文 | 刺猬公社，作者 | 張展，編輯 | 石燦
34年不對外進行品牌合作的椰樹終于“放下了身段”。
4月11日，瑞幸與椰樹聯名的“椰雲拿鐵”正式上市。這款新品采用瑞幸的“椰雲工藝”，用椰漿代替正常奶蓋，号稱“輕盈綿密”和“一口吞雲”。瑞幸還沿襲椰樹椰汁的包裝風格，為這款新品設計了定制杯套和袋子。
椰雲拿鐵海報 | 圖源“luckincoffee瑞幸咖啡”微網誌，刺猬公社制圖
事實上，早在4月8日，瑞幸就開始為這款新品造勢。盡管海報上給聯名品牌打了馬賽克，但網友們直呼“這馬賽克打了個寂寞”。被網友“揭穿”後，瑞幸微網誌又發表海報呼籲“請讓我安靜地表演完，[玫瑰]真的會謝！[玫瑰]”。
椰雲拿鐵官宣海報 | 圖源“luckincoffee瑞幸咖啡”微網誌，刺猬公社制圖
這本是一場消費圈司空見慣的聯名營銷事件，但是放在當下這個時間節點，則頗有些值得玩味的地方。
4月6日，瑞幸發表微網誌稱，截至當日19:48，瑞幸2021年爆款産品生椰拿鐵銷量破億。
3月24日，瑞幸公布了未經審計的2021年第四季度和全年财報，财報顯示2021年瑞幸全年營收為79.65億元，相較2020年營收幾乎翻了一倍。利潤層面，盡管瑞幸尚未實作盈利，但虧損規模大幅降低——2021年瑞幸經營虧損為5.4億元，相比2020年同比下降了80%。
針對這一财務表現，不少業内人士評價道：瑞幸“複活”了。
另一邊，椰樹的表現也同樣亮眼，盡管包裝“辣眼睛”，但人們的味蕾卻很誠實。2022年1月底，椰樹曬出了2021年增長情況：2021年椰樹銷量同比2020年增長16.82%，比2019年增長7.71%，兩年平均增長12.26%。
刺猬公社（ID：ciweigongshe）曾詢問過不少海南本土企業對椰樹的印象，他們最為高頻提到的一個詞是“封閉”——從椰樹34年不進行品牌合作就可見一斑，椰樹在企業的經營思路上相對傳統。
但故事恐怕要被改寫了，若幹年後回頭看，椰雲拿鐵的上市對于椰樹來說可能是一個“思想解放”的裡程碑式事件。而對于瑞幸來說，椰雲拿鐵則更像是慶功的香槟——經曆了成長的陣痛後，瑞幸或許真的找到了一條正确的路。
瑞幸的“慶功宴”
沒有人會否認，瑞幸是一家故事豐富的公司。
2017年，瑞幸的成立在咖啡市場乃至整個消費市場掀起了不小的波瀾，成立18個月後瑞幸的上市更是令市場震動——這曾創下了全球最快IPO記錄，瑞幸的“閃電戰”成為當時人們最為津津樂道的話題之一。
但誰都沒想到，一份做空報告刺破了虛假繁榮的泡沫，一樁樁事件如多米諾骨牌般向瑞幸傾瀉而來，最終壓倒了瑞幸：
2020年1月，知名做空機構渾水聲稱其收到了一份長達89頁的匿名做空報告，該報告直指瑞幸資料造假；4月，瑞幸承認虛假交易22億人民币；5月，瑞幸咖啡稱其收到納斯達克交易所通知，要求從納斯達克退市；6月，瑞幸正式停牌并進行退市備案。——這又創造了納斯達克中國公司最快退市的記錄。
痛定思痛。2020年5月，瑞幸前任CEO因财務造假被免去職位。郭謹一接任CEO後，瑞幸的激進政策被叫停，“穩健”成為“新瑞幸”的關鍵詞。郭謹一為瑞幸制定了新的戰略：削減多元化投入，強化建設門店、産品、使用者三大核心部門。
他的團隊注重産品和營銷的精細化營運，例如一個顯著發生變化的名額是市場營銷費用率：2020年下半年瑞幸咖啡的市場營銷費用率降到了5%以下，而在以往，這一數值從未低于20%，甚至一度高達60%。
瑞幸的發展思路變了，變得更加重産品而輕營銷了。菁财資本創始人葛賢通認為，産品一定是餐飲業的基礎，瑞幸的産品政策是其回歸商業常識和聚焦商業本質的重要表現之一。
他表示，椰子的市場基礎好，國人很早就喝過椰奶，這意味着消費者對椰奶的認知程度高；除此之外，大多數咖啡消費者在口味偏好上不喜歡咖啡的苦味，瑞幸在研發時将咖啡的苦味調掉，順應了這一趨勢，推動了生椰拿鐵的爆紅。事後複盤時，瑞幸團隊還猜測，生椰拿鐵踩中了奶茶使用者逐漸向奶咖使用者轉變的大趨勢。
