，我會努力讓它們值得一讀。

當疫情于2020年初爆發時，很少有人認為它會像現在這樣規模龐大或長期運作。在那之前，亞馬遜在世界上扮演的任何角色都被進一步放大了，因為大多數實體場所長時間關閉，人們整天呆在家裡。這意味着數億人依賴亞馬遜提供個人防護裝置、食物、衣服和其他各種物品，幫助他們度過這個前所未有的時代。企業和政府也不得不幾乎在一夜之間從與同僚和本地技術合作轉變為遠端工作。AWS在實作業務連續性方面發揮了重要作用。無論公司看到了異常的需求高峰，還是随着外部消費的減少需求迅速減少，雲快速擴充和縮減容量的彈性以及AWS不同尋常的廣泛功能都幫助數百萬公司适應了這些困難的環境。

在疫情期間，我們的AWS和消費者業務有着不同的需求軌迹。在疫情的第一年，AWS營收繼續快速增長--2020年營收達到350億美元，同比增長30%--但低于2019年同比增長37%。這部分是由于許多企業遇到的不确定性和需求放緩，但也部分是因為我們幫助公司優化其AWS足迹以節省資金。與此同時，企業在後退一步，決定它們希望疫情帶來哪些變化。許多人得出結論，他們不想繼續自己管理他們的技術基礎架構，并決定加快向雲的遷移。衆多公司的這種轉變（随着經濟複蘇）幫助AWS的收入增長在2021年重新加速至同比37%。

相反，我們的消費者營收在2020年大幅增長。2020年，亞馬遜的北美和國際消費者營收在2019年2450億美元的巨大收入基礎上同比增長39%；這種非凡的增長延續到了2021年，2021年第一季度年營收同比增長43%。這些數字令人震驚。我們在大約15個月的時間裡實作了相當于3年預測的增長。

随着世界從2021年第二季度末開始再次開放，越來越多的人冒險外出就餐、購物和旅行，消費者支出重新分布在更多實體上。我們不确定2021年會發生什麼，但我們繼續以兩位數百分比的速度增長（兩年消費者複合年增長率為29%）這一事實令人鼓舞，因為客戶欣賞亞馬遜在疫情期間為他們所扮演的角色，并開始使用亞馬遜進行更多的家庭采購。

這種增長也帶來了短期的物流和成本挑戰。我們花了亞馬遜的前25年建立了一個非常大的履約網絡，然後不得不在最後24個月翻一番，以滿足客戶需求。當我們将這一新産能上線時，勞動力市場相當緊張，這使得接收我們的供應商和賣家想要發送給我們的所有庫存以及像我們通常所做的那樣将這些庫存放在離客戶最近的地方都變得很困難。加上海運、空運和卡車運輸能力變得越來越稀缺和昂貴，這就産生了額外的運輸和生産成本。供應鍊遭到了前所未有的破壞。我們希望随着2021年接近尾聲，新冠肺炎疫情的主要影響會消退，但随後奧密克戎在12月擡頭，這産生了全球性的影響，包括影響人們的工作能力。然後在2月下旬，随着俄羅斯入侵烏克蘭，燃料成本和通貨膨脹成為需要應對的更大問題。

是以，2021年是瘋狂而不可預測的一年，延續了2020年以來的趨勢。但是，我為全球員工不可思議的承諾和努力感到驕傲。如果沒有我們團隊在此期間表現出的奉獻精神和非凡努力，我不确定我們中的任何人會以同樣的方式通過疫情，我永遠心存感激。

對于任何規模的公司來說，能夠應對像疫情這樣不連續和不可預測的事情都是不正常的。是什麼讓亞馬遜讓我們有可能做到這一點？因為我們不是從一個起點開始的。近二十年來，我們一直在疊代和改造我們的履約能力。在我們從事的每一項業務中，我們都在不斷試驗和發明。我們對客戶體驗非常不滿，不管是不是我們自己的體驗。我們相信這些客戶體驗總是會更好，我們每天都在努力讓客戶的生活變得更好、更輕松。這個任務的美妙之處在于，你永遠不會跑出跑道；客戶總是想要更好的，我們的工作就是傾聽他們的回報，想象還有什麼是可能的，并代表他們去發明。

