|陳周牛玪社
靈感來自中國獨有的文化現象：馬幫。
那就是張傑一次去雲南旅行，聽到導遊講馬幫，感受其"一起出去，把東西送到目的地"的文化内涵，而自己做事符合理念，就是要團結一緻，把中國貨帶到海外，于是他就成立了名為"馬剛"的ERP公司， 他在業内也被稱為"幫手"。
張傑于20世紀80年代初出生于上海。21世紀初，正在大學讀書的張傑開始通過eBay嘗試國内電商，然後通過eBay成為跨境賣家，在擔任跨境賣家期間，他發現問題并解決問題，以及他願意将自己的商業觸角伸得更深，越走越遠，讓張傑成為"為賣家服務的人"。
2001年進入電子商務領域，2004年成為跨境電子商務公司，2012年将他的軟體商業化并徹底改造SaaS模式，2015年獲得創業黑馬基金的天使輪投資，随後是不同輪次和金額的投資，最近一次是在2021年8月從軟銀亞洲獲得3億元人民币的B輪投資。回頭看這條路，深淺，"很多時候也真想放棄"，但還是願意相信"隻要不在桌子底下，東風就會來"。
淘寶于2003年在杭州創立，2004年做推廣，創始人馬雲去上海與當時做得好的賣家進行交流，在eBay上做好了張傑作為賣家代表之一，馬雲見面并合影留念。2014年淘寶上市，張傑和馬雲的照片在網上以"馬雲和他的兒子"的名義釋出，這是一個笑話，而當年與他一起認識馬雲的30多位賣家仍然停留在"電子商務"，"隻有三四個"領域，則是另一回事。
2011年，"21世紀前10年網際網路變革的代表之一"、如今走在投資界最"火"軌道上的張傑一直在談論、出現在公開演講中，并給出了自己對行業的一些看法和發現。
2021年9月中旬，牛戶與張傑進行了對話。在談話中，張傑談到了自己作為電子商務企業的經曆，考慮從電子商務轉向SaaS模式等等。通過對話體，牛戶希望展示出"更可能展示張傑更多初始表達"，同時也試圖挽救更多細節，還原過去的場景，并在事後講述一個中國跨界SaaS企業背後的成長邏輯。
在時代背景下，更多個體掙紮着漂浮是一代人的故事，在張傑的經曆和思考中，你可以看到更多的人。
以下是對話的内容：
< h1級"pgc-h-right-arrow data-track"293 > 2001年，我在我的第一個線上業務中賺了35美元</h1>
牛青：公開資料顯示，2001年，你開始涉足電子商務，當時你還不到20歲，是在什麼情況下開始做電子商務的？現在回想起來，20年前電子商務的場景是怎樣的？
張傑：我從eBay開始做電子商務的時候，我隻是想賺點錢，因為我剛剛上大學。學生要工作，比如麥當勞、肯德基，一個小時可以賺10元以上，我覺得這不是我想要的。我也做了一點生意，就是攤位，但不是很好做。
2001年11月的一天，當我在公共汽車上看到eBay廣告時，我回家并試圖注冊一個帳戶，并試圖将我放的東西放在網際網路上，但我不認為它真的完成了。
第一筆交易是在（上海）人民廣場的大螢幕下，這是一個以前用于約會或見面的地标，因為手機在當時并不那麼受歡迎，很多人先打電話說在哪裡見面，并且通常選擇一個特别好的地方找到。
同樣，我與其他人預約了下面的交易，并等待了近半個小時。這筆交易賺了35元左右，雖然一頓飯沒了，但後來覺得這種電商潛力巨大，投入到更多的商品中，更新更多的産品。
現在想想看，我對商業的興趣可能與我母親的影響有關。我媽媽做生意，她在上海開了一家店，我和媽媽都去過（上海）城廟，（浙江）義烏進貨，知道發生了什麼事，比起同行有一點點"源頭"的概念。
在生意走上正軌之後，我每天要做的就是去貨，因為沒有那麼多錢一次買那麼多貨，賣一點貨成小貨。
當時接到訂單後可能收不到錢，電子商務對于當時的人來說更多的是一種體驗，下單的時候，我們基本不付錢。那麼我要做的就是匆忙付款。我已經有了一個系統概念。
