"公司要成长，就必须通过不断的变革来改变低效的问题。
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资料来源：华夏鼎石e Insight（ID：chnstonewx）
作者：杨德民，华夏鼎石企业管理咨询集团高级合伙人，国有企业改革发展研究首席专家。
"三制"改革是企业人力资源管理的核心内容，国有企业"三制"改革必须明确企业人力资源管理的主要矛盾，协调"三制"改革与人力资源管理核心模块的关系。
目前，国有企业和一些民营企业在人力资源部门存在一定程度的问题。
企业人力资源部门疲惫不堪，但工作无序，效率低下。
人力资源部精心准备了专业方案，但企业高层却没有回应。
建立了系统的人力资源体系，但企业的绩效和员工的地位尚未得到体现。
......
黑格尔认为，事物的内在矛盾决定了事物的发展和变化。恩格斯和列宁对此高度认同。
毛泽东同志在《矛盾论》中指出："任何一个过程，如果存在两个以上的复杂矛盾过程，就必须尽力找出它的主要矛盾。抓住了这个主要矛盾，所有的问题都解决了。"
企业人力资源管理的过程贯穿于矛盾之中，这些矛盾也存在主要矛盾和次要矛盾，对于不同的企业和企业处于不同发展阶段，主要矛盾和次要矛盾是多变的，矛盾的主要和次要方面可以相互转化。
人力资源管理决策的核心是把握制约企业发展的人力资源业务领域的主要矛盾，把握主要矛盾的主要方面，以最少的投入解决最根本的问题。如果"眉胡子抓"，没有把握人力资源问题的本质，没有解决主要矛盾，即使投入更多，方案规划也更精细，也是舍本结束，徒劳无功。
现阶段，企业人力资源管理需要重点分析和解决主要矛盾吗？笔者认为，主要有以下十大矛盾。
1 能力和机制
员工能力和组织能力是人力资源管理的"硬实力"建设，激励约束机制的建设是"软实力"的建设，是对立与统一的关系。
能力建设就是要建立、维护和发展一支人才队伍，为企业发展提供有效的人力和智力支持，从而形成组织能力。机制建设是要把打造这支队伍采取选拔、用人、教育、激励人的政策性措施，宗旨是生机勃勃、积极进取、持续奋斗的精神。
能力建设是目标，机制建设是手段，能力建设是"肉"，机制建设是"灵魂"。机构建设为能力建设提供了动力牵引和支撑保障，是机构建设实施和应用的基础和载体。
企业人力资源管理要注重能力建设与机制建设的有机结合，"有形"管理与"无形"管理的有机结合。只抓能力建设，不抓机制建设，能力建设是木头，达不到目标;
能力建设的形式可以是关键人才引进、梯队建设、领导力培养、专业团队素质提升等。这两者不能分开，必须统筹协调，以综合方式加以执行。
企业经常犯的错误只重视能力建设，而不重视机制建设。比如干部领导能力的培养很严密，客观能力提高，但工作不明显，缺乏工作激情，主要原因是权力机制或退出机制跟不上的原因，空虚一体不愿意出来。
也有一些企业，机制建设不能很好地与能力建设联系起来。例如，薪酬激励机制已经建立，但管理渠道和专业渠道尚未开放，缺乏系统的工作顺序设计，管理人员和专业人员的薪酬水平不统一，给人才的横向流动和垂直发展带来了障碍，人才能力培训和能量刺激受到限制。
2
秩序与活力
秩序是按照一定的规则行事，高、低、合理地相互隔阂。企业的内部秩序包括职等与工资等级之间的相对刚性关系，以及劳动纪律和行为规范的工作要求。
活力来自于人流，企业活力的本质是形成优胜劣汰、奖惩懒惰、多劳累、多功、赢绩效的文化，形成有能力、平等、平庸的市场导向下的人才流动机制。
企业需要秩序。敌人上来了，暴风雨来袭，你得做蛋炒饭，这样的组织能打赢战争吗？一个没有严格秩序和纪律的组织，以及每个人所做的一切，如何能够发起有效的冲锋？
企业也需要活力。打赢仗不择优，打败仗不是"迅猛催人泪下"，谁会冲上战场？一个没有活力的组织，如何才能生产出爆炸性产品，实现跨越式发展？
秩序和生命力是矛盾的，辩证统一的。
一般来说，在创业期，小企业活力旺盛，没有那么多的箱子，但是我们齐心协力，尽自己最大的努力，企业业绩往往蒸蒸日上。
企业发展到一定规模，员工多上来，我们比较比较，做更多的心理失衡，工作意识的意识下降，再加上自由发挥的习惯，但组织效率会明显下降。
企业发展比较成熟，管理体系建设比较完善，大家各尽其责，工作井井有条。但也容易出现组织僵化，滋生官僚主义，大家不走一步，不多想也不做，组织活力下降，创造力大大降低。
综上所述，一般来说，对于中小企业来说，订单建设是重点;企业需要秩序和活力两者，不同的企业在不同的发展阶段，重点不同。
3 效率和公平
