照片來源 smh.com.au
|穆生
核心觀點：
人力資源戰略主要有兩種類型：激勵和授權，而Rebus顯然選擇了前者。
小米的股權激勵方案是善意的，堪稱行業樣本。
大量中國企業的人力資源戰略是最忌諱的"夾在中間"，背後是老闆的"不明朗"。
今天，讓我們回到聚光燈下談論小米。良好的經營業績背後一定是組織能力的支撐，而組織能力的提升沒有單向的，應該立足于人力資源戰略的堅定選擇。
小米和雷軍，在人力資源戰略上，究竟做了什麼正确的事情？
<h2>01 雷布斯以聲譽回歸
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2021年8月10日，在小米成立11周年之際，雷軍發表了題為《我的夢想，我的選擇》的演講，分享了自己創業依賴的艱辛和幾項令人印象深刻的成就。
首先，小米幾天前第三次跻身财富500強，全球排名第338位，上升84位，這是"營收"口徑增長的規模。
其次，國際研究公司IDC報告稱，小米手機銷量在2021年第二季度超過蘋果，首次成為全球第二大手機，全球市場佔有率為16.9%，"出貨"口徑規模有所增長（銷量同比增長86.6%）。
第三，小米在經曆了"說出來但上市破産"的困境後，以平均93.5港元（36億港元）的價格回購了大量股票，2021年1月4日收盤價已達34港元。雷軍原版終于兌現，讓IPO投資者翻了一番。這是"市場價值"口徑的增加。
<h2>02 人力資源戰略選擇
雷軍擁有豐富的創業經驗，但在組織管理的成熟度上，卻不一定是最好的品類。客觀地說，雷軍應該是一個"市場導向"或"産品導向"的企業家。他有很多大膽的想法，比如超級扁平化、沒有KPI等等，這些都被證明是一條彎路。
然而，雷軍也是一位具有獨特組織管理能力的企業家。他抛出了自己一套棱角分明的人才理念，也在實踐中又一面又新舊，同時堅持到底，最終形成了小米獨特的人力資源戰略。這充分證明
創業者不需要18個國術，就夠了;
所謂人力資源戰略，就是企業提升核心人力效能（最關鍵的"窄口徑人效"）和促進營運的戰略選擇。
具體來說，它包括如何建立"核心人才庫"，推廣什麼樣的"北極星名額"，以及人力資源工具的一系列選擇。
在我看來，人力資源戰略主要有兩種類型：
第一類是激勵性人力資源戰略。
其重點是提高核心人才庫的人力資源資本化率（CRH），直白地說，就是如何将人才與公司綁定。要麼以股權支付杠杆吸引成熟人才，其初期綁定，代表騰訊、阿裡等網際網路公司，要麼在他入公司後，為他的團隊，憑借良好的資源、沉沒的實力，再用項目和投資激勵将其牢牢綁定到項目中，代表海爾、萬科、貴源等傳統企業走在前列。
第二類是賦予人力資源權力戰略。
其重點是提高人才密度（DT）的核心人才庫，需要明确的是如何賦能人才增長。資源賦能主要是指促進資源聯接，方法論賦能的本質是人才培養。如果不花很多錢在引進人才上或者放出大的激勵措施，企業一定有足夠的底氣：一是自己的資源，能幫助普通人才成功;在這方面，海底漁業、中國海産品等企業是典型代表。
雖然在雷軍的哲學中，上述人力資源戰略可能沒有二進制論，但他明确選擇了激勵型人力資源戰略。
雷軍認為——"最重要的是團隊，其次是産品，有一個好的團隊就能做出好的産品。他甚至認為，"要找到最好的人，一個好的工程師不是前10名，而是前100名。需要明确的是，這種支援小米高速成長的核心人才倉庫，不能來自内部教育訓練，必須來自外部挖掘！
這就是為什麼在今年上半年，雷軍80%的時間都在尋找人。為了找到一個好的硬體工程師，雷軍連續打了90多個電話。為了說服這名男子加入小米，幾個合作夥伴輪流與他溝通了整整12個小時。這種精神感動了很多優秀的人才，小米在創業之初就能夠組建一支強大的人才隊伍，讓具有創業精神、在專業領域最牛、學習能力強的人和敢于挑戰自己人的人成為企業的"底色"。
現階段，小米的團隊可謂是明星：林斌是谷歌中國工程研究院前副總裁，擁有豐富的軟體開發經驗，周光平是手機硬體領域的頂尖人才，劉德在工藝設計領域是頂尖專家， 有助于小米性能的快速增長...