我手工做了一個CRM系統，也就是把所有的訂單資訊，印在一張名片大小的卡片上，捆綁成捆綁包，每捆都标明，比如這個人已經付了錢（待托運），有賬号（待發貨）、位址、姓名、轉賬銀行，有幾個狀态。當"待查賬戶"卡累積到一定數量時，我一個接一個地去銀行的ATM機查賬，沒有網上銀行。
當他們彙款時，這是一張可以打電話，打電話并詢問您是否轉帳了錢的卡？它轉了多少？一般讓他們多轉一點，比如說應該轉100元，我讓他們轉100.03元，因為ATM機看不到對方的名字，隻能看到金額，我知道這是通過金額，那是誰。
我以前每天都乘公共汽車去上學。為了能夠解決上學路上的付款問題，在公共汽車上用卡逐一打電話催促付款，收到彙款後即可發貨。當我在城市神廟完成購買後，我去了附近的郵局打包和運輸。有些商品可能需要親自交易，即沿市廟地鐵下，一個是人民廣場大螢幕，另一個是淮海路太平洋百貨，三個是徐家彙港地下肯德基大門。
有時清單稍大一些，而且是門到門，沒有快遞、閃速遞送，就沒有物流的概念。
< h1級""pgc-h-right-arrow"資料軌道""45"當時>，全球包裹0.99美元</h1>
牛青：那是2004年，那一年你開始涉足跨境電商，這種戰場上的轉變，基于什麼樣的思考？什麼樣的背景？
張傑：2004年，我開始向跨境電商轉型，主要是因為eBay有點下滑，eBay和eBay的聯盟，改名為eBay eBay。淘寶于2003年開發，并于2004年推廣，當時馬雲于當年4月和5月來到上海，發現了幾家暢銷書，他們也拍了一張照片。2014年，阿裡公開，我和他的照片在網上流傳，說是馬雲的兒子。
做完跨境電商後，我發現這個生意比國内好。然後我慢慢放棄了國内電商，在2005年，我幾乎完全是一個跨境電商企業。
牛頭：你做跨境電商有什麼樣的細節故事？它與國内電子商務有什麼差別？
張傑：跨境電商的核心問題是運費比較貴，當時中國郵政是100克為機關，每100克，注冊字是28元，未注冊是18元。你也可以在上面買郵票，不同的郵票價格不同，我用excel表做了一個算法系統，就是一個包多少錢，你把什麼郵票成本效益最高，比如10元郵票、5元郵票、8美分郵票，面值越低，折扣可能越低， 而且郵票不同，貼現率也不一樣。例如，8元郵票可能可以獲得折扣，8美分的郵票可能根本無法折扣。了解如何提高效率。
另一個問題是錢不會回來，是以我開始做雙邊貿易。也就是說，東西賣了，美元不返還國内，沒辦法。是以在eBay上購物，就像萊卡相機一樣，它更流暢，更大。那時每天晚上在電腦前一直等到午夜，等待eBay拍賣，把那些東西買回來，買回來再賣出去。
隻有進行這種雙邊貿易，才會變成金錢。
到2006年，有一個解決方案，有一張支票，但支票的現金周轉率特别差。這就是我賺錢的敏感性是如何形成的。一張支票需要将近兩個月的時間才能應用到你身上，你去銀行領取它（委托銀行去外國銀行兌現），然後美元最終到達你手中，需要将近四個月的時間，即四個多月的時間，現金在那裡被壓榨。
我想，既然資金周轉壓力如此之大，那麼庫存的周轉率就得提高了。是以我現在繼續強化這一點，包括我在很多公共場所的發言，肯定會說是"注重周轉"，展現在馬幫軟體上，即資金周轉、存貨周轉的重視。
檢查後，有電彙，業内速度越來越快。
這個行業的轉折點是在2008年，當時解決了兩個問題，一個是錢可以彙入國内（銀行），這是一個非常大的突破，但也有一個限制，每個人的結算都是有限的，是以很多親戚的銀行卡會借到交易所結算。另一個是香港郵政到内地，給中國郵政帶來了巨大的影響，香港郵政的計費模式與大陸不同，以克為機關，1公斤似乎103元，中國郵政以公斤為機關，比現在便宜。
