沒有組織轉型，不可能實作數字化轉型

圖檔來源@視覺中國

文 | 穆勝

目前，數字化轉型已經成為時代熱詞，數字化對于商業社會帶來的影響似乎不亞于前一波網際網路浪潮。但相比趨勢的如火如荼，數字化轉型成果顯著的企業仍是少數，至少沒有網際網路熱潮襲來時，席卷行業的摧枯拉朽之勢。企業的轉型熱情，似乎撞上了一堵隐性的“牆”——組織。換句話說，他們在IT領域的無限熱情，被組織上的故步自封“鎖住了”。

于是，我們忍不住要追問一系列底層問題——數字化轉型的究竟是什麼？數字化轉型群組織轉型的關系又是什麼？在應接不暇的觀點中，我們需要慧眼來去僞存真，直達本質。本次，國内深度了解商業趨勢的組織管理頂級學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現他們對于這一熱門話題的獨到了解。對談的第一部分《數字化應該為産業做“增量”，而不是吸“存量”》已經釋出，本文是第二部分。

01 數字化與組織轉型缺一不可

問題：前面，幾位老師也談到了數字化轉型中的組織轉型問題。那麼，數字化轉型群組織轉型有什麼關系？數字化轉型能否穿透組織，帶來組織轉型？組織轉型又能否釋放企業對于資料的渴望，推動數字化轉型？實踐中，應該以哪個轉型為主呢？

陳春花（以下簡稱“陳”）：數字化轉型首先是業務轉型，然後會需要組織轉型來支撐。數字化轉型一定是業務系統的全價值鍊轉型，而展現在組織系統中，就是實作管理重構，即企業的組織轉型。在我所觀察的企業中，數字化轉型能夠穿透組織，帶來組織轉型，或者說數字化轉型一定伴随着組織轉型。在實踐中，以業務轉型為主。

美的獨特的全價值鍊“端到端”數字化轉型，具體是要實作數字化基礎上的消費端帶動生産端，産品、訂單兩條價值鍊拉通的“端到端”管理重構。美的先借助于數字化為業務系統賦能，随後完成數字化的智能制造，之後開始轉型賦能供應鍊和管道，最後完成“端到端”的全價值鍊協同共生。即産品生産是從客戶下訂單提出消費需求開始，而非僅僅從工廠進行生産開啟，實作了以“需求”來拉動“生産”的巨大轉變。

美的首席資訊官張小懿指出，“美的數字化轉型脈絡非常清晰——以數字化連接配接研發、計劃、制造、采購、品質、物流、客服等全價值鍊各個環節，打通制造與生活的接合點，實作全價值鍊“端到端”的全面協同，将制造與生活推往新的高度。”

穆勝（以下簡稱“穆”）：其實，陳老師提到的美的案例，應該是業務轉型與組織轉型同步進行。或者說，應該是業務的數字化轉型引領組織轉型，組織轉型落地業務的數字化轉型。因為，我很難想像，業務系統變了但組織系統不變。尤其是，用數字化連接配接如此多的職能，這幾乎改變了組織原來條塊化的運作方式，一定是一種新的組織模式。是以，數字化群組織轉型之間不是誰主誰輔的問題，而是互相依存的魚水關系。

我還是要強調前面的觀點，這種組織轉型并不是随着業務系統進行簡單調整，而是由金字塔組織向平台型組織轉型。數字化轉型要實作的組織靈活、柔性，隻能通過組織轉型來實作。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：同意。數字化的轉型更新需要有頂層設計、系統思維、整體推進。自然，企業的數字化戰略需要組織支撐，沒有組織相應的轉型與變革，是不可能實作數字化的轉型更新的。企業在數字化轉型的同時，應該思考一系列“組織問題”：例如，如何從金字塔式的科層結構轉向客戶化、流程化、扁平化的網狀結構？組織如何去中介化、去威權化、去中心化？如何打造靈活、高效、靈活性組織？如何讓組織方向正确，但始終充滿活力？

陳：沒有一個組織系統是脫離企業戰略與業務的，同樣，數字化轉型本身也需要企業确定數字化戰略，并設計出相應的業務模式以及組織支撐模式。具體到一個企業，組織模式會有不同特征，但靈活性、靈活性、協同性是他們的共性，也就是我所說的“水樣的組織”。

