近兩年，随着最熱門的賽道“線上教育”關停以及“社群團購”被強監管，行業不得不依仗紮克伯格的元宇宙概念，把夢想延續下去。
舊的增長模式已經不那麼靈了，2021年Q3财報，拼多多營業收入215億，遠不及市場預期的265億，最具想象力的下沉市場，開始裝不下更多的百億夢想。同期的東南亞電商Shopee Q3達到17億單，同比增長123.2%，已經連續9個季度保持三位數增長。全球移動網際網路的故事仍在繼續，隻是14億中國人的市場天花闆，清晰可見。
大家都在問相同的問題：“下一個風口在哪裡”？
“找風口”是我們過往經曆的路徑依賴，但事實上，IPO并不是公司的終點，每個人都要穿越周期的低谷，面對增長之外的經營壓力。中國企業想要真正超越寶潔這樣185年的頂尖公司，穿越周期是必經的道路。
圖：寶潔1837創立于美國俄亥俄州，至今已有185年，擁有海飛絲、博朗、舒膚佳、幫寶适、汰漬、吉列、SK-II等衆多世界知名消費品，期間經曆了數次美國經濟危機。
作為網際網路從業者，我們也在穿越周期。未來，不論是選擇公司還是做具體業務，都需要疊代認知架構，去适應新的時代背景，我把它總結為“了解邊界，聚焦核心，學會算賬”。
一、了解邊界：改革開放的無限遊戲
今天中國各行各業的發展，都建立在改革開放的架構之下，包括近期關注的“共同富裕”，也是架構中的原有内容。
鄧小平所主導的“改革開放”，強調在實踐中出真知，尊重常識、尊重規律、尊重人性。如果把中國的經濟實踐看做一款産品，鄧小平的産品方法論可以總結為：
1. 充分了解競品優勢并願意學習，而不是一味诋毀
“我們過去有一段時間，向先進國家學習先進的科學技術被叫作“崇洋媚外”。現在大家明白了，這是一種蠢話”
2. 有非常明确的組織願景與判斷标準
“社會主義的目的就是要全國人民共同富裕，不是兩極分化”。
3. 敢于創新并且為其創造條件
“改革開放膽子要大一些，敢于試驗；不争論，是為了争取時間幹”。
4. 不随便All in，先灰階測試，效果好了再推全
“經濟特區還是一個試驗；建立經濟特區的政策是正确的”。
5. 實事求是，持續疊代
“大膽地幹，每年要總結經驗，對的就堅持，不對的趕快改，新問題出來抓緊解決”。
王興曾提過：“‘無限遊戲’意味着沒有邊界的競争。”在核心不變的前提下，邊界隻是特定曆史條件下的一種形态，隻要核心不變，邊界可以不斷地變化，不要去自我設限。
比起商業競争，國際政治在更高的次元博弈，叢林法則總是将強國卷入世界中心，并承受他國發展帶來的挑戰與壓力，這些挑戰是沒有邊界的，從人才、科技、經濟、軍事、文化等多元度全方位展開。
“經濟增長”成為中美無限遊戲的博弈場，伴随二十多年持續的對外開放以及聚焦發展經濟的戰略始終得以貫徹，中國GDP已經從2001年的1.34萬億美元增長至的17.70萬億，與美國僅相差5萬億。
中國企業的發展戰略，仍然受到改革開放的架構限制：過去是一部分人先富起來，現在則到了共同富裕的曆史階段。
二、聚焦核心：了解抖音的本質
在讨論“無限遊戲”時，王興提到：相比邊界，更重要那些不變的東西（核心）。美團把核心定義為“我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？”這是美團發展多元業務的底層邏輯（Food+Platform）。
