圖檔來源@視覺中國
文丨網際網路怪盜團
楔子：兩次拜訪，兩個答案
我拜訪過很多次B站。第一次是2018年2月，去看望一個朋友，當時他剛剛決定從B站離職，加入另一家網際網路公司。大家都知道，B站很快就要上市了，此時離開似乎不是什麼明智的選擇。于是我問他：“B站有什麼不好嗎？”
他對我笑道：“任何公司都有好的地方，也有不好的地方。難以一一詳述。”
我具體地問：“你覺得，什麼是制約B站長期發展的最大瓶頸？”
在沉思片刻之後，他回答：“B站的中高層尚無法有效地駕馭一家大型網際網路平台公司。我的意思不是某個人不行，而是整個管理團隊不夠成熟。有些人可能被成功沖昏了頭腦，有些人則本來就能力不足。”
我說：“人才是可以鍛煉和培養的嘛，現在不行，将來未必不行。”
他笑道：“沒錯，但那是一個漫長而痛苦的過程，在此過程中要付出許多代價。”
2019年11月，我第N次拜訪B站，這次是見另一個很信任的朋友。當時市場正在讨論B站的出圈步伐，尤其是“去二次元化”的問題。這位朋友向我表示：“不，我們永遠不會取消注冊會員的答題機制；不，我們永遠不會為了新使用者而疏遠老使用者。出圈将是一個漫長而複雜的過程，重要的是我們從不急功近利。”
我問他：“老資格的B站使用者現在不滿情緒很大。他們不停地援引陳睿在2016年的發言：‘B站或許會倒閉，但決不會變質’，認為B站已經變質了。”
他非常堅定地回答：“在2016年，我們手裡的資源那麼少，也沒有為了眼前利益而變質；現在，我們手裡的資源那麼多，而且随時還可以聚攏更多的資源，那就更沒有必要變質了。變化是必然的，變質是不可能的。”
時至今日，也就是2021年12月，在目睹B站股價攀上高點、又跌回低點的全過程之後，我們可以公允地認為——我在2018年2月得到的回答是正确的，在2019年11月得到的回答則是錯誤的。這兩組問答，是B站泡沫形成和破滅的最好注腳。由于出圈的步伐過快，達到了“變質”的程度，B站逐漸喪失了其獨特性，在财務上也面臨越來越大的虧損；由于中高層團隊（包括但不限于管理層）缺乏足夠的經驗和掌控力，B站的執行力始終存在缺陷，尤其是不擅長做一些“重營運”的業務。
下面我們展開談談B站發展中的重要時間點，以及它沒做好的重點業務，進而得出一個更清晰的圖景：B站是如何把一手好牌打爛了的。
1940年6月，法國戰役結束後，勝利的德軍騎兵走過凱旋門
2016年秋 VS 2018年秋：命運攸關的兩個時間節點
B站的整個崛起過程，就是一部“選擇大于努力”的教科書：它正确地選擇了UGC及PUGC視訊這條賽道；它的主要競争對手（包括但不限于A站）先後自廢武功；它在早期的自由散漫的營運風格恰好有利于形成内容生态。無論運氣是不是實力的一部分，B站崛起的第一功臣确實是運氣，而不是陳睿或李旎。而在2016年秋及2018年秋，B站拿到了兩個最大的、堪稱量變到質變的運氣：前者直接讓它具備了上市條件，後者則掃清了進一步發展的重要障礙。
2016年是中國二次元遊戲大爆發的第一年：米哈遊的《崩壞3》、散爆網絡的《少女前線》、騰訊的《火影忍者》均在當年上線并取得不錯的戰績。2016年9月，B站代理的《Fate/Grand Order》(FGO)國服也上線了，并迅速成為二次元垂類數一數二的爆款大作。FGO不僅大幅提升了B站的收入和現金流，還證明了B站的遊戲發行能力，讓投資人看到了巨大的商業化前景。毫不誇張地說，如果沒有FGO，B站的上市程序可能要推遲2年以上。
FGO是當時B站能拿到的最好的一張牌，也是最适合新興公司學習遊戲發行業務的一張牌，可以說是絕佳的“新手村練級任務”：