<h2>03 高成長企業股權激勵示範
小米的激勵性人力資源戰略也有助于将如此多的人才聚集在一起。這一政策主張首先運用股權激勵工具，将核心人才的命運與公司綁定在一起。這樣，讓這群最重要的人把小米當成一個共同的事業，也讓他們真正成為公司的"人力資本"。
除了将一定數量的股權配置設定給聯合創始人外，對于其他核心員工，雷軍定制了"現金加股權"的薪酬模式，核心員工加入小米的薪酬結構，可以從以下選項中進行選擇：
正常市場條件下的現金工資;
2/3 現金工資加部分庫存;
1/3 現金工資加更多股份。
事實上，由于小米發展前景看好，大多數核心員工都會選擇後兩種薪酬模式。通過股權激勵引進衆多頂尖人才，在一定程度上緩解了初創企業的壓力。
小米授予員工三種類型的股權激勵股票：一種是購買股權（期權），另一種是限制性股票獎勵（限制性股票），第三種是限制性股票機關（RSU）。根據其招股說明書，截至2018年3月31日，該計劃的未執行購買和限制性股票涉及的B類股票總數約為25.13億股，占上市前總股本的11%。小米在全球擁有14，513名全職員工，超過5，500人（不包括高管）持有小米的股份，持有38%的股份。根據小米上市時的市值為543億美元，人均持股價值至少為100萬美元，基本上給了它财務自由。
根據小米的公開股權激勵計劃，其股權激勵非常"正義"（見表）：
覆寫面廣：上市時，超過三分之一的員工持有公司股份;
激勵強度高：以買入股票為例，行權價定為0.03美元，幾乎相當于白色交割;
寬松的鍛煉條件：鍛煉不設定績效考核條件，隻能按照工況期開鎖。
表：小米股權激勵方案
資料來源：小米招股說明書、年度财務報告、牧盛企業管理咨詢公司塗某表示...
這些"正氣"的激勵充分展現了公司的誠意，員工以同樣的工作熱情回饋公司。小米創業8年内部紀錄片有一句話：小米員工"心中會有一團火"。正是因為"火"，小米滿6×12個小時的工作，堅持了近7年，甚至有一次不需要打卡，不設定KPI（随後小米又拿起來評定，這也被外界認為是其管理層陷入了誤區。但這種看似倉促的管理工具，也可以解讀為雷軍對小米激勵型人力資源戰略的信心）......
2020年9月4日，小米在香港聯交所公布了最新的股權激勵計劃：向本集團供款的人士共發出2.18億股認購股份，購買者每股認購股份的權益為24.50港元。股權有效期最長為十年。與此同時，前中興通訊副總裁、手機業務負責人曾學忠、前聯想副總裁、手機業務負責人常成等好手紛紛加入小米。
顯然，小米将執行激勵人力資源戰略到底。
<h2>04 寫在最後
大量中國企業的人力資源戰略是最忌諱的"夾在中間"，背後是老闆的"不明朗"。他們既沒有投入成本引進人才的決心，精心雕琢的激勵機制，也沒有梳理資源、沉澱知識、耐心磨練的授權機制的決心。其實，人才與人力資源戰略之間有很大的可能性形成一種"不比對"：成熟的人才不可能有耐心被企業深深賦予權力，而潛在的人才也很難在缺乏資源和能力之前，有勇氣與企業分享，之後是共同貧困的， 追逐夥伴關系。是以，這類企業在兩個方面都是簡單、漏洞百出的。
嚴格來說，老闆和HR一個敢想，一個敢于追随，有責任。