人們通常認為，他們欽佩的改變遊戲規則的發明隻是從某人的腦海中冒出來的，一個燈泡熄滅了，一個團隊執行了這個想法，然後--你有了一個新發明，這是一個長期的突破性成功。這種情況很少發生。關于像亞馬遜這樣的創新型公司，一個鮮為人知的事實是，他們堅持不懈地辯論、重新定義、修補、疊代和試驗，以擷取一個偉大想法的種子，并将其轉化為與客戶産生共鳴的東西，并在很長一段時間内有意義地改變他們的客戶體驗。

讓我給你舉一些亞馬遜的例子。

我們的履約網絡：回到疫情，我們不可能在2020年3月開始我們的履約網絡的工作，并滿足任何接近我們客戶需要的東西。20年來，我們一直在創新我們的履約網絡，不斷嘗試縮短将商品送達客戶手中的時間。在21世紀初，我們平均需要18個小時才能讓一件商品通過我們的履約中心，并運送到合适的卡車上。現在，需要我們兩個。為了按照我們的要求提供可靠且經濟高效的服務，并為期待在幾天内發貨的亞馬遜金牌會員提供服務，我們花了數年時間建立了一套龐大的履約中心、強大的物流和運輸能力，并重新配置了我們在設施中的幾乎所有工作。從長遠來看，2004年，我們在美國有七個履約中心，在世界其他地方有四個，我們還沒有增加配送站，這些配送站将我們的履約和分揀中心與您在您的社群看到的最後一英裡送貨車連接配接起來。到2021年底，我們在北美擁有253個履約中心、110個分揀中心和467個傳遞站，另外在全球還有157個履約中心、58個分揀中心和588個傳遞站。我們的傳遞網絡發展到全球超過260，000名司機，我們的亞馬遜航空貨運機隊擁有超過100架飛機。在過去的十五年中，這代表了超過1000億美元的資本投資和超過100萬亞馬遜人的無數次疊代和小的流程改進。

具有諷刺意味的是，就在新冠肺炎疫情開始之前，我們決定在幾年内投資數十億美元，在一天内傳遞越來越多的主要貨物。由于疫情的挑戰，這項計劃進展緩慢，但我們已經重新開始關注這裡。在一天内傳遞大量貨物是很困難的(尤其是在我們提供的數百萬件商品中)，并且最初很昂貴，因為我們要建立基礎設施來有效地擴充這一點。但是，我們相信我們的2億多金牌會員客戶會非常明确地告訴你，越快越好，他們會喜歡這一點。是以，這種在幾天内（越來越多的是在一天内）運送數百萬件商品的能力并不是來自某個時刻，也不是在一兩年内發展起來的。這來之不易，因為我們設身處地為客戶着想，知道他們想要什麼，組織亞馬遜人一起努力發明更好的解決方案，并在20年内投入了大量的财力和人力資源（通常遠遠早于回報時間）。這種類型的疊代創新永遠不會結束，在投資年中會有周期性的高峰，但會帶來更好的長期客戶體驗、客戶忠誠度和我們股東的回報。

