项目经理学习知识体系结构

项目经理学习知识体系结构

一、执行能力

1、  启动阶段

1.1、项目与组织目标和客户需求保持一致

1.1.1、理解项目的一致性

1.1.2、就项目的一致性与项目发起人达成共识

1.1.3、确立关键干系人的需求和期望

1.1.4、确定产品或服务的特征

1.2、初始范围说明书中包含了干系人的需求和期望

1.2.1、选择和使用合适的项目管理方法论和流程

1.2.2、理解项目的初始范围

1.2.3、梳理项目范围确保范围与组织及客户的需求和期望保持一致

1.3、高级别的风险假设和约束条件被理解

1.3.1建立了项目高级别假设和约束条件清单

1.3.2对项目高级别风险进行了识别定性分析和定量分析

1.4、干系人被识别他们的需求被理解

1.4.1识别了项目干系人

1.4.2分析了干系人获得了干系人支持识别了干系人的需求

1.4.3识别高级别的沟通需求

1.5、项目章程得到批准

1.5.1制定高级别的项目策略

1.5.2确立项目关键里程碑和交付物

1.5.3编制项目总预算

1.5.4为项目章程的准备提供支持

1.5.5使用治理流程来获取发起人的批准和承诺

1.6、交付物

                项目章程

1.7、主要任务

                机会研究、方案策划、可行性研究、项目评估与决策

1.8、常用方法和工具

                       要素分层法、有无比较法、费用效益比法、净现值法、内部收益率法、投资回收期法

2、  规划阶段

2.1项目范围得到认可

2.1.1采用工作分解结构WBS定义项目交付物

2.1.2就WBS 中定义的项目范围达成共识

2.1.3实施范围管理

2.2项目进度计划得到批准

2.2.1定义活动及依赖关系确保可按照批准的项目范围交付项目

2.2.2估算完成每个活动所需的时间

2.2.3识别内部依赖和外部依赖关系

2.2.4根据各资源承诺的时间为项目活动安排进度计划

2.2.5获取对项目进度计划的批准

2.2.6就项目进度计划与干系人沟通

2.3成本预算得到批准

2.3.1估算每个活动的成本

2.3.2估算项目其他所有的成本

2.3.3编制项目预算

2.3.4编制成本管理计划

2.3.5获取对项目预算的批准

2.3.6就项目预算与干系人沟通

2.4项目团队成员的角色和职责得到确认

2.4.1识别所需的具体资源

2.4.2定义角色和职责

2.4.3得到组织同意去寻找合适的资源

2.4.4使资源到位并策划团队建设活动

2.5沟通活动达成共识 

2.5.1编制项目沟通计划

2.5.2选择合适的工具和方法与特定的干系人沟通

2.5.3为那些和沟通计划有关的活动制定进度计划

2.6建立了质量管理流程

2.6.1在项目中制定了质量标准并且与组织质量政策保持一致

2.6.2定义了项目交付物管理流程

2.6.3为项目交付物项目过程和项目管理绩效设定度量指标

2.6.4编制项目质量管理计划

2.7风险应对计划得到批准

2.7.1编制项目风险管理计划

2.7.2识别主要风险并进行定量分析

2.7.3带领或授权团队为每个识别出的风险寻找应对策略

2.7.4估算风险应急成本

2.7.5编制风险应对计划

2.7.6分派风险负责人

2.7.7获取关键干系人对项目风险应对计划的认可

2.8建立了整体变更控制流程

2.8.1带领或授权团队建立变更控制流程

2.8.2邀请干系人参与变更控制计划的制定

2.8.3落实变更控制流程和步骤

2.8.4就变更控制流程与关键干系人沟通

2.9采购计划得到批准

2.9.1分析物料需求

2.9.2制定采购计划或通过其他方式获取资源的计划

2.9.3制定人力资源外部采购计划

2.9.4对合同管理进行规划

2.9.5获取对采购管理计划的批准

2.10项目计划得到批准

2.10.1审查组织过程资产

2.10.2审查企业环境因素

2.10.3把所有的计划活动整合为一份完整的项目管理计划

2.10.4寻求关键干系人的批准

2.10.5建立项目基准

2.10.6就已经批准的计划与关键干系人沟通

2.10.7召开开工会

2.11、交付物

项目计划

2.12、主要任务

组建项目核心成员、建立工作分解结构、任务分配（活动排序、资源估计、时间估计）、集成项目各分项计划

2.13、常用方法与工具

工作分解结构、责任矩阵法、网络计划技术、甘特图、里程碑图、蒙特卡罗法、资源平衡方法、头脑风暴法

3、  执行阶段

3.1项目范围得以完成

