王健林回應電商高管離職：若不勝任 調崗很正确

萬達集團董事長王健林做客新華網思客講堂，作了題為“萬達的轉型與挑戰”的主旨演講。本次活動由新華網思客與北大國發院博士論壇聯合舉辦。

王健林在演講中表示，未來十年萬達将圍繞四個支柱産業進行發展，分别是萬達商業、文化集團、金融闆塊和電子商務。

對于自身的轉型，王健林強調，如果公司的執行力不足或者執行當中走樣，那麼這個公司是做不好的。基于此，為了轉型，萬達制定了一系列制度和措施，而且在執行制度和措施時态度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是挂鈎的。

在轉型路徑方面，王健林稱，萬達最大的優勢是線下平台，是以，萬達的轉型就是要把線下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢。

談到之前許小年對“網際網路思維”的批判，王健林也毫不客氣的表示支援，其稱，“根本不存在網際網路思維，網際網路就是一個工具，怎麼可能出現網際網路 思維呢？”。王健林強調，首先不要怕網際網路，其次，網際網路+實業才有前途。“把網際網路這個工具+到所有的行業上去，就會産生真正的價值”。

在回應“萬達電商CEO離職”的問題是，王健林表示，“不能把哪一個人的離職看成是這個公司的實踐受到了影響或者受到挫折，這是完全不對的”。 其認為，萬達電商的模式與純網際網路電商模式并不相同。“我們做的是+實業的東西，可能加上金融，現在還加上旅遊、體育、文化。原來招聘的網際網路線上的人， 現在看來，很多适應不了這個商務模式”。王健林強調，“我們一方面在充實新的人進來，另一方面對于不能勝任職位或者雙方都覺得不合适的人，那就調整崗位， 這是非常正确的，不能了解成好像對公司有什麼影響”。

對于萬達電商，王健林寄予厚望，“我們的電商公司，目标就是三年内上市。萬達最大的價值就在電商和網際網路金融這塊，它的價值都是千億美金以上的市值，我有足夠的自信”。

在談到房價時，王健林直言，中國房價的同比上漲和回暖都發生在一線和主要的二線城市，而整體的回暖，還差得遠呢。其認為，房價已經從供不應求到 了供大于求的階段，是以房價再暴漲的可能性從基礎來說就不存在。“是以大家大可放心，但是北、上、廣、深這些城市永遠會上漲，不管别人怎麼說，永遠處在上 漲當中，這沒辦法”。

對于如何處理政治、政府與市場的問題，王健林稱，在中國處理政商關系可能要比市場發達、完善的國家要更困難一些。“特别是在反腐敗之前，我們非常頭疼，送禮不送禮呢？不送禮什麼都辦不到，送禮又怕給自己惹麻煩，是以隻能弄點小的禮品”。

王健林表示，大力反腐之後，問題确實解決了不少，但随之也帶來了一些問題——如何高效率辦事。“作為改革開放的親曆者，我感覺到我們國家這些年的變化是蠻大的，隻是後來者感受不到而已”。

在談到王思聰時，王健林稱，王思聰還比較火，有點出乎其預料。王健林認為“二代”應該限制自己，“雖然不一定要做道德模範，但是至少做普通人的行為，至少要達到和社會一樣的标準”。王健林也強調，“更重要的問題是管好官一代和富一代”。

在談到接班問題時，王健林稱，目前沒有特意安排，确實曾經和王思聰探讨過，“他可能對接班不一定有興趣”。王健林表示，萬達現在有一批40歲左 右的高層，就看将來誰能冒出來。“而且我也從來不贊成培養接班人這個說法，接班人是培養不出來的，是在市場競争中自然而然産生的，誰将來勝出就用誰”。

對于中國足球，王健林表示，“我可以保證很快就有關于中國足球的好消息宣布了”。

以下為王健林演講實錄：

我在前不久的一次演講中講了萬達的轉型，是以今天在思客講堂我就不再重複那些内容。今天我着重講萬達如何實作轉型，或者叫萬達如何做到轉型。

希望萬達不再是一個地産企業

現在轉型是一個非常熱門的詞，從國家層面來講強調産業結構調整，從企業層面、從微觀來說就是轉型。轉型這個詞已經提出很多年了，那時叫調整産業 結構。我認為國家整個産業結構還沒有實作真正結構上的轉型，包括企業也是一樣。大家都在思考，為什麼要轉型？既有商業模式還在延續，為什麼還要轉？轉型是 為了未來，企業要追求長期穩定的現金流。如果一個企業在十年、二十年之後它還能生存，就是成功轉型。

