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文｜餐飲品牌觀察，作者 | 烏瑪，編輯 | 奧淇，設計 | 黃李輝
近年來，消費市場上掀起了一股成本效益浪潮，5元可買一杯咖啡、8元喝一杯奶茶，這些産品背後的品牌方蜜雪冰城、海倫司也憑借此政策迅速崛起。
那麼，這批餐企成名的背後到底有着怎樣的商業邏輯？
本文看點：
餐飲品牌走成本效益路線，有何不同打法？
成本效益餐飲背後的商業化真相
成本效益餐企會成為未來的主流嗎？
消費者一般都很難拒絕高成本效益的餐廳。華萊士、薩莉亞們的成功突圍，早已證明了這種政策的可行性。
尤其是近年來，随着蜜雪冰城的崛起，這股成本效益風潮在餐飲業越吹越烈，從西餐、茶飲行業蔓延至酒館、咖啡行業，蜜雪冰城、海倫司等品牌都憑借這種打法快速崛起——海倫司上市，蜜雪冰城突破萬店，還把行業進行了一番改造——酒館行業摘下了小衆标簽，迅速走紅，茶飲業瞄準了下沉市場，整體規模大幅提升……
這些餐飲品牌到底是如何實作高成本效益的？且聽觀察君仔細道來。
01、打造極緻成本效益，連鎖餐企各出奇招
餐企走成本效益路線，目前一般主要有兩種打法。
一是平價政策，即用低廉的價格與同賽道的對手較勁，走的是拼多多模式，吸引的主要是價格敏感型消費者，代表品牌有蜜雪冰城、海倫司等。
二是提質政策，用相對實惠的價格搭配高品質的産品和服務，以此來培養消費者對品牌的忠誠度，大米先生、茶顔悅色等品牌則是個中代表。
壓低價格，以平價突圍
采取平價化政策的餐企，瞄準的是賽道中的市場空缺。
以茶飲行業為例，有人均25~30元區間的喜茶、奈雪的茶們，也有人均在15~20區間的一點點們，同樣的，人均在15元甚至10元以内的産品也有其消費人群在。
據紅餐大資料，在2021年茶飲樣本門店中，人均消費價位在10~20元的區間擁有70.98%的門店，占比最高，競争也最為激烈。而人均在10元以下的區間約有9.45%的門店，占比較低。
在10~20元區間，書亦燒仙草、古茗、茶百道、滬上阿姨等實力品牌在鏖戰，突出重圍的難度很大，而在10元左右人均的區間内，則鮮少對手。蜜雪冰城就是發現了這一市場空缺，用10元左右的平價産品快速精準地搶占了這一市場，憑2萬+家門店成為此間的霸主。
同時，在其他餐飲賽道，依靠平價化政策崛起的例子也有很多。譬如在華萊士崛起之前，西式快餐市場上的平價連鎖品牌不多，肯德基、麥當勞等品牌的産品售價也不是所有消費者都能承受得了的；在薩莉亞出現之前，國内市場人均消費在50元以内的西餐廳并不多見；在海倫司突圍之前，行業中時興的也是人均百元的酒館。
對于向往平價的消費者而言，華萊士、薩莉亞、海倫司等平價品牌就是比較好的選擇。平價型餐企以更低的價格提供相似的産品，可以消除消費者對于價格的顧慮，降低決策門檻，也更容易獲得較大的市場容量。是以，華萊士、蜜雪冰城、海倫司均是其所在賽道中門店數最多的品牌。
圖檔來源：海倫司官方微網誌
此外，其他的平價餐企亦有亮眼的表現——甜啦啦已開出5000餘家門店，并定下了明年突破萬店的目标，發展勢頭頗為迅猛。薩莉亞則一直平穩發展，在後疫情時期回溫增長。2021年10月，薩莉亞釋出的财報顯示，預計2022财年（截至2022年8月）的營收将增長19%，合并淨利潤預計增至上财年的5倍。
可見，近年來，走平價路線的餐企發展都還不錯。
提升品質，主打高成本效益體驗
除了通過低價來實作高成本效益之外，通過提升品質來營造高成本效益體驗也是目前餐飲行業通行的做法。
因為随着生活水準的提高，消費者對于餐飲的體驗有了更高的要求——一方面，價格不能太高，另一方面，品質和體驗則要求更好。品質更新，是近年來餐飲行業的一大發展趨勢。