但“天時地利”終究得靠一些機緣巧合，隻有“人和”才是一家企業能夠牢牢把握住的東西。正如周偉民所講：“我們做研發不能保證某款産品一定大賣，我們可以保證的是這個産品的邏輯沒有錯。”
瑞幸的底層研發邏輯究竟是什麼？我們将它概括為三點：
瑞幸官方針對椰雲拿鐵表示：“這個新品，今年的OKR是和生椰拿鐵一樣，1億杯。”從商業角度看，椰雲拿鐵有助于進一步鞏固瑞幸奶咖品類的市場認知，并且刺激消費、貢獻增長，但放在瑞幸發展的大背景下，我們不妨浪漫化地将它了解成瑞幸在釋出财報後的一場“慶功典禮”。
在“門店、産品、使用者”三家馬車的拉動下，瑞幸最新财報顯示，2021年底，瑞幸的門店數達6024家，超過星巴克中國的5557家；其自營門店營運利潤達到12.53億元，首次實作年度正值，2020年同期為虧損4.35億元。
——等喝完這杯咖啡，它就又該啟程了。
椰樹的“裡程碑”
瑞幸的總部位于廈門。沿着海岸線往西南走大約1000公裡，再穿越瓊州海峽，就到了椰樹集團總部的所在地——海南海口。
椰樹集團至今都感到非常自豪的一件事是，椰樹将36年前連續五年虧損、換了四任廠長都救不了、僅差2萬元就破産的海口罐頭廠（即椰樹集團前身）做到如今接近50億的營收規模。
1987年9月，椰樹曆經383次艱辛試驗，終于研制成功了椰樹牌椰汁。1988年，不加任何防腐劑的天然椰汁誕生。就在那一年，海口罐頭廠首次轉虧為盈，盈利240萬元。椰汁産品研制成功後的若幹年間，天然椰子汁獲得了“國家星火科技一等獎”“中國國宴飲料”“首屆中國食品博覽會金獎”等榮譽。1994年，椰樹在全國飲料企業中銷量排名第一。
時至椰汁産品已經高度豐富的今日，我們依然很難在網際網路世界找到對于椰樹椰汁口感的負面評價，大家對椰樹的诟病大多集中在營銷層面——畢竟在年輕人喜愛的飲料中，我們也很難找到比椰樹包裝更醜的産品。
根據财經天下周刊的相關報道，2005年起，椰樹椰汁的包裝設計由椰樹集團董事長王光興親自操刀。
這位1940年出生的企業家見證了新中國建國以來的各種大風大浪，他對産品包裝隻有兩個要求：字要足夠大，顔色要足夠豔。他将包裝上的“椰樹”二字放大，并将其顔色改為亮麗的黃色，用黑色的瓶身與黃色進行對沖，想要牢牢抓住消費者的眼球。
椰樹産品包裝與文案 | 圖源“海南椰樹集團”微網誌
2009年起，王光興不滿足于這一設計，開始在包裝上加入女性模特形象。是以，椰樹引發了市場對椰樹低俗和色情營銷的質疑，2019年和2021年，海南省相關市場監管部門兩次對椰樹的相關廣告進行立案調查，并分别被罰款20萬元和40萬元。
王光興的身上凝結着很多老一輩企業家的特點：注重産品，但是在市場營銷上還保留着傳統的思路。但是時代在改變，企業的營銷方式也得與時俱進了。
椰樹集團内部刊物《椰樹人》2022年第一期中刊登了一篇文章，作者分析了可口可樂的成功經驗。在他看來，可口可樂在發展過程中實作了營銷策劃理念的轉型：從早期的3A（即Available買得到、Acceptable樂得買、Affordable買得起）轉型到3P（即Pervasive無處不在、Preferred心中首選、Price Relative To Value物有所值）。
新的營銷理念未必落實在包裝上。當椰樹“土到掉渣”的設計被應用在定制的杯套和袋子身上時，它甚至産生了一些奇妙的化學反應，有不少網友表示：“我點椰雲拿鐵不就是想要那個椰樹牌椰汁的杯套嗎？”“這麼土，适合我。”
消費者評價（僅代表使用者個人觀點） | 圖源微網誌@Mmmm-ing
包裝隻是“面子”，對椰樹來講，更為重要的可能是使用者思維和品牌思維的“裡子”。與瑞幸聯名是椰樹邁出的具有裡程碑式意義的一步，但未來怎麼走、如何獲得更大增長，椰樹還得再仔細琢磨。
盡管椰樹建立起了一定産品壁壘，但這個世界不存在攻不破的堡壘——安全向來奢侈，危機才是常态。
暫且不論椰汁行業特種兵、歡樂家等後起之秀，2022年3月，原本專注椰味休閑食品的“海南第一手信品牌”春光公司進軍椰汁行業，成為椰樹的一大勁敵。
