上海疫情封控管理以來，為了買到一份新鮮蔬菜，魔都白領們将在寫字樓“内卷”的能量，注入到了各個生鮮平台和買菜軟體上。
在一份廣為傳閱的《滬上搶菜攻略》中，有人總結道：“盒馬搶菜6：55進入，不斷重新整理。叮咚6：00進入，30分鐘以内都有可能成功。美團搶菜0點卡進。”忙于搶菜的上海人為此要在手機裡設上數個鬧鐘。
不過，與其說上海人是在搶菜，不如說是在搶“人”。通過一些新聞報道我們可知：上海菜品供應總體很充足，瓶頸在于運力的高度緊缺。
從最開始2020年武漢買菜難，到最近上海市民早起“搶菜”等，疫情地區物資供應難已經在多地出現。疫情不失為一個觀察生活服務電商的切口，它們面臨的既是疫情導緻的運力不足、供應緊張、成本上升等挑戰，也在客觀上承接了單量激增、客單價上漲等帶來的“紅利”。
3月25日，美團釋出2021年度财報。在配合各地疫情防控和社會經濟發展有效統籌的過程中，2021年公司業務繼續取得穩步增長，全年營收1791億元(人民币，下同)，同比增長56%。其中，美團外賣實作營收963億元。
同期内，美團外賣騎手成本為682億元，較上一年增長38.3%，占美團外賣總營收比例達71%，占美團總營收的38.08%。
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疫情之下民生保供“不打烊”
“2021年，盡管受到疫情影響，我們仍然克服困難，努力為數億消費者提供放心便捷的生活服務，幫助商戶運用數字化手段拓展線上營運，幫助更多創業者與就業者實作穩定收入。”
美團CEO王興表示，“我們愈發認識到，中國經濟是一片澎湃的大海，美團會堅定不移地履行平台責任，堅定不移地加大科技投入，堅定不移地繼續拓展業務，圍繞‘零售+科技’戰略，深耕中國市場，為商家、使用者、騎手等生态夥伴創造更多價值。”
這不是高談闊論，而是寫在美團人的抗疫實踐中——運力緊張，怎麼盡量多送一點菜成了首要問題。
目前，美團騎手約為527萬人。财報顯示，向商家和消費者收取的配送服務費用，加起來仍然無法覆寫由美團配送的訂單成本。
美團買菜透露，由于疫情管控，上海當地消費者對日常生活物資的需求急劇加大，如蔬菜、米面糧油等糧油生鮮，成為需求集中點。對此，美團買菜目前相關站點的商品庫存加倍，并增加了配送車輛與配送頻次，目前庫存充足，供給穩定。
“穩定”二字背後離不開每個供保從業人員的付出。
作為美團買菜抗疫保供的一員，有人可以在車上睡一周，每天負責各地蔬菜加工的，忙到深夜才能結束。
為降低疫情反複給中小商家帶來的不利影響，對沖房租、原材料、人工等成本的壓力，美團外賣也于商家側推出費率透明化政策，以更透明、更清晰的成本結構，惠及平台上的廣大中小商家，幫助中小商家開源節流，并将在2022年力争實作全國覆寫。
同時，在國家有關部門的指導下，美團外賣于3月1日正式釋出六項具體幫扶舉措，包括疫情中高風險地區以及困難中小商戶傭金優惠、提升小商戶線上營運能力、提供外賣智能硬體等，從降本和增收兩方面為受疫情沖擊、經營陷入困境的中小商戶提供幫助。這一系列舉措也得到了相關部門的認可和支援，正在各地加速推進之中。
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深陷三方“平衡”難題
疫情之下，外賣平台的價值被凸顯。但回歸日常，外賣平台卻要面對一道難題。
在經濟學領域，把資本流動自由，貨币政策的獨立性和匯率的穩定性三者的平衡問題，叫做不可能三角，因為其中任一一方發生問題，都會導緻危機。
