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· 蘇慶先 | 文 關注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015·
“從偶然到必然”
2015年年底的一天，成立僅四年多的海翼電商（安克創新的前身）收到來自亞馬遜的邀請函，請公司創始人陽萌和核心創始團隊去上海，參加由亞馬遜全球商務負責人召集的中國區員工會議。
這一頗為意外的邀請，讓陽萌和營銷負責人張山峰有點“受寵若驚”。當時，他們基于亞馬遜平台的跨境電商生意剛有明顯起色，并未料到能進入亞馬遜高層的視野。
亞馬遜的管理者從産品星級、複購率和使用者口碑等資料發現，Anker（安克創新旗下品牌）不簡單。他們想知道：為什麼Anker做的很多品類，那麼受歡迎？
以往被冠以“模仿”和“貼牌”标簽的中國制造的形象，被緻力于做“好産品”的安克創新們徹底颠覆了。
從2011年初創時的幾個人到如今的3000多人，安克創新從最早的單一品類産品研發，發展為多品牌、多品類的系列産品矩陣。
陽萌坦陳：過去安克創新的成功是因為在正确的時間做了正确的事，一些正确的人又偶然碰到了一起。但在未來再去開拓新品類的時候，怎能確定每次都能“偶然成功”？華為做的并非每個品類都很成功，但整體成功率非常高，這需要高度創新的組織來支撐。
陽萌說，今天他和公司要面對的，是一個複雜的組織創新階段。“從偶然到必然”，是公司内部常說的一句話。
從2019年開始，陽萌将更多精力和智慧投入到組織變革中，希望打造一個高成功率的組織。
領教商學堂聯合創始人暨CEO朱小斌将安克創新現階段的組織發展形容為“驚險的一躍”。他說，面對這一關鍵階段，很多公司躍不過去，有的即使躍過去了，又會發現陷入平庸的科層化組織形态。
朱小斌将企業家轉型形容為“翻大山”。他認為，要真正成長為世界級企業，公司領軍人要帶領團隊翻越經濟價值、組織價值和社會價值這“三座大山”。翻越三座大山，就是企業家不斷升維的過程。
在對陽萌、張山峰等安克創新人的深度訪談中，我們試圖勾勒出一個頭部跨境電商企業從一座“山峰”跨向另一座“山峰”的故事。
從産品到品牌的“關鍵一躍”
陽萌是湖南長沙人，有着湖南人骨子裡的勤奮、堅韌和刀剛火辣。2011年，因為一次給個人電腦更換電池卻買不到合适産品的經曆，他萌生了自己去造一款好産品的念頭。
“我發自内心地希望把一些可持久的、漂亮的東西展示在世界面前，而不是一些一美元買的、三個月之後就壞了的東西。”那一年，他果斷辭去在谷歌總部的職位，回到長沙注冊了湖南海翼電子商務有限公司，同時在美國加州注冊了第一個品牌Anker。
陽萌在海外待過多年，了解歐美人的消費習慣和喜好，如果設計有特色、消費體驗領先，同時價格适中，一定會大受歡迎。
作為超級産品發燒友，陽萌與一般草根跨境賣家有一個本質差別，他對技術和研發有着難以割舍的信仰和情懷。他就認準了一點：隻要把技術做出來、把好産品做出來，就不擔心其商業價值。
回國後，陽萌發現不同系統的智能手機都有各自的充電器，且不能通用。于是他和團隊花了一年多時間，“鼓搗”出一種帶萬能晶片、可自動識别不同系統智能手機的充電器。功能創新加上精美設計，讓Anker充電器很快在亞馬遜上走紅。
2012年公司剛站穩腳跟，陽萌就和創始團隊到深圳開了研發辦公室，到2014年，經過很多交學費和“踩坑”的經曆之後，他們開始具備獨立研發能力。
當時，他們最關鍵的工作其實是消費者洞察。
從企業創立之初，他們就把在銷售過程中得到的大量使用者回報收集回來，放在一個表格裡，然後對所有的使用者回報分門别類打标簽，看哪些回報比較集中，然後集中解決。幾乎每年，安克創新都會沉澱上百萬個客戶電話和電郵。