02 數字化轉型中台是關鍵

問題：現在比較公認的說法是，要将企業的能力共享，就需要建中台，而中台是做數字化轉型的戰略要地。中台究竟是什麼？企業應該如何建中台？

彭：未來的組織變革方向與主流的組織模式是平台+自主經營體（項目）+生态。中台作為組織平台的重要表現形态，毫無疑問是一個戰略要地。組織要建構三大能力：核心資源集中配置能力（包括人才、技術、資本、公共關系等）、專業賦能能力、風險控制能力。沒有基于數字化的強大中台，這些能力是難以發育出來并實作組織共享的。一線要呼喚炮火，你總部平台就要聚集資源，能夠為一線賦能，進而提高一線內建作戰能力。

穆：對。中台，實際上就是企業實作能力共享的子產品。一方面，這應該是一個組織子產品，英文翻譯是Middle Office；另一方面，這應該是一個數字化系統子產品，英文翻譯是Middle Platform。

具體形式上，應該有業務中台和資料中台，前者實作各個職能條線的能力共享，這個是組織設計的一般操作；後者通過資料化、算法化來實作這種能力共享的效果，這個是數字化時代的紅利所在。之是以把中台稱為“戰略要地”，是因為這裡有點像是杠杆解，做好了中台，數字化轉型也就有點迎刃而解的意思。

陳：同意兩位老師的意見。從某種意義上，中台可以被了解為組織共享能力的集散地，也是前背景以及部門之間協同的基礎。在傳統組織中，内部管理最困難的就是前背景協同和部門之間的協同。如果沒有這些協同效率，就無法真正獲得組織的系統效率。如果沒有協同，也無法真正實作背景對前台的賦能。

問題：中台建設的目的是為前台提供共享的能力，但标準化的能力往往與前台的需求存在一定的距離。這就出現了有段時間說某大廠在“建中台”，有段時間又說他們在“拆中台”的消息。标準化的能力輸出與市場的複雜環境之間顯然存在沖突，如何解決？

穆：你說的應該是阿裡。阿裡一直被認為是中台建設的标杆，也是最早喊出中台口号的企業。但有段時間，他們被傳出在拆中台，這直接動搖了很多中台使用者的信心。我也可以再給出一個案例。2021年，位元組跳動開始拆掉原有的 “大中台-小前台”，将業務歸類重組，采用BU制。

彭：背景标準化與前端個性化需求的沖突永遠存在，還是要依據平台的大資料、算力、算法來解決。阿裡和位元組所謂“拆中台”，都是在這種沖突下的調整，但我相信，這類網際網路公司不會放棄通過大資料、算力、算法來解決問題的原則。

穆：對，這是他們的基因了。數字化的中台有點像是轉化器，基于前台的作戰需求，高效比對的背景的資源和規則，調節了這種沖突。他們看似在拆中台，但實際上隻是把“大中台”部分拆掉并前置，建立了比對BU的“小中台”。以位元組為例，他們在拆掉大中台的同時，也細化出來一些“個性化中台”，比如抖音設立的相機中台、直播中台和市場中台等等。這個中台建立，那個中台消失，其實都不重要，都是基于不同階段業務的調整，但業務中台和資料中台的邏輯是不會變的。

陳：對于這個問題，我想可以有另外一個視角來了解，無論是“建中台”，還是“拆中台”，其核心都是回歸到組織的基本功能，那就是服務于企業的戰略與業務。如果我們能夠深入去了解一家企業的業務邏輯，以及業務與戰略的發展脈絡，就可以了解到組織被調整的根本原因。

穆：當然，組織永遠跟随戰略，但反過來組織也可以影響戰略。

03 數字化轉型成功的三個必要條件

問題：數字化轉型似乎是天使，為企業帶來效率和更多的可能性；數字化轉型似乎也是魔鬼，讓不少專業都失去了生存空間。日前，萬科财務部門的虛拟員工崔筱盼拿下了2021年萬科總部最佳新人獎，據說，她催辦的預付應收逾期單據核銷率高達91.44%。這意味着，數字化轉型已經滲透到我們的傳統專業了。未來，财務、人力、法務，甚至是生産、采購、研發等職能會被徹底擊穿嗎？三位老師是悲觀還是樂觀？

