10年前，海爾文化展落成。因其展覽形式的多樣性，與海爾文化的契合性，得到了各界的好評。每年約40萬人次前來參觀，成為展示交流海爾企業文化的重要視窗。
10年前，海爾剛進入網絡化戰略發展階段，現在，海爾物聯網轉型已經進入收獲期。海爾也邁入創新傳承的新時期。值此曆史節點，海爾新文化展疊代更新，即将成為海爾物聯網企業文化的新視窗。
1月25日，海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏在海爾集團董事局主席、首席執行官周雲傑和兩位設計師等人的陪同下巡視新展，并在參觀結束後應設計師之邀發表講話。
在40多分鐘的講話中，張瑞敏從文化展切入從小到大、由近及遠，從文化展延伸到企業文化、從當下發展追溯到曆史成因、再從曆史回到當下，以層層遞進的演繹邏輯，将海爾求索精神引領性的内涵、表達及疊代路徑深刻呈現。
以下為張瑞敏講話全文錄音整理，有删節未經本人審閱。
張瑞敏發表講話，談海爾海爾求索精神的引領性
從新文化展說起
一個人如果沒有靈魂，就像行屍走肉一樣。企業如人。企業文化太重要了，它就是一個企業的靈魂。
看了海爾新文化展，能感覺到于曆戰和周豔陽兩位教授嘔心瀝血，是用心來設計的。他們為了做好這個文化展，看了大量的管理書籍，尤其周教授還深入閱讀了量子管理方面的著作，精準地抓住了海爾文化的本質和内涵。
新文化展是在十年前的老文化展基礎上的更新版。于教授和周教授不但克服和解決了老展存在的問題，還注入了許多時代性的新元素。雖然從科學上講，不能說新展就無懈可擊，但我不對展覽本身提什麼異議，而是跟大家談談下一步的挑戰。
第一個挑戰是動态性。十年前，我們為這個展覽命名時選擇了叫“文化展”而不是“文化館”，強調了海爾文化的開放性。今天，我要強調的是動态性。文化展不是固化的展覽，它是海爾文化的視窗。海爾文化是不斷創新，不斷優化的，文化展也要根據海爾文化的發展不斷優化。第一個挑戰就是動态性。
第二個挑戰是社會性。就像産品一樣，我們内部評價總是完美無缺才上市，但上市以後，使用者不會都認為你的産品完美無缺的。文化展也是如此，我們内部評價很好，但社會上的不同的觀衆如何評價更重要。
張瑞敏與文化展設計師之一周豔陽合影（左圖為2011年，右圖為2022年）
從文化展的挑戰延伸到企業文化的挑戰
從文化展的挑戰延伸到企業文化的挑戰，我們需要思考三個問題：
第一個問題：所有展覽追求的最高境界是觀衆的最佳體驗。
不論什麼展覽都是這樣。展覽好不好不憑自己評價，觀衆的最佳體驗和社會的最佳評價才是标準。怎樣驗證呢？我個人感覺就是，進來看了之後會讓你心裡産生一種沖擊和震撼；會對你的價值觀起到長久的影響，而非一天兩天。周教授以前出過一本專門寫展覽的書，書名就叫《體驗》。她在書中說，現在流行的展覽活動三大元素，展館、展陳和展品，這三大元素必須要融合，融合的目的就是向觀衆傳達一個資訊。這個資訊就是觀衆能體驗到你想讓他體驗的。我們的文化展能不能做到把觀衆或顧客請進來以後，他們馬上就能體會到我們想傳達的那種精神。
我想起了10多年前中央有關部門組織我們到延安黨校去學習過一段時間，參觀延安抗大紀念館的時候，有一件展品至今令我不能忘懷。那是抗大的學員學習用的“筆記本”，其實就是一個沙盤，用一個像現在講台這麼大的木盒，裡面鋪了一層黃沙，筆就是一個木棍，可見當時學習條件之艱苦。當時我就想，這就是我們想要的創業精神。如果想要達到某一個目标，不會強調任何的客觀條件，有條件要上，沒有條件也要上。你看，一個小小的沙盤，會給我們一種震撼，這種震撼又演變成我們所需要的一種精神。