在FGO大獲成功之後，B站又于2017年初取得了國産二次元遊戲《碧藍航線》的代理權。《碧藍航線》沒有FGO那麼成功，但戰績也算不錯了。這兩次接踵而來的勝利，大幅提升了B站在遊戲行業和投資人圈子中的地位。資本市場開始暢想，或許B站能成為二次元遊戲領域的“小騰訊”：遊戲業務提供的現金流可以支撐視訊社群的發展，而視訊社群則可以為遊戲業務提供高品質的流量。在B站上市前後，廣告業務還非常孱弱、大會員等增值服務剛剛起步時，投資人最關注的就是遊戲業務的産品線。B站也确實在招股書和PPT當中列出了一大串代理遊戲産品的名字，其中不乏非常熱門的二次元IP。
然而，2018年又發生了一系列大事，給了B站遊戲業務比較沉重的打擊，也迫使B站管理層重新檢讨發展戰略：
有趣的是，就在B站加快“去二次元化”程序的時候，二次元産業在國内面臨的環境卻有所好轉。2018年10月，安倍首相訪華之後，中日經濟文化交流進入了一個蜜月期，大批日本電影、番劇、遊戲得以引進，主流媒體對二次元文化的批判也有所減輕。2019-2020年，遂成為中國二次元内容大爆發的兩年：以《明日方舟》《戰雙帕彌什》《原神》為代表的遊戲，以《哪吒之魔童降世》為代表的國創電影，以及數量龐大的國創番劇、漫畫，在商業價值和口碑上均取得了較大的突破。直到2021年，随着國内外環境的劇烈變化，二次元文化的“蜜月期”才告一段落，轉向全面收緊。
我們是否可以說，B站由于忙于出圈、淡化二次元色彩，進而完美地錯過了二次元産業的蜜月期？不。就算B站在2018年沒有做出“出圈”的決策，它也很難享受到二次元内容爆發的紅利。因為，在2019-2020年的“蜜月期”，最賺錢的二次元内容仍然是遊戲，而且是原創IP的自研遊戲，而日系進口遊戲反而退居不太重要的位置。對于自研能力很弱、主要依靠代理進口遊戲的B站而言，這個趨勢是非常不利的。
巧婦難為無米之炊，日系二次元遊戲已經日漸衰落，而國内遊戲開發商更傾向于把優質内容留給自己發行；就算要給第三方，也是給騰訊；就算不給騰訊，還有位元組跳動在虎視眈眈。過去三年，B站僅僅發行了《公主連結》這一個真正意義上的長線爆款；此前的《雙生視界》和此後的《坎公騎冠劍》均隻能算差強人意。在米哈遊、鷹角、疊紙這樣的自研二次元大廠面前，B站遊戲已經徹底落伍了。現在，大部分遊戲廠商僅僅将B站視為一個還不錯的聯運管道而已。
2016年秋，B站遊戲業務取得了夢幻般的開局，投資者為“社群 + 内容”深度結合的商業模式而歡欣鼓舞；到了2018年秋，B站遊戲業務卻已經頹勢盡顯，進而促使B站管理層堅定了“去二次元化”的決心。這個轉折的關鍵就在于，B站做不好自研遊戲。準确的說，B站做不好包括遊戲在内的一切自研内容，這一點已經被曆史反複證明。當2021年8月，B站管理層宣布“希望将自研遊戲收入占比提升到遊戲業務整體收入的50%以上”時，資本市場已經不太相信了。
這就構成了2021年B站困局的基礎：遊戲這個現金牛業務（也是唯一賺錢的業務）不再增長，而社群業務還是一如既往地燒錢，由此導緻了虧損的無節制擴張。很多投資人正确地意識到，B站最需要的就是一個爆款自研遊戲，可惜它一時半會拿不出來，很可能今後幾年都拿不出來。這是為什麼呢？我們将在下一章詳細論述。
企業文化決定了B站做不好自研遊戲業務
首先，我們必須公允地指出：絕大部分平台公司都做不好内容。在國内，能夠在平台和内容兩方面都取得領先地位的僅有騰訊一家；放眼國外，也僅有微軟、任天堂、奈飛等寥寥幾家。最近幾年，谷歌、亞馬遜、Facebook等美國網際網路巨頭都嘗試過做遊戲内容，也都沒有取得多少成就。阿裡巴巴從2014年開始做遊戲，直到2019年才拿出第一個像樣的爆款；位元組跳動從2017年開始巨資投入遊戲，迄今也隻拿出了《海賊王》等少數爆款。對于B站這樣的視訊平台而言，做不成遊戲内容才是正常的，我們完全沒有必要苛責它的遊戲團隊。