萬達幾年前提出實行轉型以後，萬達提出了轉型的目标——“2211戰略”。就是到2020年，做到企業資産2000億美元、市值2000億美 元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目标，來自房地産類的收入降到30%以内。現在看來，我們的目标完全有可能，不是提前實 現，而是實作更徹底的轉型，我們希望萬達不再是一個地産企業。

說我是“商業地産教父”，實際教父不敢當，但是教授敢當，因為我是最早做這個行業的人。我希望三到五年之内把“地産”去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在為此努力。

現在萬達之是以能夠真正實作轉型，并開始向正确的方向走，最重要的問題是确定正确的戰略轉型方向。确定的這四個産業還有一個特點就是具有協同 性，彼此之間并不存在盲目跨越。為什麼要做這些内容呢？商業之是以要輕資産化，是為了更快地發展。商業發展起來了，這個平台上就會有附加值，進而院線、兒 童娛樂就會發展更快。這樣一來，使用者數量就會增加，使用者數量的增加會使網際網路金融、電子商務公司産生更多的附加值。是以，這四個産業是圍繞着一個平台打造 的，而這個戰略方向确定正确，那麼路子就走得比較順。

萬達未來十年的戰略方向往哪轉？

大家都在說轉型，但是往哪兒轉、哪個方向才是正确的？确定什麼樣的中期以及長期戰略目标？

萬達給自己的轉型确定了一個戰略方向，至少未來十年左右将圍繞四個支柱産業發展：

一是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成一個商業服務公司，沒有地産。

二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念，包括文化、體育、旅遊等等在内。這個集團大概有四個控股公司，一是影視控股，二是體育控股。三是旅遊控股，四是兒童娛樂。

三是金融闆塊。我們很快就要成立萬達金融集團，在這之前，我們在金融上的布局已經基本确定，最近一兩個月就會宣布。萬達将形成一個金融集團，有銀行、保險、證券、支付公司、資産管理等，我們的金融集團也會跟傳統的金融集團完全不同。

四是電子商務。我們要做的電子商務不是大家想象中的網上買賣物品。當初在拟定公司名字時，我和馬化騰、李彥宏商量了半天，但是又不能用很長的名字。因為從營銷上來講，最容易被大家記住的公司名不超過三個字，太長了大家就不會說了。

在南韓曾經有一個公司，它實作兩個公司的并購，現在公司名字改了，以前叫樂喜金星。它有自己的足球隊、棒球隊，但是等球隊上場的時候，沒有一個 人喊樂喜金星加油，因為名字太長了，是以這個公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在一起。後來公司覺得很奇怪，請了美國著名的營銷公司給改名 字。那個案例他們花了5個億，最後就叫LG，這是營銷學上的經典案例。

其實在搞營銷的時候，被人一口氣說出來的名稱，一般不能超過三個音節，不管是英語還是中文。我們準備做電子商務的時候研究了半天，也覺得不能寫一串名字，比如叫電子資訊增值服務等，否則最後被大家記住就隻是電商。

轉型，就不怕打破壇壇罐罐

在現代企業經營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰略因素，非常重要甚至最根本的一個因素是執行力不到位。也就是說，有很好的想法，但是沒有落地的能力。如果公司的執行力不足或者執行當中走樣，那麼這個公司是做不好的。

萬達如何做到轉型？就是我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力，比如商業轉向輕資産的問題。前兩天我和一位著名企業家溝通，他說他非常佩服萬 達，他認為我們這麼多年來有一個特點，即說到做到，包括轉型。我說，我們不是說轉型就轉型的，為了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執 行制度和措施時态度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是挂鈎的。

在中國，萬達為自己打造了一個非常好的品牌，就是執行能力強。以萬達廣場開業為例，我們會在第一年9月份宣布第二年有20個或者30個廣場開 業，比如我們将在今年9月份會宣布2016年有55個萬達廣場開業，後年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店，還有大型度假區，定下哪一天開業就會在 哪一天開業。

那麼，做到這一點有多麼不容易？這個過程不是企業說了算，還有辦證、驗收等很多問題。那怎麼做到呢？這就得益于我們擁有的一套工作計劃管理子產品軟體，這個軟體是獲得全球專利的。

從宣布萬達商業要轉型、要去地産化以後，我們做了兩件事：第一，轉讓我們現在已拿到地的、将在2017年以後開業的重資産項目。什麼是重資産 呢？就是我們自己投資并與住宅銷售稍帶關系的項目。而這樣的項目，我們要堅決轉讓。轉讓意味着什麼呢？意味着我們會丢掉一部分開發利潤，也得不到資産增值 的好處。但是我們就能痛下決心，該舍棄就舍棄，不要開發利潤，也不要資産增值。