10多年過去了，對這個沙盤我至今記憶猶新。我會想，現在這些展品會不會達到這個效果，會不會感染到很多人，使他們從一個展品或者細節當中體會到一種精神，這種精神又會激勵所有人。普魯士軍事理論家克勞塞維茨在《戰争論》中說，物質的原因和結果不過是刀柄，精神的原因和結果才是貴重的金屬，才是真正鋒利的刀刃。戰鬥精神越強，刀刃越鋒利。精神的強大可以彌補物質的不足。反之，如果沒有精神，即使物質條件再好，這個軍隊也會丢盔卸甲。
第二個問題：觀衆的最佳體驗如何互動？
所有展覽追求的最高境界是觀衆的最佳體驗。那麼，觀衆或使用者的最佳體驗如何互動？這和我們做産品一樣，别人是賣出去就是交易的結束，而我們則是交易的結束就是互動的開始。
與觀衆或使用者互動需要有鍊群合約。鍊群合約負責觀衆在參觀前、參觀中、參觀後全流程的互動，而且是無窮的互動。因為他不會告訴你他的感受和體會是什麼，但是他會跟别人說展覽好不好，會因為自己體驗好而推薦别人來看，也會因自己體驗不好告訴别人不要來看。這個情況我們首先要知道，不是為了别的目的，而是為了不斷優化，不斷疊代。是以，鍊群合約增值分享的目标到底是什麼就很重要。
第三個問題：展覽要傳達的精神是什麼？
鍊群合約的目的不僅僅是為了互動疊代，互動疊代的目的還是為了讓觀衆體會到我們傳達的這種精神概括起來到底是什麼。
這個展傳達出來的海爾精神是首先是動态的。
海爾新文化展
新文化展有一個動态性的變化很好。在每一個戰略階段的開始設定了一個時鐘，時鐘的裝置傳達出來的意思是，海爾的精神是動态的，是一脈相承的。不像有些展覽館，展的是過去的、過時的、靜态的、固化的。新文化展克服了這一點，它是互相聯系起來的，是動态的。
其次是求索的。永遠在求索。路漫漫其修遠兮，吾将上下而求索。我們過去在求索，今天在求索，未來還要繼續求索。現在我們來歸納一下，求索精神的内涵是什麼？
求索精神的内涵、具體表述和實作路徑
求索精神的内涵，第一是引領性，第二是“三易”的原則。引領性的實作要靠“三易”原則。“三易”，即《周易》中的不易、變易和簡易。
引領性在新文化展中已經展現出來了。就像抗大學員學習的“沙盤”展現出的精神，引領性展現在不管條件有多麼惡劣，我都要基于自己現有的條件和當時環境的要求達到引領的目标。
比如說我們創立中國第一塊冰箱品質金牌。那時冰箱行業有42家定點廠，我們是最後一家。加上不在冊的，一共300多家冰箱廠。我們的條件在所有冰箱企業中大概是最差的，連開工都很困難，但是我們當時就提出一個目标，就要争全國的冰箱金牌。别人會想，怎麼數都數不到我們。但是我們就立了這個目标，我們一定要争。是以拿到第一塊金牌，在當時對我們意義非常重大，它證明了我們的精神是引領的，是必須争到引領目标的一種精神。
後來我們在國内的兼并，又是一個引領的精神，展現在上哈佛講堂的案例《海爾文化激活休克魚》。有了這種精神，再走到國外。我們在國外國際并購中的施行的沙拉式文化融合模式，也成為哈佛商學院的案例，這也是一種引領精神。
海爾在國内創出名牌後，《财富》雜志發表一篇文章稱海爾就是“小池塘裡的大魚”。即便不是在大海裡，在小池塘裡也要成為大魚，成為最好的，因為海爾有這種引領精神。在此基礎上，海爾在國際上又創出了世界名牌。現在海爾已經在國際知名品牌機構BrandZ認可的全球唯一物聯網生态品牌，而且已經連續三年蟬聯全球唯一。海爾生态品牌的首創展現的也是一種引領精神。
海爾連續三年蟬聯全球唯一物聯網生态品牌，圖檔源自海爾集團官網
當初就是一塊小小的品質金牌，但展現了一種引領精神，一直延續到今天在全世界的引領。海爾的引領精神，從小到大，都是在某種環境、某種時代背景當中，對自己設立一個最大的、有挑戰性的目标。到今天，這種引領目标又發生了質的不同。如果說在此之前，海爾的所有引領目标都有路标，到了現在，沒有路标。物聯網時代，大家都在同一起跑線，都要探索。在這種新環境和時代背景中，人單合一成為了全球企業都來學習的一個新商業模式。因為，這是物聯網時代全球最引領的模式。