2003、2004年淘寶最重要的決定是做了一個什麼都賣的大平台，而不是專注做一個女裝品類或家電品類。如果美團隻專注做電影票的話，是不可能赢的。——王興
随着人口紅利消退，中國的技術競争力還未形成真正的壁壘，宏觀經濟的增長從2012年開始放緩。慶幸的是，中國的經濟周期并不像西方那樣有顯著的衰退期，隻是不可逆轉地走向穩定的低增速。
低增速意味着過去積累的債務，在未來沒有新的增長來承接和化解，這對一些高杠杆企業是緻命的（恒大問題）。
圖：中國經濟2012年以後出現的變化是，名義經濟增長增速降低波動降低。特别是名義經濟增長的波動降低，來源：國信證券燕翔
此刻，不論是企業還是個人，想要穿越周期，“聚焦核心”都是最好的方式。審視過去的增長中有多少是你提供的使用者價值帶來的，有多少是紅利、傾銷和融資杠杆帶來的。
不要再期待還有把豬吹飛的風口，如吳世春告誡創業者所言：“激情澎湃的時代謝幕了，摘下垂果子的時代已成過去式，需要靠積小勝來積累大勝。”
我們以抖音為例，一個6億DAU的國民産品，還要繼續增長，它的核心是什麼？它的邊界會有什麼變化？
作為短視訊平台，抖音的商業邏輯可以簡述為：通過優化薦持算法，持續做大内容創作者與消費者的規模，短視訊産品人均單日浏覽時長在100min上下，6億DAU意味着每日600億min的内容露出，在這裡面混入一定比例的廣告内容與電商業務，形成商業閉環。
往細一層來看，要持續做大規模，從增長視角需要：
拉新使用者；
留存老使用者，
喚醒沉默使用者。
一個真正的國民級内容産品，即使一開始是小衆的，最終也必須相容大衆的多元偏好。從結果上展現為内容多樣、創作者繁榮。
有了清晰的目标，産品和營運需要分工合作。
産品的一類典型工作是不斷優化算法分發能力，保障内容分發的有效性提升留存使用者的數量與市使用時長。但算法終究隻是分發的手段，并不是内容消費者的需求，營運團隊還需要保障内容供給側的多樣性。
比如：在話題層面，通過熱點營運引導KOL創作（近期抖音較火的“#重回韓流2012”、“#比比安慕希”、“#保麗龍”）。
比如：在創作者層面，達人營運也有很強的時效性。
2月8日谷愛淩完成1620動作奪冠後，除了在抖音分享生活，2月19日還在抖音做了獨家的直播，引來了很高的關注度“拉新+留存”。
2021年四季度，抖音推動農村生活網紅“張同學”在2個月内新增1500萬粉絲，目标是擴充目前抖音滲透率仍有空間的下沉市場“拉新”。
但我們所看到的這些仍然隻是現象而非核心，抖音的核心是什麼？
2021年，張楠接受極客公園專訪時給出了答案：
“一定要深刻的了解抖音的本質是什麼，本質是人，我們做的是圍繞這些人給他們提供的服務，視訊化的表達方式是一種服務，比如我們可以讓他在抖音上能夠賣貨、有小店可能也是一種服務，各種各樣的服務。”
從張楠對抖音本質的定義，可以了解為什麼近兩年在多閃、飛聊陸續失敗後，抖音仍然在堅持探索“朋友”功能，并大力發展直播與電商業務。
從内容的次元，要給“更多的人”提供視覺化表達的服務，直播、電商是很重要的場景。抖音從最開始年輕人拍精美視訊的小衆産品，擴張到服務海量的城市使用者，再到繼續向下沉市場拓展，其從上到下的增長路徑相對更容易。根本原因并非像社交軟體那樣是因為強大的“網絡效應”（即：當身邊的人都在用，你無法不用）。
而是受益于傳播學中的“下降律”，意思是模仿往往是從上而下的，地位低的階層和個人總是模仿地位高的階層和個人，這是從高位到低位輻射的模仿。