問題在于。總有人不信邪。很多投資者認為，B站理應比一般的平台“更懂内容”，而且早已在遊戲發行上打開了局面，沒有理由做不好自研。B站管理層也高度重視遊戲業務，至今仍在通過各種手段擴大自研團隊。如果阿裡遊戲花了五年時間就打開了自研産品的局面，為什麼B站不能在今年或明年打開局面？
我的觀點恰恰相反：B站的企業文化決定了它能做出一個百花齊放的視訊社群，卻恰恰做不出重量級的自研内容。在骨子裡，B站從來不是一個“内容公司”（盡管人們經常誤以為它有“内容屬性”），而是典型的“平台公司”。由于缺乏曆史機遇，B站不可能像十多年前的騰訊一樣，自然演變為一個“平台 + 内容”的公司。
B站的企業文化，一言以蔽之，就是“佛系”——往好的一面說，是“自由”；往壞的一面說，是“慵懶”。B站的組織架構比較松散，不強調執行力，不像許多網際網路公司那樣變态地加班。它的中基層人員流動性極大，很多業務團隊一直處于變動中，從來沒有達到成熟狀态。它的HR系統不會像阿裡那樣，自上而下地灌輸成型的企業文化和價值觀；也不會像位元組跳動那樣，高度重視教育訓練群組織效率。有人可能認為騰訊的組織體系已經夠松散的了，但騰訊其實是“外松内緊”（尤其是要害部門非常緊），B站則是“一松到底”。如果你與B站的營運或商業化部門打過交道，應該會很贊成我的上述觀點。
B站的“佛系文化”和“松散組織”，恰恰對它的内容生态産生了積極的作用。其實，要建立一個以UGC/PUGC為主的内容平台，營運方并不需要做太多事情，尤其不需要主動折騰；營運方隻需要設立良好的規則，維持良好的社群氛圍，給内容創作者足夠的空間就可以了。這就是所謂的“無為而治”或“積極不幹預”。在2018年以前，B站社群規模還不太大的時候，“無為而治”就是它的一項核心競争力！
怪不得B站老使用者總是對2018年以前的好時光念念不忘、認為陳睿導緻了B站的變質。他們懷念的不一定是“二次元文化”（很多老使用者并非宅男宅女），而是那種物競天擇、自由散漫的風氣。當時的B站并不會對少數頭部UP主進行造神，也不會積極引進流量明星，也很少官方下場“造梗玩梗”；當時的B站确實是由廣大使用者自己引領潮流的。現在，B站的社群營運已經越來越不自由散漫了，但是B站組織文化的佛系卻是刻在骨子裡的，很難在一朝一夕改變。
佛系的人，是做不好遊戲内容的。準确地說，任何工業化的内容（遊戲、影視劇、動漫番劇等）都需要以下各種因素的配合：
在2017年下半年的“吃雞大戰”當中，騰訊和網易這兩家中國最成功的遊戲公司，充分展現了内容制作的嚴肅性和紀律性：雙方都進行了“死亡行軍”式的加班加點開發，就連開發人員的宵夜都是直接送到辦公室；大批其他項目被砍掉，精銳研發團隊被聚集在“吃雞”項目當中；CEO/COO級别的管理層均對“吃雞”遊戲傾注了大量注意力，賦予其資源配置設定的最高優先級；雙方還都對對方的産品開發進行了無孔不入的偵察和刺探。這不僅是一場組織動員力的對抗，也是意志力的比拼。最後，騰訊以微弱優勢赢下了這一局，但網易也取得了一定的成功。
這樣的事情，在B站的組織文化之下是不可能發生的。坦白說，哪怕我們穿越回到2018年，把《原神》的策劃大綱拿給B站遊戲團隊看，以後者的執行力也很難在2020年之内把它開發出來。以B站遊戲業務的人員流動性，我們實在很難想象任何大型項目能得到長期、良好的開發。
