阿裡集團在上周四釋出了截至2019年6月30日的2020财年第一季度财報。财報分析師電話會議上，副董事長蔡崇信、CEO張勇與CFO武衛在回答分析師提問時，不約而同指向了“協同效應”——除了阿裡生态系統，另一重點是支付寶。
張勇所言“協同效應”，具體在财務資料上的表現，開源與節流：本季度阿裡中國零售平台（淘寶、天貓）月活躍使用者新增3400萬，至7.55億，營收1149.42億元人民币，同比增長42%，這是開源；節流方面，一般管理銷售費用、市場營銷費用、産品研發費用在總營收占比都降低了——一般管理銷售費用處于近兩年來最低的5%、市場營銷費用首次降低到了9%，此前市場營銷費用占營收比均維系在10%-12%區間。
截止到6月30日的季度，阿裡營收與增長均超過騰訊，42%的增速，高于微軟、亞馬遜、谷歌、Facebook等網際網路科技公司，即便是國内，也是遠高于騰訊與京東——京東與騰訊，在自然年2019年Q2收入增長分别是22.9%和21%。阿裡本季度收入1149.24億，騰訊為888.2億，與此同時，42%的增速正好是騰訊增速的兩倍。上一季度，騰訊營收854.7億，增速16%，同期阿裡為934.98億，增速51%。
我們認為：2019年，将是阿裡與騰訊，兩家公司的分水嶺。相比較阿裡，騰訊在戰略與組織上的滞後，未來将會更多的在兩家公司财務資料上一一浮現，這是我們從阿裡與騰訊兩家公司2019年上半年财務表現得出的結論。
數字不會說謊，但與此同時，數字也隻是一個靜态的結果表現，阿裡這份财報是“阿裡數字經濟體”的一系列營運舉措的結果。如果用最簡單的一句話概括阿裡的營運特點，那便是：它在願景、價值觀與戰略層面的笃定，在營運層面不斷因時調整。表現出來的就是，阿裡不斷地人事調動與輪崗、組織結構不斷地更新與調改以及公司、事業群、BU間的分分合合。
企業，願景要有魄力，戰略要有定力，管理要有能力。
阿裡在2016年提出“新零售”，此後又有了“五新戰略”，包括新零售、新制造、新技術、新金融和新能源，2018年“雙11”期間，CEO張勇提出了“阿裡巴巴商業作業系統”這一戰略。在我看來，“五新戰略”是對阿裡移動時代（後電商時代）擴張的一次戰略總結，“阿裡巴巴商業作業系統”則是阿裡對“後網際網路”時代的一次戰略動員。
淘寶、天貓、盒馬等對應“新零售”，阿裡雲指向“新制造”或“新技術”，支付寶與螞蟻金服則是“新金融”，花開兩朵，各表一枝。“阿裡巴巴商業操作體系”則是步調一緻的大協同。“阿裡巴巴商業作業系統”指向是成就“新商業”，與“讓天下沒有難做的生意”這一使命的呼應，也就是為數字化新商業提供既标準化，又定制化的基礎服務。
2012年開始，阿裡先後投資或收購了包括微網誌、高德、UC、蘇甯易購、三江購物、高鑫零售、餓了麼等等，這一系列的擴張，主旨是布局“後電商時代”——零售的線上與線下融合，電子商務成為标配後，阿裡應該做什麼？
(阿裡最早2007年的戰略2018年提出的“阿裡巴巴商業作業系統”，稍有差異，後者是前者的疊代更新，但本質并沒有太多差異)
有人将阿裡2012年開始的一系列擴張，比喻成業務層面的修橋補路，逢山開路，遇水搭橋，圍繞它最初的願景與戰略初衷，其實并沒有太多改變：阿裡的使命“讓天下沒有難做的生意”，公司定位是提供數字時代的商業“水、電、煤”基礎服務，阿裡一切業務都要圍繞——“資料”。
資料，既要“全”，也要“活”。
也是以，阿裡并購了如友盟、高德、UC、優酷、阿裡健康等“非電商”領域公司，外界對阿裡投資的認知誤區是，阿裡投資為的是流量，流量其實是表象——流量可以買，何必控股？控股的傳統背後指向是資料。曾鳴說，“流量越用越少，資料越用越多”，阿裡要做的是一個活的資料閉環。線上與線下對接，全場景覆寫，不斷完善“阿裡巴巴商業作業系統”的拼圖——從任何角度來切入，阿裡都能提供一整套的商業操作服務方案：譬如，營銷領域，阿裡推出了Uni Marketing，全域營銷，能夠為客戶整合各類可觸達消費者的管道資源，建立全鍊路、全媒體、全資料、全管道的營銷體系，從淘寶、天貓的電商平台，到蝦米、優酷洋芋、UC的媒體平台，再到分衆這樣的線下管道；又譬如，金融領域，從支付寶的移動支付、收銀，為消費者提供的花呗分期，芝麻信用分免押金，再到網商銀行金融貸款服務，也是一整套的商家金融服務。
