一些不算起眼的消費電子品類，比如充電寶、手環、掃地機，如何用最短的時間釋放使用者需求，進而創造出上億甚至數十億的價值？
這些賽道一直被稱作“螞蟻市場”，沒有寡頭，巨大的需求被螞蟻一樣的小玩家啃噬。小米生态鍊的實驗，就是從這些賽道中開始的。八年的時間，這些細碎，如今也成為了小米千億商業版圖當中重要的一環。
小米最早發展做生态鍊的考慮并不複雜，雷軍早期定義的生态鍊對于小米的三個意義：
第一個是流量價值最大化：小米手機釋出後，有大量米粉湧入線上商城，市占率一度登頂國内市場第一，随之而來的品牌流量也達到巅峰，使用者在買手機的同時，生态鍊産品可以進一步增加使用者流量價值。
第二個是提升品牌形象：有了龐大的流量基礎，生态鍊推出的針對不同人群的産品能夠更低成本的制造小米品牌與不同使用者之間的溝通機會。
第三個是能力之餘順便掙點錢。
除此之外，因為小米初期火的太快，一直被很多人認為是現象級生意，算不得一個持續良性循環的優秀生意模型。雷軍的解決辦法也很簡單粗暴：喊破嗓子不如做出樣子，用小米生态鍊“複制”一百個小小米。從這個角度來說，小米生态鍊的出現，也是一場“小米模式”的社會化實驗。
建立生态，就要分享利益，要和盟友們滾雪球。小米生态的不同或許在于，阿裡、騰訊的生态合作，給予的更多是錢和流量；而小米早期對生态鍊公司輸出的，是價值觀、顆粒度更細的人、管道扶持、供應鍊等産業資源，早期甚至是最基礎的創業方向。
小米生态鍊早期公司的創始人，幾乎都是來自于雷軍、劉德、孫鵬等幾位小米早期産品經理的“朋友圈”。創米的創始人範海濤，來自Redmi紅米的主要生産方龍旗集團；已經上市的智能手表生産商華米的創始人黃汪，則是孫鵬從中國科學技術大學的校友資源中挖到的；目前空氣淨化器市占率最大的智米，創始人蘇峻也是被劉德從大學拉來創業的。
創始人們雖然背景迥異，但熟人最大的優勢在于：價值觀認同。相信“小米模式”是一個優秀生意模型的人聚在一起，這個事就好辦多了。從2014年起，更多“小小米”出現了，逐漸湊成如今上百家的小米生态鍊鐵軍。
在小米生态鍊早期，誕生過一個又一個百萬、千萬級别的爆款。而八年的時間，小米生态鍊跑出了華米、石頭、九号、雲米等等多家上市公司，其中九号和石頭已經是市值超過500億、1000億的公司。還有公司在蒙眼狂奔，比如新晉的明星公司追覓，近兩年營收已經超過15億元。
按照雷軍原來的設想，生态鍊理想的狀态是“未來3-4家上市企業就很不錯了”，現在這一數量早已經超額完成，生态鍊公司中等待上市的還有純米、趣睡等等.....