譬如在中式米飯快餐品類中，中式米飯快餐曾經的代表品牌為真功夫。在“洋快餐”進入中國之初，這類品牌迎着快餐化的潮流，一舉攻克了中餐标準化的難題，也使得自己的門店快速擴張開來。
如今時過境遷，消費者的需求已經不僅限于飽腹了，可這類品牌還是在采用相對老套的做法：去廚師化、标準化出品，卻未能提供消費者想要的更多樣化的體驗。
在這種背景下，以現炒為主的新式米飯快餐品牌在迅速崛起，如大米先生和小女當家等品牌近年來就發展迅速，其提供的現炒體驗也是傳統快餐門店滿足不了的。
比如大米先生為保證“真現炒”，不設中央廚房，不預制半成品和成品菜，而是通過嚴控後廚生産、高配的廚師團隊等手段來實作真現炒。基于此特性，大米先生很快就建立了自己的品牌區隔，其門店數和營收連年上漲。鄉村基招股書顯示，截至2021年9月30日，大米先生比2020年新增了104家門店，9個月的營業利潤同比增長了178%。
圖檔來源：大米先生官方公衆号
現炒快餐蔚然成風，連中式快餐頭部品牌老鄉雞亦在部分門店中提供現炒菜品，以提供更好的就餐體驗。
而在茶飲行業，茶顔悅色等品牌亦在以相對實惠的價格提供超值的服務。譬如茶顔悅色在優質原材料的基礎上，采用現泡茶底，并且還采用奶油、堅果等材料搭配茶底，以提升茶飲的口感和層次。在産品之外，茶顔悅色還在服務上發力：提供顧客免費求償權，隻要顧客不滿意便可要求門店再免費制作一杯同樣的奶茶，店内還免費提供熱水、口罩……
圖檔來源：茶顔悅色官方微網誌
憑借着極具成本效益的産品和服務，深耕長沙的茶顔悅色不僅成了當地的特色打卡點，還吸引了各地的消費者在節假日或周末搭高鐵或者飛機專門去到長沙喝茶顔悅色。
02、成本效益背後的商業化真相
産品成本效益高，消費者自然樂意買賬。可是，高成本效益産品卻不是所有餐飲商家都能提供的。同樣一個披薩，薩莉亞可以做到售價二三十還能有利潤，但是小商家來賣則會虧本。
這背後，到底有着怎樣的商業邏輯呢？
薄利多銷
在大環境變化，很多餐飲企業紛紛表示利潤微薄的時候，靠平價出圈的餐企們之是以活得還不賴，靠的就是薄利多銷。
即一方面通過穩定且标準化的供應體系搭建來控制好成本，另一方面又通過大的門店規模來實作高銷量。
實作薄利多銷，一是要搭建穩定的供應鍊體系，以控制食材采購成本。為了達到這個目标，平價餐企紛紛做了不同的嘗試。
一部分企業通過深入食材源頭，自建食材生産基地以及中央廚房，來實作食材和生産制作的标準化，以更好地壓縮成本。譬如蜜雪冰城、華萊士、薩莉亞等餐企均采取此類方式。據相關資料表明，通過完善供應鍊體系的搭建，走平價化路線的蜜雪冰城的淨利潤率在25%左右，在茶飲行業中算是不錯的了。
圖檔來源：蜜雪冰城官網
而薩莉亞在供應體系的建設上付出的努力亦不少，其立志要做餐飲業的“直銷制造企業”，緻力于打通原料開發、加工、制造、運輸等環節，以實作工業化發展。據了解，薩莉亞在自有的農場種植相關食材，還經營着自己的工廠以加工醬料和漢堡。
圖檔來源：薩莉亞官網
而另一部分平價化餐企則走起了集中采購模式，如海倫司和大米先生，直接對接上遊生産商以去除中間環節。集中采購的模式相比自建生産基地來說，所需的建設成本更低，且同樣能為企業帶來産品與價格上的優勢。
譬如做酒水生意的海倫司選擇讓專業人幹專業的事，直接在供應商工廠中設立自有産品線生産所需的酒水類産品，不自建工廠。
二是要擴大門店規模，以更多的門店數量來實作銷量和營業額的增長，以此提升整體營收水準。
打造好了供應鍊體系以後，其龐大的産能絕非普通餐企能夠消化得了。是以，通過門店規模分攤成本、消化供應鍊産能，是餐企常用的經營模式。并且，餐企的供應鍊打造一般與門店擴張同步進行。
在門店擴張速度上，走加盟或者合夥經營方式的餐企要快于直營路線的餐企。