這種引領精神結合“三易”原則，展現出來的就是剛剛我所講的第一個問題，也就是展覽所追求的最高境界——觀衆的最佳體驗。
剛才講了求索精神的内涵是引領性和“三易”原則。那麼，求索精神引領性内涵的具體表達是什麼？我認為應該以兩個“不”來表達：第一個“不”，是“不易的使命——人的價值最大化”，不易就是不變的意思，這就是文化展所展現的一條主線，人的價值最大化； 第二個“不”，是“不竭的動力——自以為非”。這兩點都展現了引領性和“三易”原則。
不易的使命，即人的價值最大化。
現在全球企業還停留在上個世紀70年代弗裡德曼提出的股東價值最大化，但海爾已經提出了人的價值最大化。這就是一個引領性。但同時人的價值最大化又是不變的，永遠不變。不變的人的價值最大化原則才能保持我們的引領性。如果這個原則變了，那引領性也就不存在了。所有外在表現出的引領形式都要靠人的價值最大化來支援。
不竭的動力，即自以為非。
求索精神不竭的動力就是自以為非。它所展現的“不易”原則也是引領的。從創業到現在，所有的員工都接受了“唯一不變的就是永遠在變”的思想和文化。佛教說“刹那無常”。一“刹那”僅有千分之十幾秒的時間。這說明萬事萬物随時都在變。海爾所有員工都能夠接受，這就是“不易”原則起到的非常引領性的作用。很多企業要麼接受不了，要麼沒有意識到這一點。
“變易”的展現就是海爾随時代變化而變化。而變化的目的是支援人的價值最大化。或者可以說，海爾以人的價值最大化為宗旨進行變化，而變化之後又促進了人的價值最大化的更新。
“簡易”指的是海爾所有“變”的目的就是為了更加簡化，簡化到“與使用者零距離”。管理學上說，企業非常難做的理由是因為摩擦力太大。和使用者之間的距離越長，摩擦力就越大。如果我們和使用者零距離，那就可以在第一時間滿足使用者的需求。
現在新文化展把人的價值最大化和自以為非這兩點都展現出來了。人的價值最大化這條主線一以貫之。不竭的動力——自以為非具體展現在了每個戰略發展階段的動态鐘擺上。每一個不同的戰略發展階段就展現出我們所謂的自以為非，就是要忘掉昨天成功的案例，忘掉昨天成功的理念，要颠覆自己，挑戰自我、戰勝自我。如此才能在新的時代，跟上時代的節拍，與時俱進。
在展覽中，我們要思考人的價值最大化與自以為非如何融合起來，不能分裂。
海爾砸冰箱創品牌的事件是很震撼人心的。在這個事件的展覽上展現人的價值最大化和自以為非的結合。當時海爾自以為非，認識到當時隻追求産量不追求品質的做法是行不通的。通過砸冰箱則給大家以觀念上的震撼，進而提升了員工的素質和價值，進而以人的素質的提高來保證産品的品質，也就我們所說的高品質的産品是由高素質的人制造出來的。因為有了人的價值最大化理念，在之後的多元化戰略階段，海爾在兼并很多企業的時候，不是解決财務上問題，而是解決人的問題。當時海爾有資金，但不會拿錢來挽救這個企業。海爾的做法是通過改變被兼并企業的員工觀念，讓兼并企業自己走出困境。這樣“人的價值最大化”又解決了兼并的問題。
緊接着，海爾進入了創國際品牌戰略階段。這時，别的企業基本上都以代工為主，海爾為什麼非要創國際名牌？就是因為我們砸冰箱時候就樹立的“人的價值最大化”，要讓人在國際創牌中提升價值。
由此可見，人的價值最大化和自以為非是相輔相成、互為裡表的。
到了網絡化階段，不僅是哪個企業要自以為非，全世界所有的企業都要自以為非。
2005年9月20日，海爾首次提出人單合一
海爾從2005年9月20日提出人單合一。創立之初，因為是首創的，是以沒有路标，沒有樣本，海爾在實踐中探索。海爾之是以能探索的比較成功，關鍵的原因就是所有的員工都接受“變是常态”的觀念；所有員工都接受“每個人必須要創出自己的價值”，也就是接受了自以為非和人的價值最大化。