小米生态鍊已經從雷軍對“小米模式”的自證，上升到現在成為小米商業模型的重要組成部分。就連身邊的朋友聊起小米股價時也總是大談生态鍊的重要性。
01保姆式孵化
對于任何一家初創硬體公司來說，幾乎一款産品定生死，小米的扶持舉足若輕。早期生态鍊公司，員工中工程師占比基本都在90%以上，有的甚至連負責零部件采購的員工都來不及招，更别提從供應鍊處要到更低的價格。新創業者和供應鍊之間資訊如何彌合，小米在當中發揮了很大的作用。
九号機器人創始人王野記得，當時小米産品經理就經常幫他們在供應鍊發名片“刷臉”，讨要更低的報價。智米創始人蘇峻也印象深刻，小米産品經理會幫忙調配資源，比如哪家公司的技術好，就會組織這些技術薄弱的生态鍊企業前去學習，生态鍊公司之間資源共享。
在生态鍊早期，賽道不多、公司不擠，小米确實也有能力對這些生态鍊公司輸出大家長式的管理。生态鍊像個大家族，小米是家長，生态鍊公司之間就是沒分家的親兄弟。一位生态鍊企業高管表示，生态鍊一年開四次高管會，高管每次住酒店時都是兩個人住同一個标間。有生态鍊創業者，産品就直接被雷軍審過，經過幾次大改才得以上架。甚至早期小米連産品的紙盒供應商都需要接受指定，“包裝盒顔色有偏差都會被退掉”，有的公司連發票都會被過問。
當然，生态鍊當中，每一位創始人擅長的能力都不一樣，有的更了解ID設計，有的更了解營銷管道。小米能夠在早期快速拉齊龐大的生态鍊團隊，快速輸出同一套标準，并不是一件簡單的事情，這當中離不開小米早期産品經理們極富遠見的決斷。
現任小米生态鍊總經理屈恒告訴36氪，生态鍊極其追求溝通、執行效率，5-6個大産品經理手握大權：生态鍊負責人劉德，專業所長是工業設計，小米生态鍊産品總監劉新宇、孫鵬兩人并稱MIUI早期三駕馬車之二，李甯甯則任ID總監，畢業于設計領域最權威的學院Art Center。産品經理們甚至有權力決定小米投不投這個公司、做不做這個品類。幾位對産品要求極高、眼光極其準确的産品經理，可以說是小米生态鍊早期最珍貴的财富。
有了小米從人、到錢、到供應鍊的保姆式孵化，以及産品經理們的運籌帷幄，早期生态鍊公司的成長速度極快。蘇峻創業之初的設想是，“用三年做一個營收超過一個億的公司”，事實證明他還是過于保守，公司最終三年的營收是預想中的十倍。而彼時，智米做為一家十億公司，總員勞工數還不過百。
在快速擴張的階段，小米仿佛點金聖手，點到哪個品類，哪個品類就開花。生态鍊公司們彼此預設用營收排資論輩，營收超過億元的，才能進入“億元俱樂部”，劉德常把這些生态鍊CEO召集到酒店房間“開小竈”，而到小米生态鍊開始的第二年，2014年，“億元俱樂部”的CEO們把劉德房間都擠滿，而為了控制人數，隻能把“億元”門檻，一步步調整為了“十億”。
02一種理想主義
小米這群産品經理是生态鍊體系中最核心的人物。“這是一群有工程師或者設計師理想主義的人”，王野表示。
王野還記得，早期的平衡車對于新手教學這一環并沒有很重視，成品送到小米公司，幾位不熟悉平衡車的産品經理在試用産品時無所避忌，結果被摔得噼裡啪啦，孫鵬還差點撞上桌子。這次糟糕的體驗，也引發了幾位産品經理的一番激烈吐槽，王野才讓團隊後續才重新寫了很多程式，比如教新使用者怎麼轉彎、站穩、前進後退等等。
小米對于生态鍊的産品把控堪稱嚴格，如何快速打造爆品以卡位行業，是小米生态鍊公司們在創業之初的核心任務。是以，在小米内部，經常有“首戰即決戰”的說法。
但首戰要打得精彩，對于每個生态鍊公司來說都是一項挑戰。有生态鍊公司私下笑稱，在小米體系裡，不逼死自己肯定做不好産品。
ID設計總監李甯甯是讓所有企業都害怕的“女魔頭”，她對産品的工業設計要求極高，甚至一個産品修改幾百次、浪費掉好幾套上百萬元開模的模具都是尋常。她經常做的事情是，在一些生态鍊CEO大會上，當着幾十個業界大佬，她在演講的時候就大膽掃射各家産品，不留一絲情面。