為什麼要把這些利潤和增值舍棄？因為這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資産。什麼叫輕資産？就是用别人的錢。有兩個 方式：第一種叫直投，就是機構直接跟萬達商業地産簽約。機構投資，我們負責設計、建造、管理、招商等等，我們分30%的租金。第二種叫衆籌。我們推出了一 個項目叫“穩賺1号”，50億推出來，一千塊錢起，搞衆籌。這會涉及一些内部規定，例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以後，第一天就賣光了， 第二天、第三天又拿出一少部分出來賣，很快就賣掉了。所謂50億衆籌遭秒殺。這就說明，中國現在還有很多社會過剩資金在找出路，而像我們這樣比較穩健、收 益比較高的産品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。

是以，真正确定了轉型的戰略目标以後，如何将這個目标執行到位？這是實作轉型的一個非常重要的環節，即我們要擁有堅定的執行能力。萬達既然決定 轉型，就不怕打破壇壇罐罐。在未來一周左右，我們會有重大的消息釋出，我相信這個消息會在資本市場上乃至在整個行業裡都會激起很大的震動。

為什麼萬達把很多能夠賺錢的項目打包給别人了？因為我不要開發利潤，我追求的是商業租金的提升。雖然自己開發一塊錢就能拿到一塊錢，但是現金流 必須通過銷售來實作。例如，我替别人管理，三個30%就是90%了，同時我還沒有什麼風險。由于模式的轉變，萬達能夠擴充到所有人多的地方去，這也是我們 執行能力的一個展現。過去為什麼萬達廣場不能擴充到地級市？不能擴充到縣城？因為房價不夠。現在我們就一個判斷标準，隻要有40萬人的地方就敢去投。所 以，我們現在擴張的速度奇快，從今年的26個翻到明年的55個，後年也許是60、70個。是以，要實作轉型，就是要有堅強執行能力。

不為了轉型而轉型，要結合自身優勢

轉型不是為了轉型而轉型，不是比誰的名字好聽，也不是比誰的利潤高，或是比哪個戰略新、行業新。前幾天資本市場有一個公司起了一個新潮的網絡名 字，結果股價一下子上去了，但僅僅是名字轉型是不夠的。網際網路熱馬上去搞網際網路，文化比較熱馬上去搞文化。要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方 面，結合自身優勢來轉型。

以萬達為例，萬達轉型最大的優勢就是線下資源，萬達擁有全世界最大的線下消費平台。去年在萬達消費的已經超過16億人次，今年會超過20億人 次。萬達電子商務公司現在正在進行開放式的簽約，不隻管自己的，也願意管理外邊的大型商業中心等。萬達來投資，對其進行資訊化、網絡化的改造。我們正把開 放式的平台建設和内部發展結合在一起，按照我們的預估，到2020年，到萬達廣場消費人群至少會到100億人次，我們的目标是達到150億人次。按照現在 網絡活躍會員的說法，一個月一次那就是10億人次以上，而且按照我們現在的統計，到萬達廣場消費的人次不止一月一次，平均起來一年會有20到30次左右。 我們可以囊括中國6到7億人，而且這些人是消費的中堅力量。

既然萬達最大的優勢就是線下平台，那麼我們的轉型就是要把線下優勢發揮得更加充分，同時結合最新科技和未來趨勢，往這個方向轉。

舉個做文化産業的例子。去年萬達商業地産淨利潤是248億，股票價值2500億。萬達院線淨利潤隻有8億，今年1到5月份，同比實作了百分之幾 十的高速增長。市值已經1000多億了。現在正在有一些并購，并購必須要停牌，我們會有一系列并購的東西放進去，複牌以後，肯定比停牌前還會有增長。即使 按照停牌前看，它的價值超過商業地産一半了。是以一開始萬達内部的人，特别是做商業地産的同僚不了解，萬達院線隻有8億淨利潤，是我們的尾數，憑什麼市值 是我們的一半？我說你們要了解，因為這就是未來，資本的喜好就代表了未來。如果它有48億利潤，那可能市值就是你的好幾倍了。是以我們現在就要往文化産 業、體育産業去做。我們快速地發展“輕資産”，快速把這個店做大，我們有一個清晰的計劃，2020年至少要做到500個店，500個萬達廣場，如果對外再 簽約1000個，這就意味着更多個平台出來了。比如做電影院線、兒童娛樂以及做其他文化産業的，在這個平台上就發展得更快了，這就是結合自身優勢。