現在很多國外企業聽到我講海爾取消12,000名中間管理層時，認為這是不可思議的事。但海爾做到了，因為我們三十幾年來一直堅持的“人的價值最大化”的理念。
當我們初步獲得一些成就後，自以為非的精神，又會推動我們跟随時代變革和轉型，這又帶動了“人的價值最大化”的更新。因為在最開始，“人的價值最大化”展現在員工有沒有把本職工作做好，但現在展現的是自主人創客的創新，這和原來“人的價值最大化”的展現相比産生了質的改變。
物聯網時代的變革是突如其來的，大家還沒有做好充分準備，時代就推着我們必須進行變革。但海爾因為“人的價值最大化”打下了很好的基礎，是以可以迅速應對這種變化；而變化之後，“人的價值最大化”又有了質的提高。這就是一個良性循環。是以，這二者不能割裂開來，要融合起來。
求索精神的引領性必須以疊代更新來實作。
引領性不是一朝一夕，也不是過去時，而是現在進行時，必須要疊代更新。我們從人的價值最大化和自以為非分開來看。
不易的使命——人的價值最大化的疊代更新
先看引領性。人的價值最大化已經在全球不僅理念而且實踐都實作了引領。人的價值最大化的基礎平台就是人單合一。現在全球已經有十大人單合一研究中心，遍布全球，包括美國的矽谷。國際知名财經分析機構研究後認為，人單合一是海爾提出的，但現在已經不是海爾的專屬名詞，而是全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命。
再看疊代性。在引領的基礎上，要想繼續引領就必須疊代更新。
從觀念的疊代來看，那就是從資本價值最大化到人的價值最大化。
為什麼其他企業還是股東價值最大化，而無法提出人的價值最大化？從工業革命以來，股東價值最大化這個觀念已根深蒂固。工業革命之前是文藝複興。西方文藝複興的目标把人從神權下解放出來，也就是人性的解放，但是人性的解放并沒有到達工廠。在他們的工廠中仍然不是追求人的價值最大化，而是資本價值最大化。這就是很多企業走不出來“股東價值最大化”的原因。
馬克思在《資本論》中對此做了精辟地分析：資産階級通常十分喜歡分權制，特别是喜歡代議制，但資本在工廠法典中卻通過私人立法獨斷地确立了對勞工的專制。目的是要剝削勞工的剩餘價值。勞工不管做多少，資本家隻是支付工資，剩餘價值歸資本家所有。這就是馬克思所說的資本在工廠發展起的作用，企業主追求的是“資本價值最大化”。
海爾是将“三權”（用人權、薪酬權、決策權）還給小微。現在除了海爾，全世界的企業還沒有在這方面探索的。海爾通過探索破了局。
人單合一通過創客制來解決了這個問題。現在海爾有1萬多名創客獲得了創客份額。創客份額仍屬于集體資産，創客隻有資産的使用權，沒有資産的所有權。是以，海爾現在還是名副其實的集體所有制企業，産權性質沒有變。創客有使用權，可以利用這些資産内部創業，也可以從家裡再拿點資金跟投創業。不管創業失敗還是成功，創客份額代表的集體資産都不歸創客所有。
創客承擔着創業的風險，但成功後，就可以獲得超額收益。海爾在全球企業中首創了第三種收益。一般企業有兩種收益，第一種員工的勞動收益，也就是工資；第二種是資本收益，資本所有者通過委托代理獲得所有剩餘價值。但海爾是通過讓創客分享資本使用權去創造資本溢價，創客獲得的不僅是勞動所得和資本利得，還有創新利得和創新的溢價。這是在勞動收益和資本收益外的一種新收益模式，激勵全員都發動起來創業創新。
從目标的疊代來看，那就是人人都是自主人創客。
海爾創客制已經引領。接下來的任務就是要向自主人疊代進化。也就是讓每個人都成為自主人創客。
現在很多鍊群冒出了自主創客，但還不是所有人。就人性來講，我們需要讓每個人都成為自主人。就像康德那句話所說，人是目的，不是工具。馬克思則說：人的根本就是人本身。康德的“目的”或馬克思的“人本身”指的其實就是兩個字，尊嚴。全世界的人都一樣希望得到尊嚴，但在追求股東價值第一的企業裡，所有員工都是執行者、經濟人，沒辦法實作自己的尊嚴。實作尊嚴的路徑，是人的價值最大化。一個人把自己的價值都發揮出來才能展現了“尊嚴”。
