1996年，地産大亨李嘉誠到北京考察，發現王府井麥當勞位置不錯，安排助理：以麥當勞為中心的這塊地，方圓3公裡的區域給我拿下來！結果為了這塊地，李嘉誠軟磨硬泡還多花了5億，事後才幡然醒悟：我們都被麥當勞賣漢堡給蒙蔽了，這是一個持續75年的騙局。
很多人認為漢堡炸雞是麥當勞主營收入，漢堡利潤能有多高，賣漢堡能開萬店？錯了！是房地産！麥當勞的收入分為3種：
一、門店經營性收入：麥當勞不靠賣漢堡掙錢，因為快餐的利潤比較薄弱，這個收入在麥當勞總利潤隻占了10%，根本撐不起門店消耗，他把門店的利潤給了加盟商。
但是有很多快餐炸雞店模仿，最終泯然衆人矣。他們的方向都搞錯了，還想利用價差争奪份額，殊不知麥當勞利用規模優勢，把原料價格降下來，他的利潤已經很低，很難競争得過。
如果你的門店還在用價差認知經營門店，還不改變過去陳舊的差價思維，隻會灰溜溜關門。是以傳統餐飲想要生存，最好的辦法就是打造屬于自己的核心競争力，“體驗感”無可替代。
二、加盟商合夥：高額的加盟費篩選出投資人，這些人很多都有自己的主業，而且麥當勞賣店後，派遣團隊會幫你管理，從桌椅布置、員工培養、原料供應鍊等一套，如此豐富的管理經驗，加盟商也就是投資人都會很放心，等着年底分紅就可以了。
加盟商做起“甩手掌櫃”，門店一系列從店面到後廚管理，甚至将員工變為“自己人”可以投資門店，是以不管留住員工還是減輕經營成本，實作快速複制和門店裂變。
這樣一來，麥當勞擴張門店所付出的資金很小，對于投資人來說也降低門店風險，不用操心，月月等着分紅就可以了，投資人搶着來掙錢。
事實上，麥當勞的加盟模式就是未來實體連鎖店複制的黃金模式，這種機制将門店、員工、投資人捆綁在一起，門店經營收入也都會比較穩定，而且門店規模上來後，進一步在原料獲得議價，降低成本投入。
如此一來，萬家門店都是一個味道，這對于餐飲門店快速複制尤為重要，不會傷害品牌，進而實作平穩發展。
很多品牌獲得資本投入，往往會通過擴充門店收入獲得業績，這無可或非，但加盟商一多就不好管理，一盤散沙都是小事，甚至做出偷工減料的事。
是以，合夥是連鎖實體店盈利的本質，把經營收入的錢分給加盟商作為鈎子，門店的員工通過機制分紅，而你作為一個創業平台，掙的是投資性收入，而不經營性收入。
比如說國内一家亞朵酒店，這門店老闆經營很奇葩，擴張門店讓3700萬顧客出錢，短短7年的時間開店700家，自己一分錢不掏，顧客搶着給他送錢。他的圈錢模式令人咂舌，如今市值十幾億準備上市！
其實對外稱什麼國内體驗最好的酒店，暗地裡就是一個衆籌的商業模式，不過本質上還是合夥，道理很簡單，但還是很多人看不懂！
第一，把“消費者”變成“投資者”跟顧客說：我們的酒店要開一家新店，你們要不要成為股東呢？亞朵衆籌的很多投資人都是來自亞朵的會員，加上投資門檻低，允諾經營占8%的分紅。
這部分支援衆籌的會員，有多瘋狂呢？比如在小白樓兩小時就衆籌到需求，其中大部分都是亞朵的消費者和會員，是以這些人不僅是粘性很高的消費者，更是投資者，加強了顧客足夠的信任，不會因為沒有資金而被阻止開酒店。
第二，酒店房間場景化經營。比如房間能體驗到的東西，例如枕頭、吹風機床墊、牙刷都是可以買的，把你喜歡的物品帶回家，這些一年下來不是一個小數目，而亞朵僅僅是提供了流量的入口，這些東西利潤全部分給合夥人。
是以，亞朵突破酒店傳統産業，将個性化顧客投資與産品結合，不再是單一的成本，用差異化在紅海中開辟了一片天地。
事實上，亞朵更像是一匹酒店界的黑馬，建立起屬于亞朵消費者心智，把傳統住宿玩兒成了網際網路住宿。在國内華住、OYO酒店、如家、漢庭等突出重圍，打了個市場措手不及。
彼得曾說過：21世紀，企業的競争已經不再是價格之争，而是商業模式的競争。
傳統門店固守産品掙錢，但到現在失去市場競争力，自然掙不到錢，反過頭來抱怨生意不好做，很多老闆人也老了，企業卻沒有長大，蹉跎了時間不說，還眼睜睜看着機會錯過。
作為傳統連鎖行業，如果你也想改變企業經營模式，強烈建議你學習《企業激勵機制設計》課程，裡面有企業人才激勵協定、控制權協定、退出與回購機制、衆籌與合夥分紅協定等，正所謂“分出去的隻是一張紙，收回來的是人心”，隻有門店激勵恰到好處，門店裂變自然指日可待。
其實改變認知是一件很難的事，而且最難的還是一開始的時候，這就讓很多人打退堂鼓。好在也有清醒的老闆，放下心中包袱，鄙棄過去觀念束縛，摸索出來一條新路子。
借力打力，所見即所能！因為他的模式，成本都發生了變化，才能夠用幾年的時間超過别人十幾年。
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