陳：對于數字化轉型我是持積極态度，并鼓勵和支援企業的數字化轉型。數字化的根本價值是在于賦能每個人，是以不是數字化給人們帶來挑戰，而是數字化給人們帶來新的可能性。隻要我們真正提升自己的學習力和創造力，借助于數字技術，會有很多創新與創造的價值會釋放出來，是以我對此樂觀，并樂見其成。

穆：我贊成陳老師的積極态度，同時也要給實踐者吹吹冷風。數字化轉型，首先沖擊的是業務部門，随後馬上會沖擊職能體系。

企業的生意，其實就是追求業務流、人才流和資金流的三流一緻，即根據業務流的推進來配置人才流和資金流。那麼，這種配置原則是什麼呢？如果人力和财務拿不出自己的專業認知，數字化部門就可能用資料邏輯來洞穿專業。同樣，在業務體系裡，如果某個環節缺乏專業度，資料邏輯一定能夠總結出更好的專業規律，并且完成對于人的替代。

《三體》裡面有句話，“高維世界的文明毀滅你，與你無關。”現實可能就是這麼殘酷，企業内的大量職能，可能并沒有那麼專業，他們在數字化轉型的“強光”下，都會顯出原形。反過來說，真正專業的人，他們能夠駕馭資料和算法，如陳老師所說的釋放出自己創新和創造的價值。

彭：對數字化的未來前景，我是持樂觀态度的。

首先，雖然目前數字化轉型更新的成功率低、推進困難，但作為一個大趨勢，企業都必須順勢而為。這就像當年企業引進ERP , 有個說法是“引進ERP找死，不引進ERP等死”。甚至，剛開始推進效果都不好，有些企業還成了先烈。但趨勢還是一步步變為了現實。

同時，從數字化到數智化，對傳統職能部門的工作與技能的替代是必然的，但數智化底層邏輯的設計還是人，數字化最終還是服務于人，人還是起決定作用的。機器人再聰明，永遠比不上人類的創新精神和企業家精神，永遠比不上對不确定環境的靈活應對與自适應。

當然，數字化是把雙刃劍，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。這是我一直比較警惕的。

陳：的确如兩位老師所說的那樣，事實上，真正起作用的還是人。我們不擔心機器像人一樣思考，而是擔心人像機器一樣思考，這也是我持樂觀态度的主要原因。

穆：如果數字化是趨勢，那麼，人性就是駕馭這種趨勢的關鍵。人性中的“創造力”和“向善之美”，是擁抱數字化時代的兩個最大籌碼。

問題：最後，如果數字化轉型趨勢不可逆，那麼，請三位老師能否總結一下，你們認為的關系數字化轉型的三個成功要素？

陳：一是從業務切入。我們探讨數字化轉型，并不是為了數字化而數字化，其核心還是要為顧客創造價值。對于企業而言，為顧客創造價值，直接展現在業務端，是以，數字化轉型也應該以業務端為切入。

二是有專門的預算。數字化轉型需要投入，需要持續的投入，如果沒有專門的預算，很難真正實作數字化轉型。

三是有協同共生的文化。數字化轉型可以說是企業發展邏輯的變化，也是企業建構内外部新能力成長方式的變化，是以，需要企業能夠與内部、外部的相關方展開廣泛的合作，并共創共生新的價值。如果沒有認知的改變、共生的理念、協同的文化，是不太可能成功的。而新文化的打造，也意味着數字化轉型需要企業最高上司者的親自參與與推動，是最高上司者的責任。

彭：其一，企業家及高層上司重視并親自推動。

其二，要加大對數字化的資金與人才投入，對數字化要舍得投、連續投。

其三，要有基于數字化的頂層設計與戰略規劃，要選擇合适的軟體合作夥伴，共同開發、優化軟體平台。

穆：一是企業家的數字化認知水準較高。這是真正的動因，不建立在高水準認知上的轉型需求，都是昙花一現，都屬于“找特效藥”式的投機。這個條件不能強求，企業家領悟到了就有，沒領悟到，就沒有。

二是戰略優秀。優秀的戰略讓企業有更大的成長空間，事大了，人的格局才能大，企業才能夠容納更加劇烈的改革。

三是組織到位。也就是企業要轉型平台型組織，隻有這樣才能讓員工上下同欲，平台型組織和數字化轉型是絕配。