陳春花：競争or共生，對企業增效有何不同作用？

導讀：競争，是企業在市場格局中的基本存在方式。共生，是組織在數字化時代裡的生存方式和進化路徑。僅有基于競争關系的被動協同增效是遠遠不夠的，在企業的成長中，還需要基于合作共生關系的主動協同增效。

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競争關系帶來被動增效

由于資源的相對有限性，即便是在今天萬物互聯的環境下，競争依然是普遍存在的。是以，如何了解競争，如何讓競争變成推動發展的力量，便成為目前環境下企業需要解決的問題。

協同共生效應中需要關注解決的其中一個關系，就是競争關系。我們的觀點是：競争關系帶來被動協同增效。這種被動協同增效是指在競争關系中形成的一種彼此制約、互相牽引、協同成長的效應。

在企業界，競争帶來被動協同增效的背後，是企業因競争之需而投入資源要素等帶來的自身績效、創新效率及能力提升。

對于企業之間的競争而言，很多時候，行業競争也會對企業的成長或進化産生促進作用。邁克爾·波特指出，“好”的競争對手雖然會帶來挑戰，但是也可以防止企業滋生安逸情緒。當有這樣的競争對手時，企業不但可以在競争中取得穩定、有利的産業均衡，而且不會陷入長期沖突。

華為自始至終都非常注重競争關系對企業自身成長的幫助，任正非在 2019 年接受美國《财富》雜志采訪時表示：“現在，督促華為公司進步的鞭子在我手裡。未來，我将把這根鞭子轉交給美國公司，美國公司将成為我們強大的競争對手，逼着我們 19 萬人心驚膽戰地努力前進……我很擔心華為公司下一代上司人會被勝利沖昏頭腦，是以我甯可扶植起幾個強大的美國競争對手，拿着鞭子打下一代上司人。”

可見，競争關系給企業帶來的是一種危機意識，這種危機意識使企業時刻想着努力提升自己，并保持持續前進的步伐。

在内部的人才管理上，華為堅持采用幹部選拔制，實作幹部在更具挑戰性的業務實踐中的“優勝劣汰”。隻有具有高度競争力的個體才能帶領團隊敢打仗、打勝仗，并善于擁抱變化，引領業務發展。對外，雖然華為已認識到面臨的競争對手更多，競争模式更複雜，但任正非仍提出要“創造一個競争對手”的理念。隻有在殘酷競争中長大的企業才會形成“生于憂患，死于安樂”的危機感，才會生出飛向偉大的翅膀，才懂得用整體的視角思考，制定面向未來的戰略。競争關系帶來危機感及适應性行為改造，是被動協同增效的一個重要邏輯。

由于競争關系一般帶來的是資源争奪的對抗行為，因而競争關系促使企業被動協同增效的另一個邏輯，就在于通過對抗、沖突及差異的管理激發組織的整體創造性，并幫助企業建構獨特競争力。我們要認識到，無論是組織内還是組織間，對抗與沖突是競争關系中客觀存在的，圍繞沖突和對抗進行思考，能激發建設性意見的産生。面對沖突，我們要思考的是，如何對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。

對内，我們要認可沖突存在的合理性，儲存差異性，讓企業充滿活力。對外，我們要充分認識到競争關系下的創造性整合與獨特能力建構的重要性，探索差異化競争模式，讓企業通過整體性分析找到“湧現”點，進而實作高效、可持續發展。沖突管理的最終結果并不是“勝利”，也不是“妥協”，而是利益與創造性整合。

02

共生關系是一種主動增效

在數字技術背景下，封閉、孤立的企業管理模式開始無法适應新的環境。如果以競争為主要戰略導向，那企業基本離滅亡不遠了。企業之間的競争必須變為基于合作的競争，甚至需要轉變為基于合作抛棄競争的模式。合作的優勢不僅在于融合合作系統中每家企業的競争優勢，也在于優化企業之間的競争關系，更好地激發每家企業的活力，最終更好地滿足消費者的需求。

是以，僅有基于競争關系的被動協同增效是遠遠不夠的，在企業的成長中，還需要基于合作共生關系的主動協同增效。我們的觀點是：共生關系的主動建立與維持是一種主動協同增效。

共生的核心是“雙赢”及“共存”。在傳統企業的實踐中，企業習慣以競争思維來制定企業戰略與行動計劃，因而它們往往以自我利益為中心，追求本企業股東利益最大化。對于企業，協同增效的邏輯是要主動追求共生。共生關系的終極指向便是提高資源配置效率與創新價值創造方式。

企業不能放棄主動選擇，需要主動尋求建立與其他組織的共生關系。判斷是否需要共生，是否可以協同，關鍵就在于彼此關系的現實性質和未來趨勢是否存在“互利共生”的特質與可能。

小米在生态鍊建設中，采用“竹林生态”的模式，作為根系為生态鍊公司提供養料，輸送産品方法論、價值觀，共享數字、平台資源等，而生态鍊公司則創造高成本效益的産品，反向增加了小米的生态能力，二者互為“價值放大器”。小米的經營邏輯是“不控股”，作戰邏輯是“單品精準推送”，競争邏輯是“共生”，商業落實是“裝置互聯”，最終形成“竹林共生”的生态邏輯，與其他生态企業在共生中協同發展。

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主動增效的四個實作機制

企業共生關系的主動協同增效邏輯展現在四個方面。價值網絡中的各企業通過特定聯結或機制形成穩定秩序、新功能結構，并實作整體大于部分之和。

一是價值機制。

共生關系的建構基礎是共生夥伴之間具有統一的價值理念與目标。共生夥伴是基于互為主體的理念、顧客主義的價值觀而共同合作的。小米在選擇合作夥伴時最首要的标準，就是價值觀要與其契合。雷軍曾表示，在擴充内部的合夥人團隊時，着重看該高管對小米的價值貢獻是多少，他的價值觀是否與小米契合，他是否願意與小米共同成長，而在選擇外部合作夥伴時，小米聯合創始人劉德表示，“團隊的老大跟小米有共同的價值觀”是挑選的六個重要準則之一。

二是結構機制。

當合作夥伴之間形成共生關系時，它們之間往往會形成特定的契約關系、權力責任結構、溝通結構等。這些結構機制提供了各夥伴穩定運作的基礎，并能将整體營運及各自戰略、環境、規模與技術有效銜接起來。

三是共享機制。

協同增效的産生在很大程度上取決于共享機制，包括資訊、知識與資源共享。資源共享是協同管理研究中涉及最多的，協同管理最基本的特征之一就是在商業活動中進行資源分享。

四是技術機制。

這是數字化時代共生關系帶來主動協同增效的重要原因。田納西大學全球供應鍊研究所（GSCI）的一份報告顯示，人工智能、大資料、認知計算、區塊鍊技術、物聯網及預測性與規範分析已經成為供應鍊管理者最需要重點關注的技術。數字技術（尤其是人工智能）為賦能企業共生網絡提供了風險或混亂的深度“可預見性”，能讓組織參與建構更智能的供應鍊網絡，而且讓組織發揮更大的組織内、外協同效應，使組織本身更專注于業務的戰略需求。（本文完）