當然，要克服上述弱點也不是沒有辦法。最省時省力的辦法就是：依靠不計成本的挖角或并購，建立一個龐大而獨立、具備較強戰鬥力的遊戲研發團隊。事實上，位元組跳動就是這樣做的，它既從騰訊、網易挖走了大批人才，又進行了多起大規模并購。問題在于，B站的規模沒有那麼大，也無法為遊戲研發人才提供特别有吸引力的待遇。位元組跳動或阿裡巴巴确實有可能用錢砸下一些頂尖遊戲策劃或制作人，但是B站不太可能。在并購方面就更是如此了——隻有騰訊和位元組跳動都忽略了的遊戲公司，才輪得到B站投資或收購，這樣的公司能有多高的品質？
1941年7月，德軍裝甲部隊入侵蘇聯境内的拉脫維亞
B站的基本問題：UP主賺錢極難，而且配置設定不均
在曆史上，B站的商業化很不發達，進而導緻了UP主缺乏賺錢門路，隻能“用愛發電”。我們的調查顯示，100萬粉絲量級的B站UP主（已經比較接近百大門檻），年收入往往隻有60-80萬不等，少數熱門垂類的才可能突破百萬。在B站花火平台，你可以看到：10-20萬粉絲量級的腰部UP主，廣告商單報價往往隻有1萬元左右——請記住，這是一條的報價，而不是每分鐘的報價；其中還包括了B站平台的傭金。
要知道，在B站經營粉絲的難度，本來就遠遠大于其他平台。視訊創作者的共識是：B站的一個粉絲相當于抖音或快手的10個粉絲，微網誌的15-20個粉絲。B站使用者對内容的要求非常苛刻，對于低品質内容的容忍度極低。在B站當UP主，對時間精力的消耗極大，獲得的收入卻極少。在2019-2020年B站出圈的過程中，很多人躍躍欲試地加入了B站UP主的行列；其中很多人都因為完全看不到自給自足的希望而退圈了。
是以，過去三年當中，B站的腰部和準頭部UP主一直在被各種平台挖：2019-20年西瓜視訊非常活躍，2021年騰訊企鵝号的“黎明計劃”引發了巨大争議，就連百度百家号也能撬動一些B站UP主。B站的内容創作生态沒有出現根本性松動，與其說是因為它自己做得好，不如說是競争對手更爛、更不值得托付。問題在于，我們總不能把希望寄托在“比爛”上；隻要B站UP主的賺錢問題得不到解決，B站的内容生态就談不上穩固。遊戲業務做不好，最多隻是影響到财務業績；UP主生态一旦出現松動，則會影響整個B站的根基。
遺憾的是，B站UP主賺錢難的問題不太可能在短期内得到解決，原因如下：
首先，B站沒有貼片廣告，進而導緻了廣告庫存的先天不足。B站又不像抖音那樣采取沉浸式單頁資訊流界面，進而也很難在内容之間自然地插入廣告。是以，B站隻能緻力于開發另外兩種廣告形式：UP主的深度定制廣告（俗稱“恰飯視訊”），以及跨年晚會等重大活動的植入廣告。但是，這兩種形式的效率較低、廣告位有限。隻要廣告庫存的問題不解決，B站的商業化盤子就不可能做的很大，能分給UP主的就更少了。
要解決廣告庫存的問題似乎也很容易：若能增加貼片廣告，或者把界面改成抖音那樣的沉浸式資訊流不就可以了？尤其是前者，很多投資人一直在盼望呢！然而，B站管理層比任何人都清楚：“無貼片廣告”是B站吸引年輕使用者的一個重要亮點。增加貼片廣告，不僅意味着背棄對老使用者的承諾，也意味着大幅降低新使用者的體驗。更何況B站的大部分PUGC内容長度較短，5-10分鐘的視訊能貼多長的廣告，又能有多高的轉化率？我們相信，隻要B站管理層保持清醒的頭腦，就不會輕言增加貼片廣告。
至于把界面改成抖音那樣，就更不用說了——B站畢竟是一個以橫屏中視訊為主的平台，而不是抖音那樣的豎屏短視訊平台。快手、微視乃至微信視訊号都可以學習抖音，但B站學習抖音就有點無厘頭了。而且，B站内容的平均長度遠遠高于抖音，就算學習抖音，在内容之間也插入不了多少廣告。
其次，B站的廣告銷售能力不強，這也要歸咎于“佛系文化”。廣告銷售是一門體力活，需要高度的主動性，以及放下身段經營客戶的态度。位元組跳動廣告業務的強大，很大程度上是因為銷售團隊（包括代理商團隊）的戰鬥力；騰訊廣告在2018年9月全面改組之後，戰鬥力也有了很大提升。坦白說，廣告銷售人員必須像打了雞血一樣沒羞沒臊地勞作，才能賣出更多廣告、賣出更好的價錢。而B站任何部門的工作氛圍都與“打雞血”相去甚遠。