到今天，使用者回報已經不再是一個EXCEL表格，而是一套強大的系統，它會抓取、翻譯、自動打标，提供很多資料。
張山峰在回憶早年創業曆程時說：“我們内部有個詞叫VOC，Voice of Customer，基于使用者聲音的産品開發生命周期管理。”這是幫助安克創新從成千上萬家跨境電商群體中脫穎而出的“關鍵動作”。
張山峰與陽萌同歲，曾在谷歌工作，目前主要負責安克創新全球銷售和品牌。
他說：“當時我們上了一個系統，它能海量地關注亞馬遜上客戶評論的資訊，那些産品資訊不光是我們的，還有競争對手的。亞馬遜的生态系統有自己的邏輯，更好的産品就會有更好的評價和更高的星級，是以品牌賣家才會有不斷優化産品的動力。我們的很多産品，使用者給了上萬條評價，甚至十幾萬條評價，有的評價還是幾千字，你能想象這是一個多麼巨大的價值。而且有時候這些評價是real time，是實時的，也就是說，使用者今天買了，明天你就能收到評價。這在傳統的貿易時代是不可想象的。”
通過這樣一套系統，團隊不僅能看清自己的産品，還能看到競争對手的——他們稱之為“透視行業”——而且還免費。
張山峰說，VOC不僅僅是個系統，它有一整套運作的機制群組織體系來支撐，有系統、組織、人，有方法論、決策、流程。VOC是安克創新的最重要抓手。
“它在極大程度上減少了産品經理個人主觀決策的影響，而是更多地讓消費者一路在選，一直在選，我們甚至連産品退市都要去看VOC。有時候内部會争論一些産品細節，比如某個産品是用紅色還是藍色，其實不用争，資料拿出來看一下，上一代産品的消費者已經在評論裡選出來了。是以，在很多具體場景裡，它提高了決策正确的機率，因為它是消費者導向。”張山峰說。
VOC看起來簡單，但需要基于外部環境、平台和整個組織建設的設計來緊密配合。
從創新思維到組織思維的“嬗變”
有一種說法很流行，叫“大公司裡無創新”。
在移動網際網路崛起的這幾年，我們看到的都是小公司進行颠覆創新，平庸的大公司一路衰退的故事。
這或許是一個普遍難題，即當企業規模越來越大，它應對外部環境或新業務模式變化的反應能力通常會弱化。
當安克創新的組織發展到3000多人的規模時，公司管理層發現，在面臨新機會、挑戰新模式的時候，也出現了類似境況。
如何才能驅動持續的創新？如何才能避免類似Go-Pro、Arlo、iRobot這些單一品類成功公司無法持續創新的覆轍？這是陽萌近兩年來一直深度思考的問題。
他很有危機意識，也是一個善于知識創新的上司者。他會在閱讀吸收大量知識之後，創新性地提出自己的想法和行動路徑。
譬如說“淺海理論”。
他把消費電子的衆多品類，比作海洋裡的不同區域，區域有多大，品類就有多大。最大的品類就是智能手機，相當于馬裡亞納海溝，有約5000億美元的市場；電腦PC，有2000-3000億美元的市場；電視，約1000億美元的市場；平闆電腦，700-800億美元的市場；再往下數，傳統藍牙耳機可能不到500億美元的市場。
反過來說，海洋絕大多數面積由淺海組成，是成百上千個很小的品類，譬如移動電源、掃地機器人、USB連接配接器等等。
“當我們要創新的時候，是選擇海溝呢還是淺海？”陽萌說，安克的戰略選擇是淺海，就是在很多細分品類持續獲得成功。
張山峰說，過去安克創新的成功，可能更依賴工程師的天賦、熱愛和單款爆品，而現在要慢慢轉向，變成一個更加組織化的形态。換句話說，就是要提升組織創新能力和系統整合能力。
陽萌認為，在速生速死的消費電子行業要想成為一家持續赢的公司，需要通過組織創新，把方法流程化、能力平台化群組織開放化，通過賦能把公司變成一個适合出海硬體創業者的平台。
