帶你讀《未來保險新金融時代-重塑保險硬核科技》結語

人們總是在“正确的事”與“容易的事”中作選擇，“正确的事”往往會更困難，“容易的事”就是放棄正确的道路。保險企業數字化轉型不是一條坦途，但卻是“正确的事”，轉型的過程既不會一帆風順，也不可能一蹴而就。不少保險企業在做“數字化轉型”時，會出現“水土不服”的情況，最終導緻轉型不了了之。比如：

公司高層上司很重視，上系統、開大會、做教育訓練……下屬執行時不積極，甚至消極抵制；

企業上下都很重視，但是操作時新系統要操作一遍（為了以後），原有的各種表還得再填一遍（為了以前和當下），短期内會增加部分工作量，造成負面情緒；

部門牆、業務牆的文化依然很難打破，數字化過程需要全局視角來思考和建設，建立數字化中台能力需要跨部門協調，但不知道歸哪個部門管，導緻沒有部門來牽頭負責；

數字化轉型本身就是一種“靈活文化”與傳統“瀑布文化”的沖突，帶來了科技團隊的學習成本、新技術挑戰和壓力。

企業數字化轉型往往是進入“無人區”，很大程度涉及到現有業務、流程、人員、系統、資料等多方面因素，公司考核中往往是負向考核，不做不錯，項目出問題卻要背責任、扣績效。

是以，需要公司管理層保持“持續性原則”，做數字化轉型必定是一個持續投入、持續疊代的過程。同時需要上司層關注文化建設，包括從“問責文化”轉為“創新激勵文化”、從“瀑布文化”轉為“靈活文化”、從“部門文化”轉為“合作文化”。