是以，實作尊嚴的前提就是自主人。如果一個人不能自主，需要被别人管制，那就無法實作自身的價值。這就是馬克思所說的，能給人以尊嚴的是在自己的領域内獨立地進行創造。要給每個人創造一個獨立的領域，他才能去創造。
有人說，不可能讓每個人都成為自己的CEO。實踐證明，這是一定可以的。而且這裡的“人”，并不隻是海爾在冊的員工，也包括卡奧斯、盈康一生等海爾生态中所有人。要有機制讓所有人成為自主人。這是一定能做到的。
因為明朝心學大師王陽明有一句名言就叫做：心中有良知，滿街是聖人。也有解讀說“人人都是聖人”。但前提是人人心中有良知，也就是“緻良知”。
良知就是對自己、對社會的認識，每個人都是這種認識的主宰。這其實就是人性的解放。這裡所說的“聖人”并非是像孔聖人一樣。什麼是“聖人”？王陽明說“事功即學問”。事功的功就是功勞。“事功即學問”把傳統封建社會對“學問”的标準颠覆了。原來的學問的标準是你學了多少、功名考取了多少，但王陽明的标準是如果你創造了價值、做出了貢獻，就是有“學問”，但如果讀的書很多，卻一事無成，那就是沒有“學問”。
王陽明之是以被稱為做到“上馬為将，下馬為師一完人”,就是因為他是在實踐當中做出了很多的成果。
蘇格拉底也說，每個人身上都有太陽，主要是如何讓他發光。是以我們要思考，如果組織裡沒有自主人，沒有很多創客，這并不是因為這些人不行，而是因為機制不行，機制不能讓大家身上的“太陽”發光。
從疊代的驗證來看，是時代的價值和倍增的價值。
我們現在要讓每個人都成為自主人，讓每個人都創新。如果做到了，如何來檢驗？應該用兩個價值來檢驗：一個是時代的價值，一個是倍增的價值。
時代的價值就是說，現在推進的是不是生态品牌。不能再停留在産品品牌，不能隻聚焦在内部、關注産品品質好不好。産品是基礎，但現在要聚焦的是你的産品是不是在生态中，在生态中是不是做得更好。
倍增價值就是說，新開發的産品或體驗一定是指數級增長。無論是食聯網、衣聯網，還是卡奧斯等生态都要實作指數級增長。如果沒有，就要研究是不是把每個人變成自主人。因為我們的終極目标，一定是馬克思所說的：人的全面自由發展。
不竭的動力——自以為非的疊代更新
自以為非也是一個引領的觀念，引領之後也需要不斷疊代更新。
從觀念的疊代來看，就是自以為非。
很少有企業會公開說自己“自以為是”，但不管你的主張是什麼，客觀上的結果可以看出還是“自以為是”。世界500強企業的平均壽命從六十幾年跌到了隻有十幾年。那些出局的企業都是因為“自以為是”。不管主觀上想不想，客觀上都是因為跟不上時代發展。“自以為非”不是一個口号，而是一個規律，是一個不以人類意志為轉移的一種規律。早在2500多年前，老子在《道德經》就展現出這個思想。老子的《道德經》很深奧，是全世界除《聖經》之外發行最多的書籍。要了解的話，我認為不要逐字逐句了解，先要了解《道德經》的主題，也就是《道德經》第四十章的第一句中說的“反者道之動”。“ 道之動”的“道”就是運動規律。道的運動規律是什麼？就是“反者”，就是說所有的事物都會向它的反面發展，也就是我們大家都很熟悉的，盛極而衰，物極必反。很多企業在巅峰時倒下了。馬克思從辯證法的角度诠釋的更加全面，也就是說辯證法在對現存事物肯定了解的同時包含着對現有事物否定的了解，也就是現存事物一定滅亡的了解。
以一個被市場熱捧的産品為例。如果一個産品成為爆款，你就認為它會一直是爆款，沒有想到它有一天會消失，而是繼續擴大産能，那結果就是它一定會消失。随身聽就是典型的案例，曾經風靡全球，但現在隻能在博物館裡找到。是以，要麼自進化，要麼進博物館。
是以對海爾而言，“自以為非”促使我們在前進的道路上要不斷地疊代更新。落到當下我們要如何疊代更新？