過去一兩年，陽萌花了很多時間走訪和學習，學得最多的公司就是華為。
但他不是邯鄲學步，也不是全盤照抄，而是進行量體裁衣式的借鑒。
陽萌借助人力資源的三支柱模型，活學活用，把部門的職能拆成了三個不同的部分：BP業務夥伴面向業務，跟着業務走，幫助業務解決問題；COE專家中心，背後是一支小的專家團隊，負責解決疑難雜症，為業務代表賦能；SSC共享服務中心，把一些日常瑣碎抽取出來，放到一個專門的團隊裡去運作。
然而，有變革就會有陣痛，有代價。比如說華為的IPD（內建産品開發），它是一個典型的會讓效率降低的體系，而且會拉高成本，但決策成功的機率會提高。這其實是“拿效率換更高機率”的變革。
陽萌說：“我們在上IPD的時候，也跟很多公司聊，聽到最多的說法就是如果上IPD，要麼是公司死，要麼是IPD死，反正兩個裡面要死一個。但是其實在我們認真拆解它的底層原理之後，覺得應該不會這樣。如果你隻是形而上地去做這件事，失敗的機率很大，但如果能夠像庖丁解牛一樣，抓住它本質的精髓，然後一層層往裡去推，而且講節奏、講方法，我覺得還是有機會成功的。”
變革真的有點像庖丁解牛。陽萌的經驗是，做組織創新，一定要拿最好的人上去，而且要親曆親為。要讓核心團隊搞清楚變革的精髓，自己去判斷和拿捏，這個過程中可以去咨詢、去請教，但在本質上，思考和決策要靠一個個“庖丁”。
陽萌對安克創新的組織願景，叫做“活得久、活得好、活得開心”。他說，如果說錢會帶來更多的幸福感，短期内的确是會的，但這種幸福感不會持久。
在安克創新的會議室裡，挂了一幅楊慎的《臨江仙·滾滾長江東逝水》：是非成敗轉頭空，一壺濁酒喜相逢。
陽萌說：“一定程度上，不管你成就了多麼輝煌的事業，到後面總會‘是非成敗轉頭空’，對我來說，看到一些人持續成長，才是最有價值的。”
從美國回到中國，天生全球化企業的“行走”路徑
安克創新從誕生之日起，就是一個典型的天生全球化企業。
從2012年夏天成為亞馬遜Best Seller開始，安克創新便依托亞馬遜這個歐美主流線上平台的擴張，進入歐洲的英國、德國、法國，以及北美的加拿大等站點，再進入日本、東南亞、澳洲等國家和地區。
日本市場有些不同，其特殊性在于，如果要在日本亞馬遜上開店，必須要有一家在日本注冊的公司。是以，當安克創新還在研究是否要進入日本的時候，一個曾在投資銀行工作的日本人井戶義經也在尋找創業機會。他對消費電子行業很有興趣，就去美國的網站上查，發現Anker的東西賣得很火，于是發郵件給安克，尋求在日本的合作機會。
2012年，他加入安克創新，并在公司幫助下在日本注冊公司，組建了本地團隊，為安克創新成功占領亞馬遜和樂天兩個日本主流電商管道以及線上下市場的成功，立下汗馬功勞。
到了2014年年底，安克創新的全球化又遇到一個重要契機。開始有人主動發來郵件，問能不能在中東等地區做安克創新的代理商。2015年，安克創新開始嘗試拓展線下市場。
2016年，安克創新再次迎來重大突破。這年10月，安克創新的産品在經曆層層品質稽核之後，成功進入沃爾瑪在美國的3000多家門店。沃爾瑪的準入門檻非常高，服務沃爾瑪對Anker提出了新的要求和挑戰，也推動了Anker線下業務能力群組織的更新。
沃爾瑪的重大突破讓安克創新的管理層信心大增，他們從2016年開始組建RSO（區域銷售與營運）團隊，偏重于區域的銷售拓展。在美國，除了沃爾瑪，安克創新還成功進入塔吉特、好市多、百思買等前幾大線下零售網絡。
不單單是美國，在德國、英國、法國，基本上所有發達國家的線下零售體系，都能看到安克創新産品的身影。
