2月8日，瑞思教育釋出公告，宣布與服務中國電動汽車市場的一家市場營運和科技公司達成合并協定。消息一出，引起了廣泛關注。
這一跨界轉型并非個例，其他教培企業也在嘗試轉型新賽道：線上教育巨頭猿輔導投資建立了一家消費類公司，進軍服裝行業；樸新教育也因宣布計劃進軍中國快餐連鎖餐廳業務引來熱議……
除了教培行業，很多行業都存在不确定性。面對市場環境的變化和業務發展需求等重重挑戰，數字化浪潮持續席卷各行各業，為企業轉型更新按下“加速鍵”。
對于企業而言，想要在變局中重塑自身定位，重構核心能力，就需要主動擁抱行業變革。
當企業内外部環境發生一系列變化，HR要做些什麼？
做好人才盤點，留住關鍵人才
人才盤點，就是基于組織戰略需要，來定義人才、識别人才和培養人才的行動。
企業處于轉型期時，一方面，對人才的需求量大，有時候外部招聘不足以彌補人才缺口，就不得不加強内部供給。而且過度依賴從外部招聘關鍵人才，也不利于組織的穩定和員工的成長。
另一方面，也需要借助人才盤點來診斷排查組織問題，同時聚焦組織中的關鍵人才，以便及早啟動留住人才的計劃，并作為依據輔助後續的人才梯隊建設。
常見的人才盤點工具有蓋洛普Q12測評法、勝任力模型、360度評估、人員結構分析、人才九宮格等。
經典的工具運用案例是阿裡人才盤點矩陣，圍繞業績和價值觀這兩個核心名額構成的坐标軸，将員工績效評估分為“明星、狗、牛、兔”，時刻清晰公司的“明星人才”和“關鍵人才”。
明星：是指個人能力強，業績突出，對目标和企業價值觀認同度高的員工。
狗：雖然個人能力和績效表現很強，但其個人的價值觀與阿裡不符，需要及時淘汰。
牛：價值觀基本一緻，績效表現也還可以，是團隊中最普遍的存在。
兔子：價值觀較為符合要求，工作态度良好，但個人能力和業績水準較差。
在進行人才盤點時，阿裡遵循271的原則，“明星”約占20%，“狗”約占10%，以此作為人才使用的依據。
發揮專業職能 制定相應計劃
做完人才盤點之後，确定人才應該引進、保留還是教育訓練發展，并針對不同的目的給出相應的計劃和結果。
比如，确認人才引進，那麼計劃是内招還是外招；如果是人才保留，那麼是要調薪調崗，還是晉升激勵；如果要發展人才，就更要有一套完整培養方案的設計，去助力員工提升能力和績效。
以萬科為例，它以貿易起家，搞過工業，辦過商場，經曆了多次轉型，最終将房地産确立為集團主導業務。在轉型過程中，從業務架構、管理架構和地域分布等不同角度，先後剝離了多項非房地産業務。
時任萬科人事部經了解凍，面臨着如何處理公司朝房地産專業化公司轉型過程中的人員分流與安置問題。
解凍和同僚們綜合考慮各種問題，既站在公司的立場上堅定執行業務剝離中的人力資源政策，又切實為員工着想，避免出現較大的士氣波動。他認為，即使萬科剝離了一些非房地産業務，也不能把老員工“一刀切”，而應給他們一些教育訓練和轉崗的機會。
于是，他主持了一系列大規模的技能教育訓練，再對員工加以考核，留下那些适合做房地産業務的員工。至于那些工作在被剝離項目中的員工，則主張采取“員工跟着項目走”的政策，有效減輕萬科的轉型壓力，帶領人力資源部為企業的戰略轉型保駕護航。
無論從事哪一行業， 企業處于哪一階段，我們都需要明确自己的定位，前瞻性地參與到企業轉型規劃中。