新希望劉暢：要打破舊規則，首先要放下“做大王”的執念

來源：北大國發院

本文根據新希望六和股份有限公司董事長、北大國發院EMBA校友劉暢的演講整理。

我從小籠罩在第一代創業者的“陰影”之下。在生活中，爸爸是特别成功的企業家，媽媽是特别成功的學霸兼企業家。在公司裡，我共事的是陳春花老師這樣的大學者。可想而知，這樣的成長環境既能帶給我極好的訓練，也在無形中讓我承受着非同尋常的壓力。

汲取父輩的創業精神

我特别羨慕第一代企業家們追求夢想的精神，就像咱們國發院的林毅夫老師一樣，不管是不是抱着籃球遊的，但這一代人為了夢想，真的敢于遊過大海。

我們這一代人面臨的環境沒有那麼多的新機遇，不是每個人都能再有那麼大的夢想和激情，我們該怎麼辦？

到今天，我回到新希望集團已經差不多十年。這十年，随着我在新希望工作的時間越來越長，才慢慢地、更深刻地感受到了父輩們創業的不易，感受到了我作為受益者應有的感恩，以及我作為傳承者應有的責任。因為成就一家好公司非常不容易，它早已不是一個人的公司，也不是一家人的公司，甚至已經不是一代人的公司，今年新希望已經創業40年。

我的父輩們最早從1982年就開始創業，選擇農業為起點。作為聯考恢複後的第一批大學生，四位父輩有一位學計算機、一位學無線電，我爸爸學機械，三叔學的是農業。

從創業起，父輩們一直在尋覓，最終找到飼料加工這個創業突破口。他們從工科男的結構型思維出發，重新審視飼料這個行業，發現這是一個具備标準化和規模化潛力的産業。做這一行需要有先進的配方技術、機械裝置和農業人才，他們就去籌措。具備條件以後，他們又再參照國外先進公司的成功案例，然後義無反顧地投身其中。到今天，新希望集團已經是全球第二大飼料公司。

如此大的企業規模意味着什麼？

我還記得和陳春花老師最初相識時，新希望已經是“飼料大王”，但也面臨着行業增長減速、收入和利潤雙雙下降的現實。那時候，我們内部曾一度以為業績破千億猶如探囊取物，但真正實作這一目标花了三年時間。

這三年間，我們做了很多嘗試和改變，有成有敗。今天站在這裡分享我們傳統産業的數字化探索，還有些忐忑，因為我們的數字化資曆尚淺，很多戰略還在路上。

尋覓企業發展的新模式

和陳春花老師的合作讓我們更認真地重新思考自己，開始調整對産業群組織的認知。随着數字化時代的到來和深入，作為一家行業龍頭，如果再一味固守“我是老大”的傳統思維，沿用以KPI為核心的管理方式，未來将注定無法适應新的環境。而且，飼料業内部的同質化競争，早已不是什麼新鮮事。各家産品相似、技術相仿，最後往往隻能通過價格戰來一決雌雄。按照農産品本身的周期規律，各家公司雖然還能保持微利，但想要業績破千億是很難的。

在此背景下，企業不能再走以前的老路。

在我家，爸媽聊天以商業話題為主，我從小就耳濡目染。是以，傳統的商業模式對我影響很大。我很感恩與陳春花老師相遇，在陳老師的幫助下，我逐漸從習以為常的傳統商業思維中脫離出來，學會站在宏觀戰略群組織演化的雙重角度看整個公司的管理和營運，這種改變讓我獲益良多。

今天的新希望，70%的業務仍然是做蛋白質的供應端。蛋白質這個行業，其實是先用植物蛋白轉成動物蛋白，再把動物蛋白加工轉變成為消費品。如果以屠宰端為節點，往前看是大宗商品邏輯，天然具有周期性。往後看是消費市場邏輯，具有比較高的恒定價值。

作為全國最大的飼料生産企業，新希望一年有六七億隻雞鴨屠宰量，再加上後端加工、大規模牛奶供應和上遊養殖，企業規模在全球也是舉足輕重。

目前，新希望的業務約有70%集中在屠宰前端，有很強的農産品屬性，包括生豬養殖等等，多數集中在上遊。這樣的業務分布結構意味着企業難免受農産品和大宗商品周期性影響，比如今年年初豬肉價格是每公斤36元，現在降到每公斤十幾元，波動很大。

過去30年，“自己為自己的财務報表負責”既是新希望的原則底線，也是生存底線。我們曾借助民生銀行的投資和較少的地産投資保持現金流相對穩定，這同時是在适度地讓産業多元化，以此應對農産品價格的較大波動，使整個集團有穩定的現金流和較好的負債率。

然而，過去十年發現這樣的辦法已經不可持續，因為要做到适度多元化同樣需要關心産品生态，思考布局與客戶、供應鍊之間的關系。

經過對周期性、多元化和數字化的綜合思考，我們逐漸确立了企業未來發展的方向：立足蛋白質産業，然後向這一産業的微笑曲線兩端和消費品領域做更多布局，使未來産業結構呈現出一種更安全、更可持續的啞鈴狀布局。這樣一來，我們将不僅具備上遊的實業産能，還能擁有後端的冷鍊物流等供應鍊。同時，消費更新後，包括寵物食品、植物肉零食、食品科技服務等多個領域，我們也能在消費端和C端加強布局。

打造新賽道與新組織

要打造啞鈴形的産業結構，就必須打破以前的思維方式群組織模式。

原來企業以KPI為管理核心，相關規則一旦制定出來，大家心裡就隻有KPI這一件事。要打破舊規則，首先要放下“做大王”的執念。從上世紀90年代開始，我們就已經是“飼料大王”，但七八年前我父親就提出，不要再做“大王”。