蜜雪冰城、甜啦啦選擇以連鎖加盟的形式來擴張，在全國各地布局了成千上萬家加盟門店，并迅速成為平價餐企的頭部品牌。龐大的門店體量也可以很好地比對生産能力在持續提升的原料工廠、自建倉儲物流中心。
據晚點報道，自2020年至2021年，蜜雪冰城僅僅用了一年時間便實作了從1萬店到2萬店的目标，其擴店動力主要源于核心工廠的“精益生産”改革，并引入“全國産能前十”的多個大型原料處理機器。
而華萊士則采取“門店衆籌、員工合夥、直營管理”為核心的福模組化式。合作夥伴需為内部員工，華萊士為合作夥伴提供一定的技術、裝置支撐，以此降低入門門檻，保證擴張速度。與此同時，華萊士還通過持有一定的門店股權方式保有對門店的控制權，以降低對門店的管理成本。
圖檔來源：華萊士官方微網誌
與之相比，走直營模式的大米先生、薩莉亞、海倫司、茶顔悅色等品牌在擴張速度上則要慢一些，但是他們亦沒有放棄對于門店快速擴張的嘗試。無論是大米先生還是海倫司，近年來的門店擴張都在提速。
打入下沉市場，去中心化選址
餐企打出低價政策，随之而來的是較低的毛利。要實作理想的營收，客流量必須維持在高位，但是租金成本又不能太高，于是平價餐企紛紛采用精準的去中心化選址政策。
一方面，一部分平價品牌瞄準下沉市場快速跑馬圈地，比如茶飲和西式快餐領域則有蜜雪冰城、華萊士等代表品牌。這是一種去中心化選址政策的靈活運用。
經過多年的市場培育，茶飲與西式快餐已有穩定的閱聽人群體。品類較為大衆化，好處在于其市場教育成本低，品牌不必花大量的時間和金錢去培養閱聽人。與此同時，品類長時間的發展，也培養出了特色各異的品牌，賽道競争相對激烈。
是以，對于處于茶飲和西式快餐這類大品類賽道的平價餐廳來說，選址于下沉市場是個不錯的選擇。其一，一二線城市巨頭品牌林立，競争激烈，而低線城市的知名品牌則相對較少。其二，随着技術和科技的進步，低線城市的消費需求與一二線城市趨同。低線城市的消費者們在網絡上接受同一套宣傳方案，卻無法在現實中購買相應的産品。
在這種情況下，蜜雪冰城、甜啦啦、華萊士率先布局三線及以下城市，繼而從“小縣城”反攻“陸家嘴”，這算是一個比較好的擴張政策。據紅餐大資料，截至2022年4月，蜜雪冰城、甜啦啦、華萊士三線及以下城市的門店數占總門店數的比例分别為53.7%、79.2%、59.6%，均超總數的一半。
圖檔來源：甜啦啦官方微網誌
由于低線城市的客流較為集中，且主要分布在核心商圈，是以上述品牌在低線城市的選址偏好在人流多的核心商圈，紅餐大資料顯示，上述品牌在三線及以下城市的購物中心門店占比較高，在10%~30%之間。上述品牌在一二線城市則傾向于租金較低的住宅區與學校周邊，較少進駐購物中心。三個品牌在一線、二線城市的購物中心占比均在15%以下。
另一方面，其他成本效益品牌則傾向于選址于一二線城市的非核心商圈或者核心商圈的非核心地段，以此來減少高額租金對門店帶來的壓力，而又不過度損失客流。海倫司和薩莉亞則走的就是這一路子。
因為酒館品類較為小衆，偏中高端，即便有較長的市場培育期，在國内的普及程度亦不高，市場開發有一定難度。是以，海倫司目前主要攻占市場教育成本較低的一二線城市。海倫司2021年财報顯示，海倫司約有65.86%的門店位于一線、二線城市。
薩莉亞作為平價西餐，雖然大衆認可度較高，但作為外資品牌，在國内的落子布局較為謹慎，其亦專注于一二線城市，尚未有打開下沉市場的計劃。紅餐大資料顯示，薩莉亞有97.78%的門店位于一線、二線城市。
由于海倫司、薩莉亞這兩個品牌都有着強大的品牌号召力和穩定的消費群體，隻要所處的地理位置足夠便利，即便門店不太顯眼，也不用太擔心沒有顧客上門。