AWS：當我們定義AWS并在我們認為客戶想要的服務上逆向工作時，我們不斷引發産品開發中最大的緊張之一--在V1功能性的界限在哪裡。特别是我們的核心計算服務彈性計算雲(“EC2”)的一次早期會議，原定了一個小時，用了三個小時，因為我們熱烈地辯論我們是否可以在沒有附帶的持久塊存儲伴侶（一種網絡連接配接存儲形式）的情況下推出計算服務。每個人都同意擁有一個持久的塊存儲對于一個完整的計算服務是非常重要的；然而，準備好一個需要額外的一年時間。問題變成了，在我們擁有我們認為他們想要的所有功能之前，我們能否為客戶提供有用的服務，讓他們獲得有意義的價值？我們認為，如果我們也組織自己傾聽客戶的意見并快速疊代，EC2的初始釋出可能會缺乏特性。如果您确實快速疊代，這種方法很有效；但是，如果你不能，那将是災難性的。我們在2006年推出了EC2，在世界上一個地區的一個資料中心中，隻有一個執行個體大小，隻有Linux作業系統執行個體（沒有Windows），沒有監控、負載平衡、自動擴充，或者，是的，沒有持久存儲。EC2最初是成功的，但離它成為價值數十億美元的服務還差得很遠，直到我們添加了上面列出的缺失功能，然後是一些功能。

在AWS的早期，人們有時會問我們，為什麼計算不會隻是一種無差别的商品。但是，除了伺服器之外，還有很多東西需要計算。客戶需要各種類型的計算（例如，針對存儲、記憶體、高性能計算、圖形渲染、機器學習進行優化的伺服器配置）、多種外形規格（例如，固定執行個體大小、便攜式容器、無伺服器功能）、各種大小和優化的永久存儲以及一系列網絡功能。然後，有在你的計算機中運作的CPU晶片。多年來，業界一直使用英特爾或AMDx86處理器。我們與這些公司有着重要的合作關系，但我們意識到，如果我們想進一步提高價格和性能（如客戶所要求的），我們也必須開發自己的晶片。我們的第一個通用晶片是Graviton，我們在2018年宣布的。這有助于客戶工作負載的子集比以前的選項更加經濟高效地運作。但是，直到2020年，在吸取了Graviton的經驗并在新晶片上進行創新之後，我們的Graviton 2晶片才有了非凡的表現，其成本效益比最新一代x86處理器高出40%。想想40%的計算性能提升會産生多大的影響。計算機被用于每一項技術。這對客戶來說是一筆大交易。此外，雖然Graviton 2迄今為止取得了巨大成功（AWS EC2前50名客戶中有48名已經采用了它），但AWS晶片團隊已經從客戶所說的可能更好的東西中學習，并在去年12月宣布了Graviton 3（在Graviton 2的相對收益基礎上提供了25%的改進）。我們在EC2以及AWS中為客戶發明和傳遞的産品清單令人難以置信，這種疊代創新方法不僅為客戶提供了比其他任何地方都多的AWS功能（這是一個重要的差別），還使我們能夠提供比AWS今天更能改變遊戲規則的産品。

裝置：我們首次涉足裝置是2007年釋出的Kindle。這不是最複雜的工業設計(它是乳白色的，有些人拿着它會不舒服)，但它是革命性的，因為它讓客戶能夠在60秒内下載下傳超過9萬本書（現在是數百萬本）中的任何一本--我們在建構有吸引力的設計方面變得更好更快。此後不久，我們推出了平闆電腦，然後是手機（具有前置攝像頭和陀螺儀的顯著特征，為客戶提供動态視角和各種3D體驗）。電話沒有成功，盡管我們認為我們可能太晚了，并把這些資源轉移到了其他地方，但我們聘請了一些出色的長期建設者，并從這次失敗中吸取了寶貴的教訓，這些教訓在Echo和FireTV等裝置中得到了很好的服務。