再比如，我們現在從事一個新的行業——旅遊産業。這個産業也是結合了我們自身優勢在做，過去我們做文化旅遊，怎麼做旅遊不太清楚，後來萬達慢慢 摸索，摸索到一個品牌叫做萬達文化旅遊城，現在已經開業了3個，現在看來效果非常好。我昨天剛剛從武漢回來，就是接待比利時國王和王後觀看我們的漢秀。這 個品牌已經傳到歐洲了，現在有很多遊客，當然我們還有一些其他旅遊項目，我們叫做建設目的地，正在投資的有十幾個，我們也提出了一個目标——2020年成 為世界最大的旅遊公司。

現在世界最大旅遊公司是迪斯尼，一年1.3億入園人次。而我們2020年的目标是2億人次，要做到還要靠大型旅遊度假區。一個度假區基本上是 1000萬到2000萬人次，開業十幾個，這個目标就達到了，中國人多，而且度假是一種反複消費，不是一次性消費。做完以後還要結合自身優勢開發旅遊産 品。我們想把目的地和管道疊加，現在做的還不夠，除了并購一些旅遊社，還要往新的方向發展，比如我們最近又并購一個大型的旅遊網站，這個消息很快也會釋出 出來。把線下平台、線下管道結合在一起，這個轉型就成功了。我們的轉型最終都是結合自己的優勢來進行。現在電影産業很熱，中國最近連續六年環比增長 65%，我自己判斷，兩年之内，中國總的電影産業2017年會超過美國。但是你看這個熱，如果從來沒有做過就不應盲目地去轉型。一定要結合自身優勢來轉， 揚長避短。

根本不存在網際網路思維

一是不能神化網際網路。網際網路在2000年曾經有過一次泡沫破裂，現在又重新熱起來了。前段時間出現了的網際網路熱潮甚至到了神化網際網路的階段，還 出現一個新詞叫“網際網路思維”。其實這個詞剛出現的時候，我就批判了這種說法。我認為根本不存在網際網路思維，網際網路就是一個工具，怎麼可能出現網際網路思維 呢？

許小年教授的一篇文章寫得非常好。他說，出現了蒸汽機，能說蒸汽機思維嗎？出現了電報，能說電報思維嗎？所有新的科技工具隻是一種比較先進的工具而已，運用工具疊加了實業當中能産生巨大的價值，但是不能說這個工具叫網際網路思維，其實“創新思維”比較合理一點。

萬達為什麼要進行電子商務？我首先跟大家講，不要迷信，不要唯上、唯書，也不能唯科技的東西，現在很多做實業的人有一種網際網路恐懼，這是有問題 的。我在公司内部講，勇敢地去跟網際網路，不要怕，失敗了再來。我們摸索着走，是以就成立了一個電子商務公司。為了吸取先進的營養，我們拉來兩個夥伴入夥。

二是網際網路+實業才有前途。線上雖然這些年發展非常快，也出現了BAT三家，在中國也有很多優秀的巨頭，但是如果完全線上運作下去，你敢保證十 年、二十年、三十年後還能看得見這個公司嗎？不一定。是以現在全球網際網路界已經有一個新的說法出現。有人認為，今後有前途的就是物聯網，單純的網際網路公司 在五年内會消亡。我覺得這話誇大了一點。

中國現在也提出了一個新的口号“叫網際網路+”，我覺得這是非常英明的一個口号。如果單純搞網際網路經濟，這就錯了，應該是網際網路+經濟。把網際網路 這個工具+到所有的行業上去，就會産生真正的價值。這就是為什麼我們的轉型要跟網際網路結合的原因。我覺得網際網路+有前途，我本身就是這個看法，我們集團内 部就是這麼做的，我們成立的萬達網際網路電子商務公司，它不是簡單的買賣商品關系。

我們成立了自己的金融集團，曾經有人起名叫網際網路金融集團。我把網際網路三個字去掉了，做的是網際網路+的事就可以了，沒必要名稱上再加上網際網路這三個字。

它怎麼做網際網路呢？怎麼+相容呢？那就是和電子商務公司結合。電子商務公司成都大資料公司将于10月份開業，現在已經在發展會員，加入會員後會 綁定你的手機号碼，通過快錢支付系統，就會形成一個資料中心。我們的線下資源最多的就是商戶，現在有十幾萬個商戶，按照既定目标走的話，2020年萬達可 以至少擁有50萬個商戶。