如果整個網際網路廣告的盤子還在快速增長倒也罷了，因為B站平台具備一定的獨特性，廣告主總歸會找上門來。問題在于，進入2021年，随着教育行業被限制、遊戲行業遭遇挫折，網際網路廣告的整體增速大幅放緩（甚至可能已經不再增長）。現在，廣告主普遍希望縮短交易鍊條、直接創造銷售，這就是直播帶貨大行其道的根本原因。遺憾的是，B站在本質上是個媒體平台，與小紅書、微網誌一樣，不太适合帶貨。自從2018年底嘗試推出櫥窗和帶貨連結功能以來，直到今天，B站的帶貨仍然處于初級階段。
再次，B站目前的政策是依托少數頭部UP主去吸引廣告主，這确實是對平台最有利的政策，但對廣大腰部UP主明顯不太友好。如果你在B站做過投放，或者參與過B站的廣告招商活動，就會發現：B站會優先向你推薦那些上千萬粉絲的超級UP主（前提是你的預算足夠），還可能推出一些“套餐”，例如頭部UP主定制廣告 + B站APP官方廣告位。
B站扶持頭部的邏輯很好了解：頭部UP主的客單價高，與其去營運數以千計的腰部UP主，還不如服務好幾十個頭部UP主。而且，廣告主一般都聽說過頭部UP主的名字，對他們的特色比較熟悉，不需要銷售人員進行教育。結果就是，頭部UP主賺得盆滿缽滿，但是準頭部和腰部UP主很難分到一杯羹，UP主内部的配置設定不勻日趨嚴重。
在理論上，B站腰部UP主可以通過花火計劃拿到廣告商單，就像抖音腰部網紅通過星圖拿到商單一樣。在現實中，花火計劃的對廣告主的覆寫卻很窄，撮合效率很低；UP主往往需要自己找到廣告主，再引導它們通過花火平台下單。為什麼花火的效率這麼低呢？或許是因為算法不夠好，或許是因為營運不給力。總而言之，要在短期内通過花火解決UP主的生計問題，純屬天方夜譚。
最後，還需要指出一點：B站過于年輕化的使用者群、過于依賴“造梗玩梗”的營運思路，在本質上就是不利于商業化的。也就是說，B站在使用者和内容層面的“出圈”，恰好構成了對商業化的釜底抽薪。由此導緻了在許多垂類，雖然UP主拿到的流量不少、看起來很熱鬧，對廣告主的吸引力卻談不上多高。這個話題過于複雜，請允許我們留待下一章展開探讨。
1943年7月，庫爾斯克會戰中的德軍摩托化步兵
“出圈”戰略的後果：商業化潛力與使用者沒有成比例增長
與資本市場的刻闆印象不同，2018年以前的B站使用者群遠遠沒有今天這樣“年輕”。B站老使用者集中在80後至95前的年齡段，在B站上市前後，他們大部分已經踏入社會，甚至成為社會中堅力量。如果B站執行的是穩紮穩打的“有序出圈”，那麼它是有可能做到全使用者、全年齡段覆寫的，也有可能讓新老使用者融洽相處。事實卻截然相反，2018年以來B站的“出圈”過于激進，在很大程度上擠出了老使用者，并引發了各類使用者無休止的沖突：
由此導緻的結果是B站使用者越來越年輕（殘存的老使用者也越來越不活躍），從“全年齡平台”變成了“Z世代平台”。這固然可以讓資本市場歡欣鼓舞，對商業化卻是大大不利。我們隻需要問一個問題：年輕人，尤其是尚未踏入社會的學生，能有多高的消費能力？
顯然，全世界的年輕人、任何時代的年輕人，在踏入社會取得收入之前，消費能力都是比較低的。你當然可以說，未來屬于他們，早晚有一天他們會有錢花的；可是遠水難解近渴。而且，以中國網際網路行業的變化速度，等到這一代年輕人長大了，他們還會對B站留下多少感情？這要打一個很大的問号。