效率和公平也相互矛盾，在这种矛盾中，效率一般占据主导地位，是矛盾的主要方面。效率的层次决定了公平程度，而公平的存在体现了效率的价值，所以两者是统一的。现阶段，中国企业一般应以效率为先，兼顾公平。
公平一般有两个含义：从社会学上讲，公平是道德准则的要求，是指以人道主义社会援助为主要内容，因此有时与效率相冲突，影响效率的提高。
在经济学中，公平是指体现在市场经济等价交换原则中的平等，通常被称为平等机会。这种意义上的公平有利于个人动机的发展，一般来说，与效率一致，相辅相成。对于企业来说，公平的焦点是经济意义上的公平，为个人创造平等的竞争条件，为员工提供平等的机会。
为了发展，企业必须通过不断的变革来解决效率低下的问题。无论是"三制"改革，还是现代人力资源管理采用的专业渠道建设，对员工能力绩效的考核，以市场为导向的人才选拔，建立有竞争力的分配体系，核心目的都是为了提高效率。
但与此同时，它必须是公平的。如果公平性问题得不到很好的解决，不仅会影响企业的凝聚力、思想的力量，还会在一定程度上影响企业的效率。例如，提高对少数特殊人才的待遇，即使这种增加符合市场供求规律，但广大员工的不公平情绪，挫败了他们的积极性，反而会制约企业的整体效益。
4 法律合同和心理合同
法律合同是指企业和雇员通过劳动合同、岗位协议、履约合同、禁止竞争条款等法律文书所享有的权利和义务。心理契约是指尊重员工个体，满足员工个人需求，引导员工自我约束，自觉劳动，心理契约的建立也可以视为文化管理。
企业是注重法律合同的订立，还是心理合同，还是法律合同与心理合同的结合，都要根据企业所处的社会环境和内部小环境来确定。
如果企业员工的整体素质不高，或者管理基础薄弱，制度不完善，首先要做好规范、专业的管理，建立法律合同，建立良好的组织秩序。在这种状态下，如果盲目地从事什么以人为本，可能的结果就是纵容"南郭先生"，滋生懒惰的人，好人也会慢慢变成"坏人"。
如果企业管理基础良好，制度健全，管理水平高，人员素质高，我们可以着力建立心理契约，通过文化建设激发员工的商誉和内向激励，营造民主和谐的文化氛围，最大限度地发挥员工的潜能，提供文化激励。
从某种意义上说，法律契约是心理契约的基础和前提，心理契约是企业管理的高阶段和新境界，两者在企业经营中可以相互促进。
5 全面控制和结构优化
企业员工总数应与短期内企业价值或任务量相匹配，并应适应长期发展战略。"从理论上讲，雇员数量的增加或减少可以由劳动力的边际福利决定。
但现实情况是，很多企业面临着人员冗余和人员不足并存的困境，一方面是人飘飘，无所事事，另一方面是短期兵力短缺，无人能用。因此，在控制员工总数的同时，必须做好内部员工结构的优化工作。
人员结构的优化包括人员类别结构（业务与职能、管理与非管理）、专业结构、知识结构（教育）、人格结构、层次结构（专业技术职称）、年龄结构等，旨在实现科学合理的各种结构，满足企业的需求。
结构优化的主要手段包括疏浚出口、走可以走、严格进口、不宜来、培训转移、库存等。控制员工总数，制约企业总劳动力成本，结构优化提高人力资源使用效率。
全面控制与结构优化相结合，不仅控制总量，而且注重内部结构优化，将有效提高人力资源管理水平，提高企业在人力资源方面的投入产出比。
6 按人工分布和按功能分布
以劳动分配为主，以因素分配为辅。按要素分配是指将资本、技术、管理、土地、信息等生产要素按贡献参与分配，这是企业分配制度的基本原则。
首先，按劳分配和按因素分配之间存在矛盾，按劳动分配是矛盾的主要方面，按因素分配是次级矛盾的矛盾。按劳动分配的比例应占报酬主体和多数，按因素分配的比例应为少数。
其次，两者是统一的。按劳动分配和按元素分配应考虑统一方式，相互融合，不能唱出每一个剧本。根据劳动的分布来做一个集合，按照元素的分布做另一个集合，每个都有逻辑，加起来就没有逻辑。企业分布一般是平衡的、有序的，而不是部分合理的，整体上是不合理的。
不要将劳动力的分配与因素的分配进行对比，这些因素是不同的和相互关联的。根据劳动力的分配和按因素分配的应有机结合，不同性质的企业、不同发展阶段的企业、不同的群体，要灵活应用。
为什么要按劳动分配，还要按管理、技术等要素进行分配？因为股权激励（员工持股）所体现的劳动成果的价值是全面持久的，这不仅体现了短期成果，还包括长期绩效，不仅涵盖了经济价值，而且融入了社会效益，解决了根据劳动分配评估价值的难题。
7 组织资源调配和面向市场的配置
组织配置是人才配置最为适用的方式，简单、直接、高效，市场化配置是市场经济的必然要求。市场化配置是在企业内部引入竞争机制，提高人才选拔的公平性和公正性，激发人才活力;