機關以克為機關計價的優點是可以賣不到100克的東西，單個包裹的成本低于100克，中國郵政28元相當于3美元，如果我以克為機關出售東西，包括包裹隻有10克， 如果不注冊，隻需1.3元，即價格，成本降低到一個巨大的低點。
這時你會發現，你可以賣很多東西。很多東西都是"0.99美元的全球套餐"。
由于這種背景，跨境電商産業上行，包括深圳、義烏也迅速上行。比如賣閃存卡，已經很輕了，可以賣得很便宜，那麼就有一種珠子很好賣，都是0.99美元在世界各地的套餐。單價看起來非常低，但毛利率更好。
相比國内短途的電商之旅，跨境電商對我來說，不是那麼頻繁到市廟買貨，我更多的是在後面幹活，每天出貨量都相當大。記得2005年有一次，我踩着三輪車到市廟附近的郵局，被一位同學看到，當時車裡有很多包裹，感覺自己是一個送貨員，覺得我可能很苦澀。
這個行業在2008年和2009年開始爆發，當時我每天有1，2，000次出貨。我覺得效率太低了，我有自己的奉獻精神來提高效率。
事實上，我在2007年就有了SKU的概念，我想知道如何更好地管理更多的貨物？我将對其進行編碼。我記得當eBay推出SKU概念時，他們咨詢了一群賣家，我是唯一一個使用代碼的人，其他人使用中文名稱，标題，圖檔來管理産品。
我自己編寫的第一個程式是用Excle編寫的，它是可視化程式設計的，我用它來制作訂單管理系統和産品開發流程。整個公司的效率有所提高。
在2010年，我認為這個系統還不夠好，這有很多麻煩。請一個程式員幫我們開發一個系統，這是馬幫系統的雛形，完善了購銷程式，然後來管理産品開發過程，我們沒有産品開發的概念，以為産品開發是老闆的生意。
很多人在2011年出現，說你向我推銷這個系統，當我和他們交談時，我發現他們的很多工作都是原始的，99%的賣家需要教育，一種非常基本的教育，教他們先編碼他們的商品。
< h1級""pgc-h-right-arrow"資料跟蹤"87">"馬幫"出來</h1>
Niu Tou：是什麼讓你的軟體完全商業化？
張傑：一開始想把軟體賣給他們，我沒想到，沒想到有很多元護、開發，還有很多需求要提出來，隻是2012年我就要把馬幫軟體商業化了。
當時，剛去雲南旅遊，聽導遊講"馬幫"。當時，馬幫文化很像我們的跨境電商場景。事實上，我們在出口中都遇到了困難和障礙，但也經曆了很多辛苦的工作，将貨物運往海外。
在當地文化中，"馬幫"不是一個商業組織，不是一個公司的名字，"馬幫"在雲南古語中是"做生意"的意思。例如，在一個村莊裡，當春天的茶葉準備好了，他們想運到北京時，他們說："我們去跑馬吧。因為路期會很長，也比較危險，都是一個村子的人一起出去。
"馬幫"是生意的第一個含義，第二個是我們應該團結起來，一起到達目的地，再賣貨，就是我們大家一起把事情做大的感覺。過去中國是"世界工廠"，現在是"世界商店"，一人兩人，各管理，不能讓行業（市場）做很多事情，隻有齊心協力才能讓這個行業做大。
牛頭：軟體商業化在2012年，2015年獲得了創業黑馬基金的天使輪融資，然後又獲得了不同輪次、不同金額的投資，最近一次是在2021年8月從軟銀亞洲領投的B輪3億元，為你和馬幫獲得了投資？
張傑：做完馬幫之後，地平線開始變大。在賣家面前，地平線并不大。當我在2012年開始作為馬幫工作時，我開始接觸很多賣家，包括所有階段，不同規模，并深入交談，你會發現最初的商業模式是如此了解，這就是它的工作原理。
到2014年，我意識到幫派不能做的下一件事就是把它颠倒過來。在2014年底，我們決定完全SaaS并放棄OP和SP模型。