在城市零售體系并不發達的中東地區，安克創新因地制宜，采取招募本地實力代理商的方式，比如在迪拜和科威特，經常在最C位的購物中心，會看到一家Anker的旗艦店，這都是代理商自己開的。
過去十年安克創新在全球市場四面開花，得益于好産品和持續的品牌塑造，更得益于類似華為“國家代表”的海外市場管理體系。
以日本為例。井戶義經作為當時安克創新在日本的“國家代表”，既是安克創新的員工，也享有一些分紅政策，他需要做的就是在當地組建銷售團隊和營銷團隊，而中國總部更像是一個供貨商，主要提供産品和線上營運方法論的支援。
産品的支援也包括定制化。根據日本前端市場的回報，比如日本消費者對顔色和包裝的喜好來特别定制。與歐美人喜歡黑色不同的是，日本消費者喜歡白色，是以日本市場白色産品賣得最好。另外，日本的線下消費管道也很發達，尤其是便利店文化，那麼在這樣一種場景選購産品的時候，産品的包裝就要偏透明化，是以需要定制。
現在，安克創新開始嘗試在每個市場國家設立“國家代表”。在類似美國這樣較大的市場，既有線上業務也有線下業務，為避免團隊之間的沖突，需要一個人來負責整套産品在美國的落地。這個人要有操盤意識，還要有全球化思維。
安克全球化的底層邏輯
作為一個天生全球化企業，安克的擴充路徑看似水到渠成，其實還是有其強大底層邏輯作支撐。
首先，陽萌很早就意識到，他這個生意的本質，一定是産品體驗要做到極緻，是以安克非常重研發，今天公司近3700人的團隊，40%以上是研發人員，2020年研發投入超過5億元。
其次，安克管理層真正重視本地化，尊重當地市場。一方面，他們尊重消費者，而且真的沉下去了解消費者習慣。真正做到“滿足使用者需求”并不容易，因為它可能會讓價格高到别人接受不了。另一方面，他們尊重平台規則，既不會去刷好評，也不會去騙算法，更不會去買流量。之前，他們還把維護産品星級的責任放在産品經理身上，這樣才能讓産品在設計之初就充分考慮使用者體驗；但是最近又更新了，因為他們發現當産品經理身上背着星級的時候，就不敢放開手腳去創新，真正大幅度創新的産品，其第一代的體驗絕大多數情況下是不會好的。
伴随着在全球市場攻城略地，安克也在近幾年将目光轉向了國内。
安克的管理層告訴我們，他們從2015年開始進入中國本土市場，滿以為會像在國外市場那樣所向披靡，結果吭哧吭哧幹了一年，發現銷售額竟還不如在亞馬遜上閉着眼睛“躺平”賣兩周。
一個原因是Anker已經成為亞馬遜上的頭部第三方品牌，江湖地位無人可撼；另一個原因是，中國市場是一個充分競争的市場，很多産品品類的價格很低。2015年，一個1萬毫安的充電寶，消費者認知的标準價格，就是一些國産品牌的59元包郵價，但安克當時在中國市場主推的一款1萬毫安充電寶，要賣到149元。
張山峰這樣形容中國市場的艱難程度——“如果我們一開始面對中國市場創業，估計這時候早就回大公司打工去了。因為消費電子在中國太難了”。
他說，安克創新發展到今天這個規模，一是沾了全球市場的光；二是真要把全球市場做好，你必須要成為一個全球化企業。
“什麼叫全球化企業？舉一個例子：谷歌老闆是沒有自己的辦公室的。”在安克的深圳辦公室，張山峰和陽萌以及另一位創始合夥人趙東平也沒有自己的辦公室，多年來一直并排坐在開放工位上。
從開放到透明，再加上一定程度的平等，這是一家全球化企業的立身基礎。“如果缺乏這些，很難真正在全球化的道路上走得特别遠。”
不過，無論陽萌還是張山峰，都對新一代年輕創業者抱有期待。陽萌說，“我相信，會有越來越多的中國公司像我們一樣，能在全球市場裡打開一片天地”。
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