當我想到第一台Echo裝置時--以及Alexa當時可以為客戶做些什麼--這是值得注意的，但遠不如今天可能做到的。今天，有數億台支援Alexa的裝置（在家裡、辦公室、汽車、酒店房間、亞馬遜Echo裝置和第三方制造商裝置中）；你現在可以聽音樂或觀看視訊；你可以控制你的燈和家庭自動化；你可以建立像“開始我的一天”這樣的例程，Alexa告訴你天氣，你基于目前交通的估計通勤時間，然後播放新聞；你可以在亞馬遜上輕松訂購零售商品；你可以獲得一般或定制的新聞，體育賽事和相關統計資料的更新--我們仍然很早就知道Alexa和Alexa相關裝置将為客戶做什麼。我們的目标是讓Alexa成為世界上最有幫助、最足智多謀的個人助理，讓人們的生活變得更輕松、更美好。我們有更多的發明和疊代要做，但客戶繼續表明我們在正确的道路上。我們有幾個處于不同發展階段的其他裝置（例如，Ring和Blink提供領先的數字家庭安全解決方案，Astro是我們剛剛在2021年底推出的全新家用機器人），但可以肯定地說，我們的每一個裝置，無論是Kindle、FireTV、Alexa/Echo、Ring、Blink還是Astro，都是一項正在進行的發明，未來還會有更多的發明不斷改善客戶的生活。

Prime Video：我們在2006年推出了一項名為Amazon Unbox的服務，客戶可以從主要工作室下載下傳大約一千部電影。這是有意義的，因為當時帶寬較慢（下載下傳一部視訊需要一個小時）。但是，随着人們家庭和移動裝置的帶寬變得越來越快，以及聯網電視的出現，流媒體将成為更好的客戶解決方案，我們專注于流媒體。2011年，我們開始提供5000多部流媒體電影和節目，作為客戶的亞馬遜金牌會員訂閱。最初，我們所有的内容都是由其他工作室和娛樂公司制作的。這些交易價格昂貴，因國家而異，而且隻能在有限的時間内提供給我們；是以，為了擴大我們的選擇，我們開始創作自己的原創節目。我們早期的努力包括像Alpha House and Betas短命節目。一路走來，我們學到了很多關于制作引人注目的娛樂節目和令人難忘的時刻，以及使用機器學習和其他創新技術來提供優質的流媒體體驗。你可能已經在我們最近的熱門系列《俠探傑克》中看到了一些這方面的内容，你也有望在我們即将推出的《指環王》系列中看到。我們還希望當我們推出NFL的第一個每周黃金時段流媒體直播節目《周四晚美式橄榄球》時，你會看到這個疊代發明。我們與NFL的協定為期11年，我們将在未來幾年不懈努力，為美式橄榄球迷迷重塑NFL的觀看體驗。

這種頻繁發明的記錄不僅是為什麼更多的體育實體選擇與金牌會員視訊（Prime Video）合作，也是為什麼如此多的大型娛樂公司成為金牌會員視訊頻道的合作夥伴。Channels是一個使娛樂公司能夠利用金牌會員視訊獨特的技術和觀看體驗，以及其非常龐大的成員基礎來提供内容的月度訂閱的計劃。像華納兄弟探索、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment和Globo這樣的公司已發現，他們正在通過Channels推動大量的會員增長和更好的客戶體驗。雖然金牌會員視訊從我們開始的地方取得了如此大的進步，但在未來15年，我們面前的發明将比過去15年更多，我們的團隊熱情地緻力于為客戶提供世界上最廣泛的引人入勝的内容。

這種相同類型的疊代發明可以應用于支援人們和社群的努力。去年夏天，我們增加了兩條新的上司原則：努力成為全球最好的雇主，成功和規模帶來廣泛的責任。這些概念在亞馬遜一直是隐含的，但明确的上司原則有助于我們扪心自問--并讓更多的各級亞馬遜人能夠自問--我們是否遵守了這些原則。