商業中心裡面的業态越多越好，而且體驗業态越多越好。那些小的商戶都有POS收款機，我們電子商務公司正在研發一款雲POS，可以刷臉支付、手 機移動支付、中老年用卡支付。現在第一代雲POS已經研制成功，一台8000元錢，成本太高了，我要求體積更小，把成本降到3000元以下。一旦第二代研 發成功，在萬達就會快速推廣。到那時我們收購的銀行就不用線上下開實體分行，隻要利用收款機掌握你的資訊就可以給你發放貸款，這個貸款颠覆了所有傳統商業 銀行的信貸模式，就是要憑信用，先抵押再放款。

你隻要在我的經營系統經營一年以上，我就能掌握你上一年的現金流是多少。比如你上一年是300萬的現金流，我們就能推算出你的成本大概占現金流的70%。 我們馬上給你100萬貸款額度的授信，如果你申請貸款，在授信範圍之内我們一秒鐘就給你放款。

怎麼還款？這就跟我們這套資料系統結合上了。比如貸一年期切成365天或者兩年期730天。每一筆款按照365分之一，就自己切走了。操作起來既安全又及有保證，因為你現金流的接口在我這裡，我不怕你。

電子商務公司是另外一種商業模型，我們非常強調萬達的轉型，特别注重一點，要網際網路+實業，或者說實業+網際網路，這樣才能成功。

萬達要成為一個卓越而偉大的公司

并購有兩個作用：第一個作用，通過并購做大規模。我從來不把世界500強稱為500強而是把它們稱為500大。現在全世界的500大，沒有一家 公司是完全通過自身發展起來的，做到這麼大的規模，一定有并購。通過并購，可以實作結構轉型、結構調整，為什麼？因為并購還有一個作用，就是當你确定自己 的轉型目标，确定你要做什麼事情，就可以通過并購來加快轉型目标的實作。

比如文化産業，我給自己定下的目标是，到2020年，萬達院線要占全球市場佔有率的五分之一。但是，憑我們自己的力量去實作這一目标是很難的。 2020年我們有一個推算，世界電影市場可能會超過400億美金，而那時中國會有100多億美金。那麼，如果我們占到全部份額的20%，能把包攬中國市 場？這是不可能的。那要怎麼實作這個目标呢？文化産業做大了，就意味着地産比重下降，加之我們現在在加速去地産化，是以我們就需要并購來促進這一目标的實 現，例如我們之前并購了AMC，最近又并購了澳洲一家最大的院線。并購使我們實作了轉型，因為通過并購，我們的文化産業占比就加大了。除此之外，我們進行 了影視控股，包括制作、發行和院線放映。

值得一提的是，我們還做體育控股。體育産業對萬達來說是新鮮的，我們怎麼做體育産業呢？就是通過并購，把萬達體育産業做上去。首先，我們并購了 盈方體育。為什麼要并購它？因為這家公司是資源類企業。什麼是資源類企業？比如我們現在正在申辦的2020年冬奧會，冬季奧林匹克有七個聯合會，這七個世 界體育聯合會的版權和營銷權都被這家公司掌握，也就是說，我們要看的冬奧會和冬季的各種比賽，都要通過這個公司購買。同時，這家公司還有世界杯的轉播代理 權等等。是以，我們并購它，就占領了體育産業的上遊。就這家公司現有規模，如果讓它在美國和歐洲市場以每年10%的速度增長，前景和價值不太大，而我們買 了它以後，它就要在中國落地生根，比如盈方體育現在正在運作我們的一個很大的體育項目。今年之内，萬達至少還會并購三家體育類企業。今年完成這些并購，萬 達在體育産業方面就是世界第一了。另外，我要求并購的體育公司，它們的運動項目都能在中國落地，同時這些公司要掌握這項運動在世界的産權或者營銷權。

是以，實作轉型的一個方法就是并購。當然，通過并購實作轉型，不是所有公司都能做到的，一個最大的前提是擁有充足的資金，有了充足的資金才能并購。

我們将通過哪些措施來實作萬達2020年的成功轉型？現在看來，我們的決心大，有壯士斷腕的勇氣和強大的執行力。我有一個判斷，不用到2020 年，可能到2018年，萬達就會實作轉型。那時，萬達不再有房地産銷售收入，完全去掉了房地産的痕迹，成為一個高科技服務型企業。為什麼是高科技服務型企 業？因為我們做的文化産業，比如秀、電影樂園、主題公園都是高科技、服務型的。如果最近我們這幾筆合同順利簽訂，萬達可能會比我們預計的2020年提前三 年實作徹底轉型。

我給萬達定下的目标是，我們要堅決實作“2211戰略”，并在2020年排在世界前列，至少達到全世界的前三十名。萬達要成為一個不僅卓越，而且偉大的公司，為中國的企業，特别是為中國的民營企業争光，進而實作個人的人生價值。

謝謝！

原文出處：科技行者

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