以一線城市廣州為例，薩莉亞其中一家門店選址于天河區龍洞商業區偉烨廣場二樓。龍洞商業區附近有廣東工業大學、華南農業大學，集中了大量的學生客群，屬繁榮地段。偉烨廣場雖位于商業區的中心位置，但環境較為陳舊，門頭亦不太突出，确實貫徹了薩莉亞選址邏輯中的“好地段差位置”的政策。
圖檔來源：廣東薩莉亞官方微網誌
海倫司在廣州的一家門店的選址是大學城go go新天地3樓。go go新天地是廣州大學城人氣最旺的商場，集中了十所高校的人流。于是，其他熱門餐企大多選址于臨街的一層，而海倫司則選擇了位置相對較偏的3樓。
有賴于海倫司的去中心化選址政策，其租金成本得以大大壓縮。其招股書顯示，海倫司在一線、二線城市的門店，每平方租金開支分别為4.6元/日、2.6元/日，均低于國内零售物業的平均租金。
03、成本效益餐企會是未來的主流嗎？
成本效益打法風行，不少品牌陸續投身于這波浪潮。2020年，蜜雪冰城孵化出同樣走低價路線的咖飲品牌“幸運咖”，截至2022年1月，其全國門店數現已達500家。對标海倫司的RISSE銳肆酒館頗受資本關注，于2021年9月獲紅杉中國種子基金數千萬元投資。
觀察君不禁好奇，在未來，成本效益打法會否是餐飲業的一大趨勢？要回答這個問題，觀察君認為可以從消費端和餐企端兩個角度來探讨。
消費端：價格敏感持續存在
在當下乃至未來，可以預見整個消費市場上價格敏感的消費者仍會占據一定比例，且長期來看不會有太大改變。低價打法政策仍會有存在的空間。
同時，在疫情陰霾持續存在的情況下，生活中的不确定性持續存在，人們更傾向于運用儲蓄以應對未知的風險，自然放在消費上的金額就會有所減少。據人民銀行釋出的2021年第四季度城鎮儲戶問卷調查報告，傾向于“更多儲蓄”的居民占51.8%，傾向于“更多消費”的居民占24.7%，約為前者的一半。
消費意願大大低于儲蓄意願，将使得市民對于平價餐飲的需求變大。與此同時，人們亦傾向于維持差不多的生活水準，已經養成喝咖啡、奶茶的消費者并不會輕易放棄這個消費習慣。
是以，觀察君認為，提質不提價的打法很大可能會在未來盛行。
餐企端：高成本效益打法興起
目前，不同的餐飲品類都出現了高成本效益的打法。以喜茶、奈雪的茶為首的中高端茶飲品牌率先降價，在茶飲界掀起了一股降價潮流。
而中式正餐也在做輕正餐化的探索。這類餐廳的定位介乎于快餐與正餐之間，既有快餐的出餐速度，又提供正餐的進食體驗。以金戈戈香港豉油雞為例，其商場店的客單價在70~80元之間，其社群店客單價更低，僅為商場店的一半，是中式正餐向着輕正餐轉型的一種有力嘗試。
圖檔來源：金戈戈香港豉油雞
未來，成本效益餐企會不會成為主流還不好說，但是可以肯定的是它們依然會有廣闊的市場，并且它們會向着平價質優的方向持續邁進，不會輕易抛棄品質和體驗而純粹追求低價。
切忌盲目平價化
上述提及的成本效益餐企中，規模最小的茶顔悅色也有着超300家的門店。大型餐企成熟的标準化體系、大規模的采購，能夠帶來極低的成本投入。在這一點上，大部分的中小餐企都難以做到。
對于規模較小、資金并不充裕的中小餐企而言，一味地使用平價政策将使利潤壓縮，成本卻無法通過規模效應相應地減少。是以，平價化政策不一定适用于所有餐企，要跟風的餐企需要慎重行事。
小結
毫無疑問，華萊士、薩莉亞、蜜雪冰城、海倫司的崛起展現的是成本效益政策的有效性，也诠釋了成本效益政策對于消費市場的巨大吸引力。
未來，成本效益政策依然會有用武之地，但是後來者如何用好這個政策并開創出更多的蜜雪冰城、海倫司，本身難度不小。那就讓我們靜靜期待一下誰将率先冒頭吧。
參考資料：
中國餐飲品類與品牌發展報告2021 | 紅餐品牌研究院
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