“下降律”的成功案例數不勝數，特斯拉先通過高端的Model S建構品牌價值，再依靠平民産品Model 3大量出貨，成為造車新勢力趨勢的最大赢家。
但在電商業務上，“下降率”并不能讓抖音的興趣電商憑借勢能赢家通吃。抖音在與快手、淘寶直播、拼多多、天貓等直播與貨架電商的競争中，選擇了與其商業化戰略以及能力最比對的政策“大力拓展品牌店播”。
為什麼内容平台受“下降率”的強制約，電商平台就不受呢？其本質原因是：
内容消費沒有預算的概念，但電商消費會有。同樣是買紙巾，拼多多的紙巾雖然沒有品牌但非常便宜，在收入有限的情況下人們會在價格與品牌溢價之間做取舍。但在内容平台，看視訊是不花錢的，使用者自然會使用能看到更多自己感興趣視訊、直播内容的平台，這裡不會有價格和品牌溢價的平衡問題。
電商平台隻是采買平台，使用者消費的商品才受“下降率”影響，而采買平台的核心競争力是“價格與體驗”，這是劉強東曾經反複強調的。
是以，沒有“下降率”的加持，抖音要麼像淘寶直播那樣，扶持極頭部主播提供有競争力的“價格與體驗”，短期内做大電商業務的GMV。要麼扶持品牌店播，像天貓那樣把品牌店喂大後，長期向其售賣流量廣告。
毫無疑問，後者與抖音商業化戰略有更高的協同性。即：不在自己不擅長的傳統電商業務上與貨架電商硬剛，而是充分發揮抖音媒體的品牌價值，讓品牌店鋪的自播變成品效合一的手段，并給予大量的流量扶持。
這樣一來，品牌在抖音的營銷鍊路才能真正實作閉環：找達人拍廣告種草（達人賺錢）找抖音投廣告推廣品牌（抖音賺錢）通過抖音小店變現（品牌、DP賺錢），各個角色在閉環中都有收益，這個遊戲就可以長久地玩下去。
還有一個問題，抖音發展達人帶貨與店鋪自播有什麼差別嗎？
有本質差別。
如果大力發展“達人帶貨”，則品牌方的分銷管道是KOL（李佳琦們），品牌方的分銷推廣費都是交給KOL的，抖音電商此時是把各個分銷管道（KOL）聚合在一起的平台，通過向達人收流量費變現。但由于達人之間的ROI有強有弱，品牌方自然會聚集在ROI最好的管道上。
這讓達人帶貨模式有比較強的頭部效應，導緻平台GMV增長非常依賴頭部達人的表現，以李佳琦為例，當初抖音曾花費大價錢想引入他，淘寶被迫給出核心流量位置才得以獨家保留。依賴薇娅、李佳琦分銷，還導緻品牌旗艦店在節促活動中反而給不出最優的折扣。
平台與品牌方都弱勢，隻有管道強勢，這樣的業務模式會不斷壓縮平台與品牌方的利益。在抖音2000億+的廣告收入中，各大品牌的營銷費用占了大頭。從長遠角度，顯然店播的業務邏輯更符合其商業化的整體戰略。
三、學會算賬：提高決策的品質
企業的經濟活動可以抽象地總結為一個“從現金到現金”周而複始的循環過程。公司投入資本采買裝置、雇傭員工、營銷推廣，最終售賣商品/服務獲益。
不論最初的故事怎麼樣，最終還是要走到一個可平衡的商業模式上去，否則隻能靠融資維持或者持續虧損。
可以預見，中國經濟周期的低谷不會很快結束，信貸與股權融資都相比以往更加難以獲得，滴滴事件後中概股持續承壓，不少大廠已經開始在“非核心”上減少投入。
收縮之下，業務投入更加小心謹慎，相比過往要把賬算得更明白。當我們嘗試從财務視角評估業務決策時，可以分為三步開展：
首先，了解業務的收支與盈利情況。通過簡單分析财報中利潤表的營業收入與成本稅費，可以對業務的盈利水準有初步的了解。