“偏執”是小米生态鍊早期做産品的一種極緻追求。屈恒記得，内部曾經做過一款圓柱形的台燈，看起來好看，但難度極大——直上直下的圓柱形，在脫膜很容易劃傷，是以成品率很低，内部開模做了幾十版，一直覺得不夠好，拖着沒發。
但産品經理的這種“偏執”，也差點讓很多項目黃掉。一款常見的産品打磨兩年甚至更久，在小米生态鍊中并不罕見。
03爆品攪動市場
拉一拉時間線，有個很有意思的巧合——爆品一詞被頻繁使用始于2014年，而這一年也是小米生态鍊的元年。小米生态鍊自打出生就與爆品一詞相愛相殺。
彼時但凡沾一點消費電子邊的企業都在分析研究“小米模式”，但隻有小米生态鍊的内部清晰的認知到爆品不是生态鍊成功的象征，反而是早期生态鍊的生命線——發現使用者新增需求，爆品恰好是對使用者新增需求真僞的最好甄别。而對于生态鍊公司來講，爆品則決定了這條賽道能不能養活自己、能否擁有這條賽道上遊供應鍊的話語權。
王野記得，剛開始和小米合作的時候，平衡車品類在國内沒有流量，價格不低，銷量有限。當他向小米彙報這個項目的時候，劉德一拍闆，“這個價格你不能做到2000？”這個沒有給對手留任何空間的定價，讓王野心裡打鼓——當時平衡車在國内基本是一萬左右，連王野自己也沒有信心能做到。
但他知道，隻有乘上小米這輛流量快車，才可以讓這個品類在國内真正爆發。在小米供應鍊的幫助下，再加上不斷與小米方面優化産品結構、降低成本，最後才有了第一款售價1999元的平衡車。而王野内心也已經做好了和小米合作第一年不賺錢的準備。
平衡車首戰告捷。當雷軍第一次在釋出會上釋出平衡車産品之後，當天就賣出去了兩萬台平衡車，幾乎是九号公司過去一年的出貨量，此後一年之内買了50萬台，是他預期的兩倍。
類似的案例，在其他品類上都是一樣出現。
早期爆品頻出的小米生态鍊公司，對于市場來說是一條攪動市場和供應鍊的鲶魚。小米的平衡車火了之後，王野發現，此後國内陸陸續續出現不少與小米平衡車設計雷同的新品牌。而在在新品牌的刺激下，國内與平衡車相關的供應鍊廠商大爆發，甚至是過去的20倍。
一家小米生态鍊公司創始人依稀還記得，在一次大會上，一位做充電寶的創業者上台演講時突然情緒失控，聲音逐漸哽咽：“小米最近剛釋出了一個充電寶，它的售價比我的成本還低”。這位創始人彼時剛剛接到小米生态鍊的投資請求，這讓他感到忐忑，接是一種挑戰，不接壓力更大。小米在各個領域殺雞用牛刀，短時間釋放使用者需求，一些螞蟻市場體量迅速提升，讓一些原本領域中無欲無求的小玩家手足無措。
一家新晉的生态鍊公司目标明确，在拒絕掉另外數十個投資橄榄枝後，毅然加入了小米生态鍊。幾年内靠小米數十個衆籌項目帶來的千萬出貨量，跑通供應鍊、訓練團隊後，轉頭又開拓了天貓、拼多多、海外市場等新管道發展自有品牌。而在他們的細分行業，甚至有些公司花十年都沒跑通供應鍊。他們想得很清楚，小米的項目在初期“不賺錢也得上”。
2014年-2016年，是小米生态鍊體系的高速增長期，每年基本都能錄得100%，甚至是200%的增長。但高速增長的背面，隐憂乍現。屈恒記得，當時雷軍和劉德已經在内部多次表示：“生态鍊款款皆爆品的背後，是積蓄已久的使用者需求短時間爆發。這些積蓄已久的需求是時代送給每一個創業者的禮物，隻是小米用了“生态鍊”模式更好的抓住了機會。”但在這個過程中一定會有各種隐患，紅利期過後，小米生态鍊又如何能成為小米的護城河。
“生态鍊減速會”是那段時間的一種特色産物。在會上，大家會讨論的話題都是略顯悲觀——推演生态鍊會遇到什麼瓶頸，命門是什麼，如何持續保持生态鍊的先發優勢，小米新零售的商業模型是什麼，生态鍊如何在小米新零售中起到最大價值。
04瓶頸如約而至
2018年屈恒真正接手生态鍊的時候，所有企業的規模雖然已經有兩三百億，雖然放在小米整體2000億的生意中，仍然算不上男一号，但兩三百億的體量如果放在中國小家電品牌中，已經将蘇泊爾、格蘭仕、九陽等一衆國内老牌小家電品牌甩在後面。随之而來的是小米生态鍊進入了預想之中的平台期。一個所有人都看清的事實是，生态鍊當中很多品類增長觸頂，而且品類的擴張幾乎到達上限——在生态鍊成立的前三年，小米已經投完了如今生态鍊中超過接近一半的公司。