而這種“三方難平衡”的「不可能三角」，也被發現存在于各行各業，比如内容行業中，“大爆款、規模化、可持續”三者很難平衡；在能源領域，“清潔、穩定和廉價”同樣難以平衡；在投資領域“高收益、低風險、流動性”也是「不可能三角」。
對于以平台經濟為商業模式的企業來說，情況是類似的。
3月25日，美團釋出截至2021年12月31日的第四季度及全年财報，各項财務和業務資料中透露出其作為平台所面臨的兩大「不可能三角」：騎手、使用者和商家三方不同的利益難以平衡；以及作為企業，同時實作盈利、規模和社會價值的難題。
2021年第四季度，美團營收495億元人民币，同比增長30.6%，經調整淨虧損39.36億元，上年同期經調整淨虧損14.37億元。2021年全年，美團營收1791.3億元，同比增長56%。調整後淨虧損156億元，上年同期淨收益31.2億元人民币。
可以看出，美團這種服務電商的模式，實際上是在拿規模做空間，空間足夠大才能讓商家、騎手、使用者都分享紅利，這也是美團這種強社會屬性的企業創造的獨特正外部性之一。
但是，美團在生外部遭遇「不可能三角」考驗的同時，在内部也面臨着「不可能三角」的挑戰，即騎手、使用者和商家三方不同的利益難以平衡。
三方的利益不僅難以同時滿足，甚至他們之間的利益一定程度上是有沖突的：比如商家要想多賺錢，勢必需要使用者付出更多的開銷；騎手需要多掙錢，那成本就可能轉移到商家和使用者身上；而使用者如果付費意願不強，商家、騎手就掙不到錢。
以今年為例，騎手成本一年達到682億，是實打實的支出項，甚至占到了整個外賣收入的近7成。
美團的外賣業務，按照配送模式看收入，實際上分為由美團配送的訂單收入和不使用美團運力配送的訂單收入。
按照最新财報資料，配送服務收入即是來自美團配送的訂單部分，為500多億；而美團的配送相關成本，主要是騎手成本為近680億。以外賣總單量的67%，即美團配送的訂單來看，大約為90多億單。
算下來，美團配送的部分，即由美團安排運力送的外賣，确實是每單虧損1塊。是以王興在電話會上提到的，美團配送的訂單部分仍在虧損，說的就是這個意思。
美團作為平台，能夠将三方連結，合理配置資源，并且一直努力在一定程度上盡力協調三方的利益。
橫向對比來看，在收入側，阿裡、京東、拼多多、美團各自最近一季度的财報披露的淨利潤分别為446.24億元、36億元、66.2億元、-39.4億元。資料背後的經營利潤率上，阿裡為3%、京東為1.4%、拼多多為25%，美團則處于虧損狀态。
以傭金收入為例，電商商鋪傭金的體量遠遠高于餐飲等服務類電商，阿裡的傭金和廣告收入加起來超過3000億元，而美團隻有不到900億元。
随着線上紅利的逐漸消失，網際網路企業們紛紛開始“跨界”尋找新的出路。于是作為最熱門賽道之一的電商，就成了各個企業争相瞄準的方向。
然而，随着越來越多玩家入局，電商賽道的競争也變得愈發激烈。美團也開始探索實物電商領域，在實物電商業務的布局上也下足了功夫。
疫情反複和消費大盤疲軟，讓生意并不好做。王興成為了網際網路圈少有的“逆勢投入者”：在不到一年的時間裡，美團擴招約5.5萬人、新增淨投入約300億元——這也讓美團進入了數年一遇的虧損周期。
眼下，擺在王興和美團面前的是關鍵一年。
在社群電商市場，美團需要在守住既有市場優勢的前提下，完成深耕，一方面優化盈利能力，另一方面提高“消費場景轉化效率”。而在外賣市場，美團需要在薄利模式下進一步承擔原料價格高企、疫情持續、消費大盤疲軟等因素帶來的壓力，并基于此繼續優化成本和利潤模型。
本文作者：大雨
版式設計：而漪