不做“大王”，公司又該如何發展？我們提出一個新理念叫“大王往後退，強将向前沖。”核心是想讓新希望在消費端平台上百花齊放，讓創業者如雨後春筍般地在公司湧現。

新希望目前的核心管理層平均年齡45歲，核心高管層平均年齡也是45歲，我自己也是其中一員，我們的幹部比之前年輕化。

從業務層面來看，不管是冷鍊物流、寵物食品還是牛奶、蛋白質零食，新希望都已經全部實作自我孵化，即通過内部産業賦能，基于自身積累的産業經驗和對創業的了解賦予企業能力。

在這一過程中，我們會合理避開資本的幹擾，想清楚突破口再去做産業。我們不會過早地融資，更多地是借助自己的供應鍊和對産業的認識，找準扭轉乾坤的“牛鼻子”，這樣的方式也讓創業變得更高效。同時，基于對全産業鍊的了解，我們也能更準确地判斷出誰是更具備成功潛質的企業家。

這些年來，新希望就是通過先幫助創業者定位，再給予産業鍊全方位支援的模式來培育更多“強将”。這些“強将”在更為精準的産業指導下，勇敢向前沖，這才造就了新希望今天的産業格局。

這種轉變我們總結為五新：新機制、新青年、新科技、新賽道和新責任。

以冷鍊為例，新希望采用逆向思維，先思考在今天這樣的環境下為什麼有冷鍊？我們認識到冷鍊已是食品産業束縛消費更新、影響食品安全水準的關鍵痛點。過去都是牛奶企業自己送牛奶上門，現在我們把冷鍊業務獨立出來與絕味、正新等頗具規模的食品企業合作，形成全國頗具規模的冷鍊物流網，既增強了企業能力，也提升了社會能力。

新希望還啟用大量來自企業内外的年輕人，讓有闖勁兒、敢拼搏的年輕人加入平台。這種“新合夥人機制”也為企業帶來新動力和新科技。

選擇合身的數字化技術

成立快40年，新希望已經形成比較多元的産業結構，這也意味着從上遊的飼料生産到養殖、屠宰、加工、運輸和C端消費，環節已經很多，而且每個環節都是對企業綜合能力的考驗，需要數字化把我們的環節打通并細化管理。

數字化不是我們的強項，為此，我們與哈佛商學院、麥肯錫等世界知名院校和機構合作，探讨數字化轉型，每個闆塊都由一位著名的國際導師隊伍領銜。

随着合作不斷深入，我們又漸漸發現西方标準化産品的邏輯并不都适合我們，有些數字化方法或子產品已經過時。對此，我們又重新調整自己，去學習國内數字化做得好的公司，比如完美日記等。我們發現這些公司的一個突出特點是公司頂層對數字化的了解非常深刻，對數字化的目的、服務對象、階段性目标都很清楚。

簡言之，數字化要想做得好，公司必須有一個清晰而堅定的頂層設計，厘清了邏輯，企業才有可能成功轉型。

在此基礎上，我們再去推進每一個環節的數字化就更有目的性，不是為了數字化而數字化。借助于數字化，新希望今天的養殖場早已不是過去的舊模樣，已經變得像是動物繁殖醫院。比如小豬不僅吃在養殖場，體檢、孕檢、生産也全在養殖場，負責照料小豬的是獸醫和動物保護專業畢業的大學生們。不僅如此，現代化養殖場已經高度物聯網化，通過物聯網采集豬生産中的系數、營養吸收的能力，依靠精細化的配方系統，希望達到一頭豬一個飼養配方的精細度。未來我們還要采集小豬們的行走路徑，通過物聯網的方式，記錄它們的生長系數，實作更精準地喂養。

經過近30年的積累，新希望已成功研發出自主飼料配方軟體“鴻瞳”系統。我們還有一個名為“秀傑”的育種系統。育種是優生優育過程的重要一環，美國等西方國家在這一行業已經深耕近百年，現在仍在持續。目前，西方育種業培育出的生豬，比原有土豬的生産性能提升兩到三倍。我們要想發展自己的育種産業、提升育種能力，達到類似的目标，必須依靠數字化所帶來的算法、算力。今天的養殖業已經越發集中，有算力和算法助力才有可能在更短的時間内趕超西方。

如今，新希望既擁有自己的冷鍊物流和種植管理系統，還在養殖場内成功實施了無人機和機器人24小時巡檢。未來，無論是在養殖還是分割環節，從戰略來講新希望都要更多地投資産業科技型公司。

在數字化和新技術方面，新希望追求的不是高門檻、高配置，而是選擇真正貼合自身産業的技術，真正提高每一張訂單的效率，效率的背後是組織的能力。

在管理上，在原來的KPI模式主導下，總部和生産部門之間是管理和執行的關系，這種模式可能導緻“外行上司内行”，那些不熟悉一線生産情況的人，反而是任務制定者和業績評價者，這存在沖突。新希望為此改造了評價體系群組織關系，化解沖突，理順關系。當所有人都需要為了訂單效率而全情投入時，城牆就必須被拆掉，就要從制度上保障員工能跟單到底。

這不是一件簡單的事。首先員工要具備打全場的能力，既能銷售又能與不同生産環節的人溝通，還能了解投訴的痛點，我們稱之為多面手打滿全場，是以要用培養項目經理的思維培養這樣的業務強将，具備這種綜合能力的年輕人會非常吃香。以一張訂單為核心，把企業各個部門都整合起來，再輔以數字化的助力，企業的辦事效率才能事半功倍。