3.1.1核实项目计划中定义的任务是否完成

3.1.2消除已识别出的绩效差距

3.1.3执行风险管理计划

3.1.4管理阶段之间的交接

3.2项目干系人的期望被有效管理

3.2.1在项目全程对干系人期望进行核实确保他们的期望得到了满足而且项目范围没有被突破

3.2.2与干系人进行互动以获取他们对项目的支持

3.3人力资源被有效管理

3.3.1根据人员管理计划获取人力资源

3.3.2建立项目团队

3.3.3培养项目团队成员

3.4培养项目团队成员

3.4.1执行质量保证活动

3.4.2确保符合质量标准和流程

3.5物料资源被有效管理

3.5.1获取有关卖方的信息

3.5.2选择合适的卖方

3.5.3根据计划执行采购活动

3.5.4从内部获取可使用的资源

3.6、交付物

有待交付的项目成果

3.7、主要任务

调度资源、跟踪进展、偏差与趋势分析、调整计划、纠正措施

3.8、常用方法和工具

挣值法、甘特图、关键比值技术、关键因素分析法、德尔菲法、图形控制工具、累计费用曲线、资源附和曲线

4、  监控阶段

4.1跟踪项目，就项目状况与干系人进行了沟通

4.1.1、执行收集项目信息的流程

4.1.2、与干系人沟通项目状况

4.1.3、确保针对每个偏差都有整改措施

4.2、项目变更被有效管理

4.2.1、以项目基准计划为依据确认变更的发生

4.2.2、确认变更对项目计划的影响根据

4.2.3、按照变更管理流程来管理和记录变更

4.2.4、与项目干系人就变更进行沟通

4.2.5、执行配置管理流程

4.3、质量被有效监控

4.3.1、记录已完成交付物的验收情况

4.3.2、收集项目和产品度量指标

4.3.3、以项目基准为依据，监督偏差

4.3.4、提出纠正和预防措施

4.3.5、审计报告

4.4、风险被有效监控

4.4.1、更新风险应对计划

4.4.2、当未知风险出现时，能够识别

4.4.3、未知风险出现时，能够制定应对方案

4.4.4、识别新风险

4.4.5、回顾风险应对策略

4.4.6、审计报告

4.5、项目团队被有效监控

4.5.1、定期举行项目团队会议

4.5.2、举行团队建设活动

4.5.3、监督团队成员满意度

4.5.4、对团队和个人的绩效提供反馈

4.6、合同被有效管理

4.6.1、确保卖方合同得到有效管理

4.6.2、收集卖方绩效指标

4.6.3、确保卖方与项目团队的文化融合

4.6.4、协助审计

5、  收尾阶段

5.1、项目结果得到验收

5.1.1、获取最终验收

5.1.2、满足所有需要满足的合同需求

5.1.3、把所有交付物移交到运行环境中

5.2、解散了项目资源

5.2.1、按照组织流程解散项目资源

5.2.2、为项目团队成员提供绩效反馈

5.2.3、向组织提供项目团队成员的绩效信息

5.3、对干系人感受进行了度量和分析

5.3.1、对项目干系人进行调查

5.3.2、分析调查结果

5.4、项目正式收尾

5.4.1、执行项目收尾活动

5.4.2、结束所有与项目相关的财务活动

5.4.3、正式通知干系人项目结束了

5.4.4、结束所有的项目合同

5.4.5、记录和发布项目经验教训总结

5.4.6、更新组织过程资产

5.5、交付物  

                     已交付的项目成果、项目验收报告

5.6、主要任务

                   项目验收与交接、项目清算与审计、项目总结与评估

5.7、常用方法和工具

                     抽样法、市场预测法、指标计算法、指标对比法、因素分析法、统计分析法

二、个人能力

1、  沟通

1.1、主动倾听理解并响应干系人的要求

1.1.1主动倾听

1.1.2理解明示和暗示的沟通内容

1.1.3对干系人的期望担忧和问题做出回应并采取行动

1.2维护沟通渠道

1.2.1主动邀请干系人参与

1.2.2有效分发信息的文档

1.2.3保持正式和非正式的沟通

1.3保证信息质量

1.3.1使用合适的信息来源

1.3.2提供准确的基于事实的信息

1.3.3对信息进行核实

1.4根据对象调整沟通

1.4.1提供相关的信息

1.4.2根据对象选用恰当的沟通方法

1.4.3根据环境和设施等调整沟通

2、  领导

2.1创建团队氛围提高团队绩效

2.1.1表达对团队的良好期望

2.1.2推动团队学习促进职业和个人提升

2.1.3始终一致地鼓励团队

2.1.4要求高绩效并且能以身作则

2.2建立和维护有效的关系