以茅台為例，2021年前三季度合計收入771億，但其營業成本僅65.75億（含：酒原料、包裝、勞工工資等），毛利潤高達705億（毛利率91.5%）。
即使再扣除營銷費用、管理者薪酬、所得稅等支出，茅台淨利潤仍高達396億（淨利率51.4%），有非常優秀的盈利能力。
作為頂級消費品，茅台的品牌資産本身就是流量來源，把營銷費用了降下來。2021年前3季度茅台營銷售費用19.23億，僅占營業收入的2.5%。
然而，并非每家企業都像茅台一樣吸金，傳統企業常受困于：
行業紅海競争，參與價格戰毛利被嚴重拉低；
大客戶長賬期帶來資金壓力與壞賬風險；
生産了庫存為及時售出占用流動資金；
新品設計生産投放，周期長，試錯成本高等問題。
相比之下，網際網路企業營業收入主要來自廣告、交易傭金與增值服務（遊戲）；由于公司資産輕，服務線上化，讓網際網路産品可以快速疊代不受實體條件的限制，以C端使用者為主的商業模式多為即時付款，一般沒有賬期和壞賬壓力。
考慮到網際網路使用者的邊際服務成本很低，理論上隻要平台規模足夠大，有可持續的付費模式，最終都能獲得可觀的财務收益。但事實是這樣嗎？
以拼多多為例，2021年前3季度營業收入667億，收入主要由廣告與交易傭金組成，其中廣告收入超過八成。
拼多多營業成本252億，主要由支付手續費（微信支付）、配送與倉儲費、營運商帶寬、客服薪酬等支出構成，毛利415億（毛利率62.2%）算是比較高的水準。
但由于銷售費用高達334億，最終緻使淨利潤僅11.5億（淨利率1.7%），銷售費用包括：百億補貼活動、多多買菜補貼，以及拼多多在抖音、各大衛視等媒體的廣告費。
在高速增長期，拼多多的業務毛利絕大部分轉為營銷費用，目标是将拼多多拉升至更大的使用者規模。截止2021 Q3，平台年活躍買家8.67億，環比新增2600萬。
每個年活躍買家可以為拼多多帶來93.1元/年的收入（含：廣告+傭金），同比增長57%。單個活躍買家的收入提升，說明拼多多商家對平台的廣告産品持正向态度，願意增加采買預算。
在對業務的收支與盈利有了基本了解後，我們可以拆解ROE（淨資産收益率）進一步識别業務問題。
ROE代表股東投入後帶來的淨收益水準（ROE=淨利潤/股東權益），我們把它拆解為“淨利潤率”*“總資産周轉率”*“權益乘數”，三者分别代表企業的盈利能力（效益）、資産轉化為收入速度（效率）、負債水準。
對比2021年前三季度的表現，拼多多與阿裡ROE相差6倍+，主要原因是拼多多淨利潤率太低（1.72%VS 15.27%）。
但鑒于拼多多将大量的毛利潤投入到拓新買家（抖音買量），以及活躍買家的人均GMV提升上（百億補貼），當下拼多多的低效益是可以了解的。考慮到拼多多62.2%的毛利率，未來降低營銷費用的收入比例，是拼多多ROE是否能改善的核心因素。
當然，産品都有不同的定位和競争政策，有些産品能做到“差異化”，就可以獲得高利潤（茅台），但相對更垂直、小衆，導緻規模不像大衆産品那樣薄利多銷，在财務表現上展現為高淨利潤（53.02%）、低總資産周轉率（0.34）。
而還有一類産品選擇“成本領先”的競争戰略（古井貢酒），通過低利潤（19.49%）+高周轉（0.50）的方式，也能獲得比較好的ROE。
再者從利潤審視産品的競争力與盈利性。
通常來說，毛利率高意味着“産品有競争力”，客戶願意付出高溢價，而淨利率高則意味着“産品是賺錢的”，兩者需要差別對待。