例如，超過100萬亞馬遜人在我們的履約網絡中工作。2018年，我們支援15美元的最低工資（這是美國聯邦最低工資的兩倍多），但并沒有止步于此。我們繼續增加薪酬，目前我們的平均起始時薪超過18美元。除了這種補償，我們還提供非常穩健的福利，包括全面的醫療保險、401K計劃、長達20周的育兒假，以及為希望獲得大學教育的員工提供全額學費保險（無論他們是否留在我們公司）。在改善員工生活方面，我們還遠遠沒有完成。我們已經研究并建立了一個清單，列出了我們認為的100大員工體驗痛點，并正在系統地解決它們。我們還熱衷于進一步提高我們履約網絡的安全性，重點是減少勞損、扭傷、跌倒和重複性壓力傷害。我們的受傷率有時會被誤解。我們有既适合“倉儲”又适合“快遞和遞送”類别的營運工作。在最近的美國公開資料中，我們的可記錄事故率略高于倉儲同行的平均水準（6.4：5.5），略低于快遞和配送同行的平均水準（7.6：9.1）。這使我們相對于同齡人來說處于平均水準，但我們并不追求平均水準。我們想在同行中名列前茅。當我剛開始擔任新職務時，我花了大量時間在我們的履約中心和安全團隊，并希望有一種銀彈可以快速改變數字。我沒找到那個。以我們的規模（僅在2021年，我們就雇傭了超過30萬人，其中許多人是這類工作的新手，需要教育訓練），需要嚴謹的分析、深思熟慮的問題解決方案和創新的意願才能到達你想要的地方。我們一直在剖析每一條流程路徑，以了解如何進一步改進。我們有各種各樣的計劃在進行中（例如，幫助員工避免花太多時間做相同的重複動作的輪換計劃，當員工以危險的方式移動時提醒員工的可穿戴裝置，提供更好腳趾保護的改良鞋，關于身體力學、健康和安全實踐的教育訓練計劃）。但是，我們還有一段路要走，我們将像對待其他客戶體驗一樣對待它--我們将繼續學習、發明和疊代，直到我們有更多的轉型成果。我們不會滿足，直到我們做到這一點。

同樣，以我們的規模，我們有一個重要的碳足迹。這是我們幾年前創立氣候承諾的重要原因（承諾到2040年實作淨零碳排放，比巴黎協定提前十年）。我們在這方面取得了重大進展（我們承諾到2025年為我們的營運提供100%的可再生能源，比我們最初的2030年目标提前了五年，我們已經訂購了超過10萬輛電動貨車來運送包裹，并且有超過300家公司加入了我們的氣候承諾）。但是，鑒于我們業務的多樣性和強度（包括每年運送數十億個包裹），我們面臨着與大多數公司不同的挑戰。我們緻力于迎接挑戰，但這需要不懈的發明。

我們還試圖在我們有大量業務的社群增加經濟适用房的數量。我們一年前啟動的超過20億美元的住房權益基金已經為華盛頓州普吉特灣地區、阿靈頓（弗吉尼亞州）和納什維爾（田納西州）周圍地區的經濟适用房計劃撥款12億美元。

最後一個簡單的例子是Kuiper，我們的低地球軌道衛星網絡，我們将花費超過100億美元在未來幾年内建造。Kuiper将為最少或沒有固定寬帶連接配接的客戶提供服務，改變許多社群對資訊和資源的通路(分析師估計全球約有3億至4億客戶屬于這一類别)。我們樂觀地認為，我們也有一個非常好的商業模式，但我們會看到，随着我們不斷發展其功能，它将在多年内為服務不足的家庭和企業帶來真正的遊戲規則改變。

這種類型的疊代創新遍及亞馬遜的每個團隊。我可以舉出廣告、雜貨、遊戲、亞馬遜音樂、亞馬遜醫療(我們的遠端醫療服務)或藥房等類似的例子。所有這些故事仍在被書寫，因為我們每天都在快速實驗、學習并繼續努力讓我們的客戶體驗變得更好。

如果這種方法聽起來很吸引人，那麼一個自然的問題是，要精通它需要什麼？說起來容易做起來難，以下是對我們有所幫助的組成：

第一：雇傭合适的開發人員：我們在雇傭開發人員方面不成比例。我們認為開發人員是喜歡發明的人，他們關注客戶體驗，剖析不适合他們的地方，并尋求重新發明它們。我們需要不斷問為什麼做不到的人。我們需要那些喜歡試驗和修補的人，他們意識到釋出是起跑線，而不是終點線。