对于不同的群体、不同的岗位、组织配置和市场导向配置的优缺点，一般不能一般。组织配置效率高，对于一般岗位来说，在人员情况较熟悉的情况下，应用效果较好，市场化配置质量好，虽然流程繁琐，但对于市场导向的人才短缺程度，关键岗位的人才选拔，是一种有效的手段。
不是为了美观眼球，为了市场和市场导向，以公开招聘的名义，实际组织配置，在选举前锁定候选人，程序去咆哮，挫败失败者的热情。也不能遵循老套，任免权不放，个人意志压倒组织的生命力，在自己的圈子里选人，根据个人喜好选人，沿着组织配置的老路走向黑路，让企业错过优秀的人才。
市场导向的配置离不开组织，标准、原则、程序，还是要规范的，要按规则来做。组织配置与市场化配置相结合，以建立有效的企业人才选拔和任命机制。
对于内部人才选拔来说，企业规模小，人数多，组织配置充足，管理者熟悉员工，市场化招聘也是一种形式，除了解决个人决策带来的矛盾外，没有积极的意义。但大企业不一样，决策者接触和了解的员工范围有限，以市场为导向的方法有利于人才选拔的发展，也有利于内部人才脱颖而出。
8 人才和人才库
人才是追求人与岗位的匹配，岗位与人相协调，人与岗位融为一体的精确使用领域。
做好人事的第一步是做好标准化的工作分析，了解岗位的任务、职责和岗位要求，以及聘用人员应具备学历、资历、能力和素质。
第二步是做好候选人的考核和考核，通过应聘者的工作经历和人才评价结果分析，了解其适应性发展方向和就业岗位。然后，将岗位分析与人才考察和评价结果进行比较，并根据两者的相关性和匹配度做出客观科学的决策。
人才储备是企业防止人才流失危机、降低人力资源风险的有效手段。一方面有利于减少核心岗位的突然流失对企业发展的不利影响，另一方面也可以通过构建人才库机制，树立良好的人力资源品牌，促进人才的招聘。
人才不应该是人才库，相反，没有人才储备做基础，很难实现人才的合适。人员适宜也是一个动态的过程，没有人才库，人员适宜就没有水源，很难实现动态平衡。
有了人才库，也要注意人员的适宜性，注意人才的高效利用。人才储备不是把人才放在高位，在岗位上使用和锻炼人才是培养人才的最好途径，也是最好的人才储备方法。
9 系统化和模块化
人力资源管理有管理模块，每个模块都是相对独立和相互关联的。人力资源管理的各个模块之间存在着共通关系，是一个完整的体系，应该建立一个系统的思维。
如何兼顾模块自身的能力建设和人力资源体系建设，是人力资源管理的一项关键任务。常见的问题是，我们重视模块建设，忽视系统建设，注重单个模块功能的优化，考虑功能模块联动和审计的系统建设不足。
缺乏系统化有两种表现形式：一是各单元之间内容不一致，甚至冲突，使实施者不知所措;二是各单元之间内容不一致，甚至相互冲突，使实施者不知所措;二是各单元之间内容不一致，甚至相互冲突，使实施者不知所措;二是各单元之间内容不一致，甚至相互冲突，使实施者不知所措;二是各单元之间内容不一致，甚至相互冲突，使实施者不知所措;第二，各单元之间内容不一致
当然，每个模块的自身建设也应该做点滴，如果每个模块的专业水准达不到标准，那么即使系统形成，再协调又有什么用呢？
10 专业性和可操作性
现阶段，企业人力资源管理的发展方向，一是专业，二是可操作性。那么专业更好吗？不是一般的。
一个规模小、在企业发展初期，就搞了很多逻辑、程序、复杂的人力资源管理政策、制度，管理人员和各级员工疲惫不堪地应付，月初制定业绩计划、月中业绩沟通面试、月末工作总结和考核评分，其他工作就不用做了， 这种做法不会拖累企业，也会抹杀企业的生命力。
专业性和可操作性是对立的统一，但作为矛盾的两个方面，谁在矛盾的主要方面，谁在次级方面矛盾，在企业发展的不同阶段是不同的。
以绩效考核为例，对于刚刚开始考核的小型企业来说，可操作性应该是重点，绩效考核操作的原则应该是简单的，突出重点，考核结果与利益的弱联动，重点是简化工作量，弱化矛盾的变化，找到让考核制度先行的办法。
对于具有较好管理基础的企业，绩效考核运作的原则应系统化，过程考核与结果考核、考核结果与利益紧密联动，重点在于解决企业发展的突出问题，必须保证考核的有效性。
以上十大矛盾是现阶段企业人力资源管理中存在的主要矛盾，当然还有其他矛盾。这些矛盾也有主点和次要点，每个矛盾也包含着矛盾的主要和次要方面，但对于不同的企业和企业在不同阶段是不同的，需要具体分析具体问题。
这些矛盾也是相互关联的，正确认识和处理这些矛盾，是人力资源管理决策的哲学依据。
本文选自《国有企业人力资源问题的本质：打破新"三制"改革的10个核心方法》（中国财富出版社）。
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