除此之外，在很多人的印象中，椰樹集團的産品隻有椰樹牌椰汁，但事實卻并非如此：除了椰汁，椰樹的産品矩陣中還包括礦泉水、果汁、茶飲料和纖維果。椰樹在椰汁市場是絕對霸主，但在其他品類，椰樹籍籍無名，而要想掀起些聲浪，椰樹則更需要用新思路開拓市場。
從海口罐頭廠成立的1956年開始算起，這家企業幾乎經曆了新中國經濟騰飛的各個階段。企業發展固然存在慣性，但是當21世紀走到第三個十年，當中國消費走到“新消費時代”，這位“老人”是時候擡頭仔細看看這個豐富變幻的新世界了。
聯名的隐喻
行文至此，我們不禁感歎：瑞幸太新了，新到研究瑞幸的文章和圖書層出不窮，但新消費品牌總有些“初生牛犢不怕虎”，容易急功近利；但椰樹又太老了，老到靜如止水，容易因循守舊、原地踏步。
但奇妙的是，他們都在往中間靠：瑞幸從重營銷走向重産品和重使用者的模式，用穩健的發展風格替代激進；椰樹也逐漸開始意識到品牌建設與溝通的力量，認識到了營銷的價值，知道僅有出色的産品是不夠的。——新消費和老消費殊途同歸。
弘章資本創始合夥人翁怡諾擁有20年的消費投資經驗，曾投中過藍月亮、錢大媽、紫燕百味雞等品牌。他表示，在弘章資本的話語體系中，不存在“新消費”這個概念。
“我們不說新消費這個概念，因為說到新消費，那就要對應老的東西，但老的東西在它那個時代，也是最新的，是以隻是時間次元拉長了。我們不做這樣的區分，創新就是基本的生存狀态，隻是一直在疊代的過程。”翁怡諾表示。
要是用這段話來解釋瑞幸和椰樹的聯名的話，我們可以将這次聯名視作瑞幸和椰樹在自我疊代過程中的一次相遇，而這個交點則可以被了解為一種共識——對于堅持商業本質的認可，與對商業常識的尊重。
根據《中國企業家》雜志的報道，郭謹一現在總說想要打造商業史的傳奇。但什麼才是傳奇？最快IPO是，創造價值是，浴火重生是，但制造泡沫絕對不是。盡管在目前咖啡賽道激烈競争的背景下，說瑞幸已經“重生”還為時尚早，但經過這接近兩年的調整和探索，瑞幸的确已經初步驗證了“新瑞幸模式”的可行性。
王光興曾定下目标，計劃在“十三五”期間（2016年-2020年）完成100億産值目标。盡管這一目标并未實作，甚至還有巨大差距，但考慮到椰汁超過150億的市場規模，以及其他品類所處市場的巨大機會，在調整思維方式的基礎上，這一目标在未來的實作也并非天方夜譚。
除了象征着自我疊代，在這個消費資本寒冬，瑞幸和椰樹的故事還像是一則關于長期主義的寓言。
刺猬公社曾詢問過十餘位新消費創始人同一個問題：面對資本寒冬，品牌究竟該怎麼做？他們給出了高度一緻的答案：堅定長期主義思路。
尹琳毅是彬複資本副總裁和消費組的投資總監，彬複資本曾投中過官棧、胖虎、紐西之謎等知名消費品牌。她講道，在目前的時間節點，消費品牌更應該懂得“流水不争先”的道路。
“受疫情影響，可能未來幾年人們都得節衣縮食過苦日子，但是焦慮和希望總是并存的。在這種焦慮的環境下，品牌更應該立足于更加長遠的角度，不斷思考。市場總是有機會的，隻有打磨好内功才能抓住機會。”尹琳毅說。
經曆過多輪消費周期的翁怡諾認為，消費并不是一個那麼“快”的行業，但拉長時間跨度看消費，它是慢慢上行的，而且可以走得很遠。
椰樹用業績證明了這一點，存在于市場三十餘年的椰樹椰汁依然是消費市場中堅挺的飲料單品；瑞幸也用自己的戰略調整階段性地證明了這一點，穩健的發展步調為瑞幸帶來了良好的行業聲譽和扭虧為盈的曆史性突破。
慢一點，會更快，但是永遠不要停止腳步，或許正是這場聯名背後的兩個品牌給消費世界帶來的最大啟示。
參考資料：
[1] 弘章資本翁怡諾：拉長時間看消費，重新認識這一輪“冷熱”周期，浪潮新消費，2022.3
[2]瑞幸咖啡周偉明：月銷超1000萬杯的爆品是如何誕生的？| 創業說，大钲資本，2022.2
[3] 瑞幸暴雷700天：“叛徒”、枭雄與二次上市，中國企業家雜志，2022.
[4] 椰樹椰汁業績5年止步不前，60億目标早成空，79歲掌門人無力回天，财經天下周刊，2019.2