人單合一很重要的一個支撐就是鍊群合約。鍊群合一是引領的。因為通過鍊群合約，海爾對科層制創造性破壞後，又創造性的重組出了自組織的網絡。這在全球企業中是獨一無二的。這解決了企業界的大難題——大企業病。疫情期間，《斯隆管理評論》的文章中，評價海爾的供應鍊韌性優于美國、日本等企業。原因就是因為有鍊群合約，不需要層層向上司彙報，而是充分發揮小微的自主性。
從目标的疊代來看，是從鍊群合約到鍊群聯合體。
鍊群合約已經開始引領，那下一步的疊代更新的目标是什麼？就是周雲傑跟大家已經分享的鍊群聯合體。鍊群聯合體的推進也是由周雲傑親自主導。
海爾集團創業37周年紀念會上，海爾集團董事局主席、首席執行官周雲傑分享鍊群聯合體
鍊群聯合體要解決的是如何避免當企業發展成為帝國後被動分拆的問題。美國、日本等很多大企業帝國都提出要分拆。之是以選擇分拆是因為他們不是生态，不是有機體。隻有生态才是有機體。
鍊群聯合體就是一個生态。比方說智家生态，就是一個鍊群聯合體，會自裂變出智慧廚房生态、智慧卧室生态等等，會持續不斷的裂變。
分拆與自裂變是有着本質不同的。傳統企業發展大了以後分拆，通俗來說是“樹大必然要分叉”。但海爾是生态，不管多大，永遠不會有天花闆，因為可以不斷進化。從“0”到“1”，自湧現出生态有機體後，又從“1”不斷的自裂變，裂變出“N”個有機體，“N”又可以發展到無窮大，裂變出很多不同的鍊群聯合體。
從終極目标的疊代來看，是自由人的聯合體。
鍊群聯合體的引領也不是終極目标，我們的終極目标就是馬克思在《資本論》中所提到的“自由人的聯合體”，書中提到人類社會有三種不同的聯合體，從初級、中級到進階，最進階的聯合體就叫自由人的聯合體，這是最高境界的聯合體，這是海爾目标疊代直至終極目标的理論基礎。
“自由人的聯合體”指的就是所有人共同占有和使用生産資料，共同創造和分享産生的成果。“自由人的聯合體”的實作有一個前提，那就是每個人都要全面自由發展。馬克思在《共産黨宣言》中說：每個人的自由發展是一切人自由發展的條件。今天在海爾，我們也可以說，每個創客的“人的價值最大化”會使我們的組織生生不息。反之，如果組織沒有生生不息，說明沒有讓每個人成為自主人、讓每個人實作價值最大化的機制。
從曆史到當下
這是我今天參觀展覽後想到的，其中有些目标可能并不容易實作。但對海爾而言，開弓沒有回頭箭，必須要堅持求索精神的引領性，并堅持自以為非的不竭動力。
“自以為非”的引領性落在當下我認為就是兩個具體目标：
一個是全球物聯網時代商業模式的引領，
一個是全球物聯網時代互動生态的引領。
從全球物聯網商業模式的引領來看，海爾物聯網商業模式已經獲得越來越多人的認可，而且越來越多人都在學習，我們已經給國外的企業頒發了認證證書。但現在距離成為像泰勒制、豐田制那樣全球都在使用的模式還有差距。這個就是我們來檢驗是不是自以為非的一個标準。否則如果僅是海爾自我否定、自我變革，但沒有達成全球一緻性，那今天我們所做的一切的意義就沒有了。
2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發展基金會EFMD主席埃裡克·珂尼埃爾聯合簽署首張人單合一管理創新體系國際認證證書
從全球互動生态引領來看，盡管現在全球很多企業都在說做生态，但在我看來做互動生态的沒有。大家更多的還是希望通過新的技術來控制員工，像外賣系統把外賣員困在系統裡。這是不行的。是以一定要做互動生态，也就是生态中所有人都得到自己的發展，得到自己的增值。檢驗的标準很簡單，就是可不可以賦能中小企業、可不可以為城市的數智化發展做出貢獻。
這些目标都是我們再難也一定要達到的。而達到的前提就是我們所有的自組織必須是一團“永恒的活火”。（青島日報/觀海新聞記者 楊光）