文提到多次的茅台就屬于高毛利、高淨利産品。
而拼多多則屬于“産品有競争力”，但賺來的錢都花去維持與采買使用者了，導緻目前公司還不賺錢。最終，還要看拼多多是否能擺脫高額的營銷費用，轉向高淨利率。
當然，還有第三類公司：“不僅毛利率低，淨利甚至為負。wework就是典型，産品既沒有競争力，也賺不到錢。”在IPO前，wework估值曾在軟銀加持下估值達470億美金，也包裝了不少科技的概念，但實際上，公司做的仍是傳統的房地産租賃業務，非常重。
2021年前3季度，wework累計營收18.52億美金，毛利率為-26.94%（産品沒有競争力），算上銷售、管理以及折舊攤銷等費用，淨利率為-206.75%（非常賠錢），目前wework市值僅43.34億美金。
最後，做業務決策時，想清楚自己要影響利潤表的哪個部分？設計的方案是否合理（ROI）。當我們準備設計新功能、活動、投入人力流程的時候，付出的成本最終能對“營業收入”産生多少影響，雖然不是唯一的決定條件，但是需要重點考慮的，尤其是做商業化的業務。
拼多多2021 Q3投入344億營銷費用帶來了2600萬的新買家，即使把1/3的營銷費用全部視作拉新成本，平均獲客成本也僅為128元，但目前單個買家為拼多多可以帶來93.1元/年的廣告+傭金收入，說明ROI是OK的。在Q3的财報電話會上，拼多多CEO陳磊也提到：
拼多多對營銷方面的投放，我們對 ROI 一直有很高的标準，也一直沒有改變過。但是，随着我們使用者數量的增加和使用者需求的進一步多樣化，我們一直以來也在不斷地進行微調，投放 ROI 模型，但這麼做的核心是我們希望能讓使用者的多樣化需求得到滿足。
四、穿越周期，痛苦難免
當移動網際網路的潮水退去後，财務自由的呐喊聲少了許多。螞蟻金服曾經在争議中從阿裡剝離出來，也在争議中倒在IPO的門口，更多的創業者在風雨中折返。
現實不盡人意，失落難以避免。
極晝工作室撰寫的《在鄭州，每個斷供者都有一個心酸故事》一文中，入行8年的地産中介“大楚”談到了鄭州樓市的蕭條：
整整一個月，主城區面積七八成大的鄭州航空港區域，全平台僅僅賣出了個位數的房子——暴雨過後的下半年，就連他這位3000多個房産經紀人裡的銷冠，也不得不第一次用信用卡應付日常開支。“房子真的賣不動了。”大楚說，年輕的新同僚甚至隻能靠朋友送的餃子生活，他也開始自己做飯，接濟他們——《在鄭州，每個斷供者都有一個心酸故事》
在網際網路行業，普遍的内卷與不确定性，加劇了從業者的疲憊感。疲憊甚至會淹沒生活的感覺，在騰訊與岡本聯合釋出的《青年健康白皮書》中提到：“40.7%的青年男女甚至沒有性生活”。
沒想到，三孩政策要落地，在轉化漏鬥的第一層就卡掉了四成多的人，更令人不安的是，“人口負增長”的拐點提前到來，2021年，中國人口僅淨增加48萬。
曾經的中關村創業大街，躁動情緒如夢初醒。IPO不是巨頭的盡頭，曾經他們依靠增長魔術踏上光榮之路，白馬踏荊棘，現在又要去往新的戰場搏殺。
遺憾的是，英雄遲暮早早到來，馬老師、張一鳴、黃铮、王慧文紛紛離場，大廠的格子衫男女們，還在瘋狂尋找“下一個風口”，很顯然，這些目睹過暴漲的人，難以平靜地接受平庸的生活。
中國奮鬥者的故事，仍在繼續。
參考文章：
《肖星的财務思維》，肖星
《國際關系分析（第2版）》，閻學通