2.2.1根据项目文化和当地文化建立仅限于工作事务的关系

2.2.2建立干系人之间的信任和信心

2.2.3建立项目愿景使命和战略价值并与团队进行沟通

2.2.4根据组织方针进行绩效奖励

2.2.5展示自己对项目的责任感和承诺

2.2.6以促进项目目标的实现为前提安排个人活动和优先级

2.2.7支持和促进团队的行动和决策

2.3根据需要使用影响能力

2.3.1根据干系人情况采用不同的方式向干系人施加影响

2.3.2借用专家或第三方的影响来说服他人

3、  管理

3.1建立和维护项目团队

3.1.1清晰说明对团队成员的期望及他们的职责确保成员能理解他们对于项目的重要意义

3.1.2在团队成员之间营造一种积极的态度和有效的关系

3.1.3识别评估和选择内部和外部的人才

3.1.4提倡工作与生活的合理平衡

3.2有组织地规划和管理项目成功

3.2.1与他人一起识别项目范围角色期望和任务说明

3.2.2在项目中采用组织或行业标准以及被普遍接受的实践方法

3.2.3为了实现项目成功在采用普遍接受的实践方法时能进行适当裁剪

3.2.4对项目信息进行组织强调合适的信息详细程度     

3.2.5坚持遵守流程步骤和政策

3.3解决与项目团队或干系人有关的冲突

3.3.1确保团队和干系人完全了解团队规则

3.3.2识别冲突

3.3.3解决冲突

4、  认知能力

4.1全盘考虑项目

4.1.1理解项目干系人的需求和利益及其对项目成功的影响

4.1.2理解项目中的各个行动对项目其他领域组织的其他项目及组织环境的影响

4.1.3理解正式的组织结构和非正式的组织结构

4.1.4理解组织中存在的政治因素

4.1.5使用情商来理解和解释一个人过去的行为和当前的态度并且能预测其将来的行为

4.2有效解决问题

4.2.1通过完整和准确的分析降低问题的复杂性

4.2.2根据需要使用复杂的概念或工具

4.2.3综合考虑多个相互关联的问题形成问题的全局观

4.2.4观察项目数据的偏差趋势和相互关系

4.3使用合适的项目管理工具和技术

4.3.1理解项目管理工具和技术

4.3.2选择合适的工具和技术

4.3.3在项目管理中应用所选择的工具和技术

4.4寻求机会提升项目结果

4.4.1为识别机会和担忧提供指导框架

4.4.2寻求机会提升项目价值并且付诸行动

4.4.3当相关机会出现的时候能够捕捉机会

4.4.4整合机会把机会移交给组织

5、  有效性

5.1解决项目问题

5.1.1采用合适的问题解决技术

5.1.2验证提议的方案确实解决了问题而且没有超出项目的边界

5.1.3选择能够使项目收益最大化项目所受负面影响最小化的解决方案

5.2激发干系人的参与热情和支持

5.2.1通过与干系人的沟通来持续激发其参与热情

5.2.2不断寻求机会就项目状况和项目方向与干系人进行沟通以期满足干系人的需求和期望

5.2.3邀请专家参加会议和讨论影响并获取干系人的支持

5.2.4采用客观标准来达成共识

5.3根据需要进行变更以满足项目需求

5.3.1适应项目环境的变化把对项目的负面影响降到最小

5.3.2针对有益于项目的变更能表现出足够的灵活性

5.3.3主动采取行动捕捉机会或解决当前问题

5.3.4倡导持续学习营造适宜变更的环境

5.3.5充当变更的执行者

5.4必要时能果断行事

5.4.1需要时能主动采取行动承担一定的风险以加速项目交付

5.4.2阻止没有结果的讨论制定决策采取必要的行动

5.4.3行动中能体现坚持与一贯性

6、  职业精神

6.1对项目的承诺言出必行

6.1.1理解并积极支持项目和组织的使命与目标

6.1.2与所有项目干系人合作以实现项目目标

6.1.3必要时做出牺牲以使项目继续进行

6.1.4做事诚实正直 

6.1.5遵守所有的法律要求

6.2工作中能遵守公共道德标准

6.2.1主动避免任何可能的利益冲突如有则能主动地向所有干系人陈述

6.2.2维护和尊重敏感信息的保密要求

6.2.3尊重他人的知识产权

6.3正确应对个人或团队逆境

6.3.1在各种环境下都能保持自我控制镇定做出反应

6.3.2承认缺陷毫不含糊地承担失败的责任

6.3.3从失败中学习从而提高将来的绩效

6.4管理人员的多样性

6.4.1在项目环境中营造互相信任和尊重的气氛

6.4.2确保团队能遵守文化习俗法律要求和道德价值

6.4.3尊重个人道德和文化上的差异

6.4.4创建一种对个人差异保持信任和尊重的氛围

6.5解决个人和组织问题时保持客观

6.5.1尊重组织的项目管理运作框架

6.5.2平衡个人利益和组织利益