現在，對于一家定制産品公司來說，再次做SaaS為時已晚。我們從2014年開始這樣做，第一個版本在2015年上線，現在距離我開始已經五年多了，如果我在2014年沒有這樣做，我就不會有現在的位置。
這也是我對商業了解的個人疊代。
馬剛和我原來做電子商務的兩家完全獨立的公司，馬剛是從原來的電子商務業務IT部門分了一個團隊，到2018年底，我已經完全退出了我的電子商務。
在我看來，企業有三種，一種是活生生的企業，一種是手工藝型企業，一種是大型企業，是有組織的，可以團隊作戰，大賣家一般都是這樣，但是如果你想做一個偉大的公司，它必須有使命感，去改變這個行業，讓社會的一些效率元素因為這家公司而改變。
我認為幫派有機會成為一家偉大的公司。
我們現在的使命是提高貨物流通的效率。以前中國的産品銷往海外，通過各種環節到海外，現在中國生産直接零售到海外，有一系列的連鎖，比如物流，這一系列的流程能更高效嗎？我認為幫派可以做很多事情。
牛頭社：不同的機構相繼投資，對自己初心會有什麼影響嗎？
張傑：不管你做什麼，隻要任務确定，就是一切都圍繞着使命。比如，引進進階管理人員，擴大團隊，這些都是為核心目标前進。
多年來，我們已經有幾輪資金流入，但我們是否為此付出了代價？
這一切都圍繞着我們如何使貨物流動更有效率。如果我的融資能幫我完成任務，那我就要融資，如果我做這個産品能幫助完成這個使命，那我就得做這個産品，如果我在這個過程中發現我的能力不足，但是有一個人能幫我解決能力問題，那我就請他過來。所有這一切都圍繞着不更接近我們的使命。
循環效率總是可以更高。
這個使命就是我們這些年來慢慢打磨出來，起初有點模糊，我們本質上是成本效益高的，如何讓商品生産得快，到達消費者手中，而不是在這個過程中消耗大量的時間。
牛頭：你之前在公開場合說過，"阿米巴模式"，馬幫目前的管理模式是什麼？
張傑：這幫現在有800多人，明年（2022年）很可能成長為1500到2000人的團隊，這樣的團隊，如果仍然遵循去年或前年的模式，什麼都不會改變，那麼組織肯定會分崩離析。使用什麼樣的組織管理模式是要考慮的。馬幫和賣家不一樣，馬幫也有工廠，就是研發團隊，怎麼激勵他們，這是現在除了産品，放最多精力的一件事。
我們的管理模型在目前狀态下是疊代的。說到電商，阿米巴模式的疊代就是合作夥伴模式，我們現在基本上是"門店、後廠"模式。我心中有自己的良好标準，關于我們自己或對自己當下的熟悉，一步一步地探索。
品質生産效率，效率産生規模，規模化生産效率，我們需要探索的是：我提供什麼樣的品質，效率不夠高，如果産品品質足夠高，我們擴大規模，比如使用者說我們的産品成本降低了30%，我們擴大了規模，如果他們使用我們的産品卻讓成本增加， 我們擴大規模将是一個問題。
《馬之幫》的效果是，前三個方面在前提下做得很好。模式，耦合所有方面，如果哪個方面做得不好，就強行放下，其實是沒有用的。
<>h1級""pgc-h-right-arrow"資料軌道"，"137"的成功，會有大量人湧入</h1>
牛青社：目前幫派的重點是什麼？
張傑：我覺得我是半個産品經理，我對産品比較執着，這需要對行業的需求有所了解，對行業動态有一定的洞察力。因為洞察力最終決定了産品的發展方向，并決定了幫派可以有什麼樣的解決方案，而不是跟随行業。
除了ERP之外，我們現在針對賣家的供應鍊系統也在做優化，賣家如何管理供應商，供應商如何管理賣家，雙方形成網絡效應，使整個采購供應鍊行業效率得到提高。這是我現在關注的焦點，這個重點跳出來如何幫助賣家處理一些訂單，如果我們提高采購供應鍊的整體效率，其他問題就變成了次要問題。
空間非常大。
牛頭社：馬幫ERP也做好了做南美市場準備了嗎？
張傑：南美肯定是個大趨勢，人口衆多，電子商務滲透率沒有那麼高，中國的電子商務肯定會沖進去，然後以什麼方式沖進來，不知道。