舉一個很簡單的例子：在B站（以及在任何視訊平台），汽車類UP主是最賺錢的；但是B站汽車類UP主的數量較少，而且粉絲變現效率還是比不上競品平台。因為B站使用者的平均年齡太低，普遍還沒到買車的時間點，而且對汽車類内容的興趣也遠沒有遊戲類、搞笑類、歌舞類那麼高。或許正是因為注意到了這一點，B站從2019年開始主推“知識區”，努力提升“泛知識内容”的占比；這樣做确實産生了一些效果，但還遠遠不夠。
大部分廣告主對B站的态度是沖突的：它們固然不願意錯過向Z世代宣傳的機會，但也清楚地知道這種宣傳很難轉化為銷售。是以，B站對他們而言隻是一個品牌宣傳管道。進入2021年，B站的社群氛圍對于許多大廣告主（尤其是網際網路巨頭）變得越來越不友好，這就進一步限制了它的商業化潛力。
與此同時，“出圈”還限制了B站遊戲變現的效率。無論過去還是将來，B站遊戲業務都是以二次元産品為核心，而B站社群“二次元濃度”正在不斷降低，由此必然會導緻對遊戲導流效率不利。有人或許會認為，即便“二次元濃度”降低了，整個B站對二次元有興趣的使用者總數可能還是上升的，是以遊戲導流效率不會下降；這個邏輯并不成立。“二次元濃度”的降低，展現為二次元内容占比下降、UP主進行遊戲二創的興趣降低，以及二次元社群讨論氛圍的瓦解。我們隻需要對比一下2016年和2021年B站對Fate系列的二創活躍程度，就能清晰地看到變化。
不要誤會，現在B站仍然具備着一定的二次元遊戲導流能力。然而，它不再能像五年前一樣，寄希望于UP主群體自發通過二創完成導流了；它不得不更多地依靠硬廣告、官方活動、官方造梗去“強推”遊戲。後者的效率怎麼可能趕得上前者？
總而言之，B站過于激進的“出圈”，在導緻使用者過于年輕化的同時，限制了自身的商業化潛力（包括廣告商業化和遊戲商業化）。B站的商業化潛力與使用者數量未能實作同比例增長。在資本市場比較樂觀的時候，投資者願意忽視這一點，一廂情願地認為B站能很快解決這個問題；但是當資本市場熱度下降，投資者就趨于冷靜，開始用腳投票。這就導緻了B站股價的一落千丈。
B站的執行力跟不上使用者增長，這是個問題
在最近三年的“出圈”過程中，B站的執行力沒有趕上使用者規模的擴張，由此引發了一系列不良的後果。要知道，在營運2000萬DAU的社群時，平台管理者可以“佛系”一點，任憑事态在一定範圍内自行發展；可是在營運6000萬DAU的社群時，“佛系”就是一劑毒藥，很容易釀成不可控的局面。
2021年初的“LexBurner炮轟《無職轉生》事件”，就是B站執行力低下在各個層次的一個集中展現：
其實，“《無職轉生》事件”就是B站二次元使用者和飯圈使用者之間文化沖突的一次集中展現。LexBurner這個主播本來是做二次元内容起家，過去幾年卻吸收了不少飯圈流量。是以，他對《無職轉生》的炮轟，引發了老牌二次元使用者的不滿，認為純屬過河拆橋；B站對他的封禁，又引發了飯圈使用者的不滿，認為純屬拉偏架。直到2021年12月，此事終于以LexBurner同意繳納2000萬元罰款換取解封而告終；問題在于，這種事情肯定不會是最後一次。
平心而論，B站已經在努力消弭新老使用者的文化沖突了——它努力通過算法、分區、社交關系，盡量給使用者貼上精細的标簽，把“老使用者”和“新使用者”隔離開來。問題在于，B站的算法本來就不強（前幾年更弱），嚴重依賴人工營運，标簽精确度不高；而且，B站官方一直在親自下場“造神”，這樣就很難實作不同類型使用者之間的真正隔離。
我們會發現，凡是需要高效率、強營運的業務，B站往往發展的不好，收入起不來。問題在于，B站現在着重發展的業務，幾乎都是需要強營運的業務！按照這個勢頭發展下去，B站的收入增速實在堪憂，收入天花闆肯定比大家想象的低：
2020年2-3月，疫情期間，B站還出現過稽核通道嚴重不暢、一個視訊要審十幾個小時的奇觀。一方面，B站稽核人手本來就少；另一方面，稽核團隊還有很多人在武漢。後來B站痛定思痛，大規模擴張稽核團隊，與自己比确實有進步，與競争對手比還是效率低不少。不信你可以試試看。