2015年，張勇出任阿裡CEO，對阿裡進行了“大中台，小前台”的組織更新，“大中台、小前台”反應在“阿裡巴巴商業作業系統”上，就是“雲計算”為底層，“阿裡資料銀行”為中間核心，技術與資料組成“大中台”，橫跨阿裡集團與螞蟻金服兩個集團，“小前台”，則是前端的淘寶、天貓、聚劃算、支付寶、優酷、餓了麼、飛豬等等具體商業應用的消費者“觸點”。
張勇在2018年第一次描述阿裡巴巴商業作業系統是這樣的：“阿裡巴巴的商業作業系統是什麼，就是橫向的這些東西加在一起，包括觸達消費者、觸達使用者，包括這些消費品類的經營陣地，所有加在一起，構成一個阿裡巴巴商業作業系統，在阿裡巴巴商業作業系統這個層面、這個視角來看，我們是非常獨一無二的，全世界也沒有這樣一個公司，有這樣一個商業作業系統，不僅能夠直接面對消費者，觸達消費者，服務消費者，同時能夠全方位服務一個企業，從産品設計、生産、制造到供應鍊，到銷售、營銷、使用者營運，各個環節給他們提供服務”。
“大中台，小前台”，是“阿裡巴巴商業作業系統”這一戰略落地的組織保障，管理層面，要求各個事業群BU“通人才、通政策、通技術”的三通，以及“經濟體發展執行委員會”這一決策機構統一協調。
張勇上任後曆次人事調整，包括：CTO張建鋒出任中台事業群總裁兼任阿裡雲智能事業群總裁；淘寶總裁蔣凡兼任天貓總裁；前阿裡雲總裁胡曉明出任螞蟻金服總裁；阿裡中層與螞蟻金服中層，包括HR、财務等換崗等等，這些調整都有着深刻的“協同”烙印。
張勇曾說，“戰略是打出來的”，“阿裡巴巴商業作業系統”這一戰略的執行，第一戰是2019年1月釋出的“A100”戰略合作夥伴計劃，這一計劃旨在集結阿裡生态包括淘寶、天貓、聚劃算、阿裡雲、支付寶等等，為全球企業提供全面一站式解決方案，幫助企業實作數字轉型。
“經濟體發展執行委員會”的設定與通人才、通政策、通技術的“三通”要求，也是阿裡決策、營運上的“大中台”映射，除了能夠為企業用戶端向企業提供“标準化、定制化”服務，對阿裡來說，“三通”的協同價值就是這樣更省錢。
阿裡數字經濟體的打造，既可以一站式滿足客戶需求，同時也能“并不需要重複性地花錢”。反應在阿裡本季财報分析師會上，是蔡崇信、張勇、武衛都反複提到的“協同效應”。
武衛說：“我們有注意到協同效應大範圍出現，不僅是集團内的協同效應，還有與我們姊妹公司之間的。關于營銷費用，我們正在瞄準2至3億可能會被我們的平台吸引的潛在新使用者。這同樣也是Ant Financial（螞蟻金服）的目标。在這方面，我們可以合作起來，共同努力。他們在從三四線城市吸引新使用者方面有優勢，而我們的優勢在于讓這些新使用者留下來。是以，我們并不需要重複性地花錢”。
本季财報中，阿裡一般管理銷售費用處于近兩年來最低的5%，市場營銷費用首次降低到了9%——此前市場營銷費用占營收比均維系在10%-12%區間。這些數值被外界解讀成阿裡“勒緊褲腰帶”，節流确實是在經濟不确定環境下最直接且正常的表現，但更真實的情況或許是，随着阿裡經濟體的打造，阿裡生态（包括螞蟻金服支付寶）的協同效應有了強化，阿裡有能力不需要重複性地花錢。
節流不是目标，目标是在節流前提下還有持續穩定的高增長。
兩個題外話：1、張勇之于阿裡，建樹頗多，打造天貓“雙11”，力推包括盒馬在内的新零售落地，更為重要的一項，應該是對外的“阿裡巴巴商業作業系統”這一戰略提出，以及對内的“阿裡數字經濟體”的建設；2、如無意外，2019年淘寶天貓GMV将突破1萬億美元，這應該是又一裡程碑。