第二：将開發人員組織成盡可能可分離和自治的團隊：團隊很難深入客戶在多個領域所關心的事情。當與更成熟的業務發生資源競争時，也很難在新的計劃上花費足夠的時間；勝券在握的賭注通常會赢。單線程團隊将更好地了解他們客戶的需求，花費他們所有醒着的工作時間為他們發明，并開發上下文和節奏以保持快速疊代。

第三：給團隊正确的工具和快速行動的許可：速度不是預先規定的。這是上司的選擇。它有權衡，但你不能某天醒來就開始快速行動。它需要有合适的工具來快速試驗和建構（這是我們建立AWS的主要原因），允許團隊自己做出雙向決策，并設定速度很重要的預期。的确如此。速度對于每個企業在其發展的每個階段都是極其重要的。那些比競争對手慢的人會随着時間的推移而落後。

第四：你需要盲目的信仰，但不要虛假的希望：這是我最喜歡的一首噴火戰機樂隊歌曲中的一句歌詞。當你發明的時候，你會想出人們會拒絕的新想法，因為他們以前沒有被做過(這就是盲目信仰的原因)，但是後退一步，確定你有一個能引起客戶共鳴的可行計劃也很重要(避免虛假的希望)。我們很幸運，我們有互相挑戰的建構者，讓我們獲得客戶回報的回報循環，以及從客戶開始反向工作的産品開發過程，在這個過程中，必須寫新聞稿(以充實客戶利益)和常見問題文檔(以詳細說明我們将如何建構它)幫助我們沒有虛假希望的盲目信仰(至少通常是這樣)。

第五：定義一個最低限度的可愛産品（MLP），并願意快速疊代：弄清楚在哪裡劃定釋出界限是團隊必須做出的最困難的決定之一。通常，團隊在釋出之前會等待太長時間，并堅持太多的花哨功能。此外，他們錯過了先發優勢或機會，在快速發展的細分市場中，在執行良好的同行遙遙領先之前建立起知名度。釋出的産品必須足夠好，以至于你相信它從一開始就會受到喜愛(為什麼我們稱它為“最不可愛的産品”而不是“最不可行的産品”)，但是在較新的細分市場中，團隊通常會更好地将這個MLP提供給客戶，并在此後快速疊代。

第六：采取長期定位：我們在亞馬遜有時會被批評沒有關閉太多。的确，我們對投資的容忍度比大多數公司都要高。但是，我們知道變革性發明需要多年時間，如果你正在進行你認為可以極大地改變客戶體驗（和你的公司）的大賭注，你必須長期堅持，否則你會很快放棄。

第七：做好失敗的準備：如果你發明了很多，你失敗的次數會比你希望的多。沒人喜歡這部分，但這是必然的。當我們推出的東西顯然行不通時，我們要確定從不順利的事情中吸取教訓，并為表現出色的團隊成員提供絕佳的落腳點，否則你最優秀的員工會對新計劃猶豫不決。

阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）有時被認為将複利描述為世界第八大奇迹(“了解複利的人就能獲得複利”。誰沒有，誰付錢”)。我們以同樣的方式思考疊代創新。疊代創新為客戶創造奇迹。不斷為客戶發明和改進産品對客戶體驗有着複合效應，并反過來影響企業的前景。

當你複利時，時間是你的朋友。亞馬遜是一家擁有一些大型業務的大公司，但對我們來說仍處于早期階段。我們将繼續保持創新精神--在我們所處的行業中創新，在我們尚未推出的新行業中創新，在我們甚至還沒有想到的新想法中創新。這是第一天。

祝好！

安迪·傑西

亞馬遜總裁兼首席執行官

（騰訊科技編譯/無忌）