艾偉也談項目管理，在團隊中如何推行一項新的實踐

    在一個老團隊中，推行一項新的實踐是非常不易的。

    如果要求，每天10點站立會議增強團隊成員之間溝通。大家會心裡先衡量一下，恩，不就是每天站個十幾分鐘，自己說幾句話，然後聽别人說嘛，不難做到。

    如果要求，要測試驅動開發，必須先寫測試代碼，才能開始寫産品代碼。這樣大家肯定讨論像炸開了鍋一樣，各種各樣的質疑都會提出來，大部分人都會反對。

    如果要求，結對程式設計，寫代碼得兩個人一起寫。大家那一瞬間肯定都會反應：沒有私人空間，沒有時間做其他事情了。異口同聲反對。

     我們來總結一下推行新實踐的時候，會有哪些阻力。

     從團隊成員的角度來看，會有以下幾點：

     1. 不想改變，認為現在的工作方式很好，沒必要改變。

     2. 對新事物的恐懼，對于一項新實踐的提出，本能的抗拒。

     3. 不願意學習，進行一項新的實踐，意味着要學習，為什麼要做，如何做，怎樣把它做好。不想學習就幹脆不去做。

     4. 工作壓力現在已經很大了，對此力不從心。

     從上司的角度來看，也會有以下的阻力：

     1. 上司者往往從更高的角度來看問題，他會認為産出小于投入，是以不支援。

     2. 新事物伴随着未知，不知道改實踐會不會适用于團隊，萬一團隊到頭來對自己抱怨怎麼辦。

     3. 新事物也伴随着風險，害怕失敗，害怕影響自己的口碑和政績。

     4. 沒有資源，缺少人手，時間或者資金。

     5. 對此不認同，更别談支援。

     以上列出的都是推行一項新的實踐可能的阻力。

     從實際中看來，團隊成員的阻力大多數來自于恐懼，害怕變化。新的實踐在多大程度上改變了他們的做事習慣，他們就會多大程度的來阻止改變。上司們的阻力來自不認同該實踐的意義，無法衡量投入産品比。

     為什麼要從團隊成員和上司們的角度兩方面來看呢？因為任何一項實踐的推行，都需要他們的合作和支援。如果上司不認同，就根本沒法開展和推廣。如果團隊成員不同心協力，那麼隻會流于形式，效果也就可想而知。

     了解到有哪些阻力以後，我們就能有針對性的推廣。首先是打通上司的關，得到他們的認同。我們可以這樣做：

     1. 把團隊現狀解釋清楚，特别是存在的問題都提出來。 上司對于團隊的現狀及問題其實是非常清楚的，隻是可能多方面的原因，無法解決。這個時候你提出來，能夠深入上司的心，獲得上司的共鳴。最好用資料說話，比如缺陷率是多少，軟體品質很差，回歸缺陷有多少，測試覆寫率多少等等。

      2. 提出解決方法。把可能的解法都提出來，然後着重推行一種，當然這就是你想推行的一種。進行橫向縱向比較，讓上司知道，你是理性的分析問題，是想解決問題的。而不是随便跟風潮流。

      3. 舉成功的案例。同樣以資料說話，比如某某公司或者某某團隊采用了該實踐以後，測試覆寫率提高了多少，團隊溝通增加，是以溝通引起的缺陷減小了多少等。

      4. 告知可能的風險。一項實踐的推行并不是百分百的成功，它伴随着風險。你提出風險的同時，上司會更覺得你是理性的，而且同時也會讓他思考更多。上司者通常會更加前瞻，看得層次更高，他就會提出其它好的建議。

      得到上司的支援後，要讓團隊的成員同心協力配合，這時候我們可以：

      1. 給團隊成員“洗腦”。并不是所有的團隊成員都會意識到問題的存在，首先得把問題提出來，讓他們有個清楚的認識，讓他們思考。這時候就得靠上司的适當施壓和我們循循善誘的教導。

     2. 教育訓練。在團隊成員認識到問題後，我們要教他們，為什麼新的實踐能讓事情做的好，業界是如何去做的，放在我們團隊又應該如何去做。

     3. 頭腦風暴。提高團隊所有人的積極性和主動性，大家都來思考，在思想的碰撞中往往會有建設性的想法。

     4. 跟蹤。不能開展實踐以後就完了，要随時跟蹤開展的進度和效果，實時評估并且進行調整，一切都應該往一緻的目标前進。

     5. 對于個别頑固子弟，教導不成，就得靠團隊其它人給予其壓力。讓他知道，如果不這麼做就等于脫離了整個團隊。

     改革是很難的，但是為了做正确的事情，為了提高團隊的戰鬥力，我們應該更有勇氣的去發現問題和解決問題。