B站的執行力低下，一方面可能如同本文開頭所說，是因為管理層的經驗不足或能力不夠；另一方面必須歸咎于中基層人員流動性太高，而這又是緣于員工薪酬太低。“B站薪酬是網際網路行業平均薪酬打八折”，是一個市面上流行的段子，雖然未必真實，卻也展現了B站薪酬缺乏競争力。不過，B站管理層似乎注意到了這個問題，在2021年大幅度提高了中基層員工的薪酬。在網際網路整體環境不太明朗的情況下，我們相信，今後幾年B站的員工流失率應該會大幅下降。
然而，這就能解決問題嗎？“佛系”的組織文化，在過去多年一直深深地烙在B站的DNA裡。要改變多年以來的文化，其難度要遠遠大于擴張使用者基數。隻要B站還在快速出圈，執行力低下的問題就很難解決。因為B站團隊戰鬥力的提升永遠跟不上使用者基數提升；如果跟上了，那可能意味着使用者高增長的時期已經過去了，那會是好消息嗎？
1945年5月，蘇軍戰士将紅旗插上德國國會大廈
結語：成也蕭何，敗也蕭何
2021年，我讀到的最有價值的一套書，是美國曆史學家羅伯特·奇蒂諾撰寫的《國防軍》系列，分為《國防軍：折戟沉沙(1942)》《國防軍：節節敗退(1943)》以及《國防軍：垂死掙紮(1944-1945)》三部。這套書緻力于解答一個問題：為什麼在1942年不可一世、主宰了大半個歐洲、兵鋒直抵斯大林格勒和阿拉曼的德國國防軍，在此後短短的兩年半之内就迎來了滅亡的命運？從柏林出發，他們輕而易舉地拿下了華沙、巴黎、基輔，還差點拿下莫斯科、列甯格勒、亞曆山大港；可是他們怎麼又如此輕而易舉地被推回了柏林呢？
羅伯特·奇蒂諾的回答是：這一切都是“德式兵法”的必然結果。自從腓特烈大帝以來，普魯士-德意志兵法的基礎就是依托内線，注重基層作戰素質，打一系列短促的運動戰、殲滅戰，進而在較短的時間内消滅擁有強大資源的敵人。 是以，普魯士-德意志軍隊從一開始就不重視後勤、不重視大戰略，尤其是不擅長曠日持久的消耗戰。當第一次世界大戰演變成靜态的塹壕戰時，德意志第二帝國失敗的命運就已經注定；當第二次世界大戰演變成在三個大洲、三個大洋同時進行的世界性總體戰時，德意志第三帝國即便仍能打出一系列漂亮的殲滅戰，其失敗的命運也是已經注定了的。
過去三年多，B站的成長，基本是沿着資本市場在牛市狀态（或樂觀狀态）下所喜歡的軌迹而進行的：
問題在于，資本市場不能代替公司管理層和業務人員去執行戰略。資本市場在大部分情況下隻是後視鏡，沒有先見之明。隻知道迎合資本市場的公司，或許在短期能取得很高的估值，在長期卻往往會走上錯誤的道路。因為在短期，市場是個投票器；而在長期，市場是個稱重計。命運所給予的一切饋贈，在暗中都标好了價格，隻是我們當初未必知道。
我們不需要過度苛責以陳睿為首的B站管理層。假使換了我們當中的某個人坐在他當初的位置上，也未必能做出更好的選擇——因為我們既不能在短期内改變B站的組織文化，也不能改變遊戲等内容行業的監管趨勢，更不能改變資本市場的喜好。把B站面臨的問題完全歸咎于陳睿是沒有道理的，就像把德軍在兩次世界大戰中的失敗完全歸咎于最高統帥是沒有道理的。
B站将繼續作為一個重要的PUGC視訊平台而存在下去。它手裡還有足夠的現金，在短期内生存無虞。隻要它不再激進地擴大使用者基數、不再盲目進行并購和内容采購，它的虧損率是可以收窄的。B站管理層仍然具備比較清醒的頭腦，這就決定了它會在未來相當長的時間生存下去，并且保持細分行業的上司地位，就像微網誌、知乎、愛奇藝、小紅書的現狀一樣。
但是，B站或許再也無法回到2021年初的那個估值水準了。那個水準本來就是不理智的，失去了也沒有什麼可惋惜的。