新玩家進入生态鍊的機會明顯收緊。在投資邏輯方面，從小米生态鍊最初的“孵化”變成了“放大”，小米團隊會更傾向于選擇已成型的、有供應鍊資源的團隊，因為這樣更快、也更安全。對于上市公司來說，這種轉變無可厚非。
曾有投資人曾在2018年帶着多個創業思路找上劉德，“德哥”擺手拒絕，給的回複簡單粗暴：項目太早期了，市場等不了這麼長時間了。
“内卷”随之而來。一位生态鍊公司員工告訴36氪，彼時小米生态鍊部門會用“比方案”這種“市場經濟”的方式配置設定項目，分别和多家公司談價格，再決定項目花落誰家。
有的公司為了搶下新的生态鍊訂單，會四處打聽競品報價，在彙報的時候不斷探底價格底線。偶有這種情況發生：當生态鍊公司擠破頭搶到項目後，才發現按照小米的要求和自己的實力，這個價位大機率是要賠錢的。但到手項目又不能不做，隻能硬着頭皮權當做跑通供應鍊交學費了。
生态鍊項目立項一般需要經過“三堂會審”，項目提報方案後，還需要經過産品過會、設計過會，最後還需要将産品打樣，交由多位小米商城核心部門代表打分，三輪評審通過了産品才能得以上線。
在産品過會的時候，生态鍊企業需要同時彙報産品定價。生态鍊最大的價值是在商海中摸爬滾打的産品經理，早期生态鍊幾位知名的産品經理隻要一摸産品小樣，就能大概知道産品成本幾何，生态鍊公司報價的時候要藏利潤都藏不住。
一位操盤過近十個小米衆籌項目的員工記得，在産品彙報環節經常發生的場景是壓價。
“2999元？太貴了”，小米生态鍊部門代表一拍桌子，“2599元吧！”對面彙報的生态鍊公司一時語塞，降低售價，意味着需要擡高銷量預測，還要繼續拼命向供應鍊磨價格降本，如果降本失敗，則意味着項目要麼拿不到，要麼隻能吃下微薄的利潤，甚至是微虧。
要做到超低價，需要提升供應鍊綜合整合能力，要麼就不得不犧牲品質。
前者對部分生态鍊公司來說似乎并不算太困難，小米生态鍊投資的邏輯崇尚“牛刀殺雞”，讓經驗更豐富的創始人做這些不起眼的家庭硬體。但為了價格犧牲品質，問題的性質就不一樣了。
一家新晉生态鍊企業在小米有品上線一個自有品牌的家具類爆款衆籌項目。他們随後發現，這款産品小爆之後，生态鍊内的另外幾家公司、還有行業内的其他頭部玩家聞風而動，輾轉多方找到了他們的代工方。工廠門前迎來送往，競對們人手一份拿着有品上的衆籌樣張，紛紛詢問是否能再造幾款“更低價的同款”。“當你有一些成績的時候，别人就會看到你，然後圍剿你，搶你的流量”。
但網際網路企業最紮實基本功是速度：被圍剿不要緊，去反圍剿就好了。這家廠商的新産品原計劃走高端路線，但由于打聽到競品方也有了類似的産品規劃，是以不得不大幅調低預期價格至與競對一緻，但同時還是把設計、用料拉滿，試圖超車。
惡意競争也不可避免。一家中等營收的生态鍊公司CEO發現，公司此前在開新項目的時候，内部方案在立項前就被生态鍊某家老牌公司截胡。面對大公司的效率和供應鍊話語權，再加上這家公司早期曾經為公司的供應鍊提供過幫助，是以也隻能“打破牙往肚子裡面咽”。“生态鍊公司普遍缺活兒，大家都在搶，為了自己的生存發展，也能了解”。
在一個完整的生态當中，内部競争是無法避免的一個因素，這也是保持生态鍊公司活躍的原因。
“兄弟情”也有了微妙變味。另外一位生态鍊CEO告訴36氪，生态鍊的大公司之間就曾經因為挖走另外一家公司的核心員工而鬧不愉快，被對方公司的CEO在微信群裡公開質問。圍觀了這場鬧劇後，一些公司CEO開始提醒自己公司的HR——“甯可挖小米的人，也不要去碰兄弟公司的員工。”
其實，不管是向上博弈，還是橫向競争，小米生态鍊公司的CEO之間私下關系或許不算差，但一旦牽涉商業世界，或許便毫無情面可講。不論在巨頭的生态裡，還是在一切商業關系中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的盟友。（來源：36氪 文|邱曉芬、鄧詠儀）
未完待續