目前行業的各種變化，包括亞馬遜的門店倒閉潮，都是正常現象，是行業發展到這一階段的必然産物，這一現象的每一個階段都在我國電子商務中有着非常大的更新作用。對于下一波，做東南亞也好，做南美，做獨立站也好，都很有幫助。
因為，比如說，做南美，它需要幾個能力：一個強大的深度供應鍊能力，是中國的航運過去還是其他方面，現在有人認為中國的出貨量曾經有點低效，而現在的高效是庫存本來就存在在美國的那些賣家，然後美國的庫存直接賣給南美。
接下來，TikTok可能也是上升的方向，這也需要一些能力，一個是管理更多的SKU，另一個是一鍵分銷或分銷模式，這也是看到一些賣家前幾年一直沒有在發展這件事上，如果你想上升，現在看看有沒有賣家可以抓住TikTok的需求。
如果TikTok崛起，它需要的是一鍵式解決方案，我們有一鍵生成的SaaS類OurMall，如果賣家在TikTok上收到大量紅色清單，他們可以快速增加商業價值。
牛頭：東南亞、南美和中國目前的電子商務環境比較？
張傑：隻要市場存在，隻要證明它是真正的市場不是僞市場，是真正的需求而不是虛假的需求，就會有大量的企業沖進來。
大量的賣家蜂擁而入，在試錯的過程中會發現，确實有需求，自然而然地，被這種需求會疊代出來大量的物流公司、倉儲公司、解決方案公司，包括馬幫等公司沖進來，對于這個市場，我從不擔心這個。
因為行業太大了，鍊條裡的人都過去了，一旦試錯成功，就會有大量的人湧入。
就像你幾年前認為亞馬遜是一個真正的市場一樣，你會看到當今市場上的大多數賣家服務公司都是針對亞馬遜的。為什麼這麼多人（公司）沖進來，因為這是一個真正的市場？
牛頭：你如何看待"亞馬遜門店倒閉"的現象？
張傑：跨境電商行業，或者整個電商行業，你會發現一個現象，其實與傳統商家是一樣的，那就是河東30年，河西30年。2012年之前，基本上是eBay，之後，一些賣家湧向其他平台，比如Quick-Sell，然後又湧向亞馬遜，把這個行業帶回了火熱，很多人蜂擁而至。
最近對賣家的"亞馬遜店關門"教育，給賣家的能力帶來了兩個提升：一個是海外倉的能力，另一個是品牌的能力。以前很多賣家都是基層賣家，産品品質不是很高，供應鍊深度也不是很深，但是通過亞馬遜的教育，教育出了強大的品牌能力，産品品質的提升也比較高，海外供應鍊，或者說深度供應鍊，也有很大的提升。
我們不去找個人賣家，我們看行業，整個行業的能力都得到了提高。它對下一步發展有很好的影響。下一步是出口中國品牌和獨立站，或像shein這樣的優質供應商的平台或單一平台，這将會增加。
這是一個合理的必然現象。
亞馬遜現在處于這個階段，整個行業的能力都在更新，而進入下一個時代，下一個時代可能是東南亞、自主站、品牌出口，甚至海外線下中國品牌出口，甚至南美，現在非洲也在崛起，這樣這樣一輪市場、平台開放、品牌開放， 部分賣家的崛起，它對整個行業有大量的産出。
在這種情況下，幫幫也在行業内不斷變化，給賣家輸出多平台解決方案、多平台營運能力、多平台品牌營運能力、海外倉深度供應鍊營運能力、物流管理能力等等。
SaaS模型是，如果你足夠好，人們會繼續使用它。
牛青：在這個行業，你認為跨境SaaS現在火了嗎？
張傑：投資者的錢是最聰明的錢，是以騙取投資者的錢并不容易。
為什麼SaaS值得？它的使用者壽命價值非常大，隻要你的産品做得好，厚度足夠厚，使用者粘度足夠高，那麼使用者的壽命價值就會非常大，我們的一些使用者從2011年開始使用我們的産品。
從商業模式來看，SaaS模式是一個很好的商業模式，類似商業模式也有房産，因為每個家庭都要付費。我們也是。
如果你足夠好，他會繼續使用它。
牛青社：必然會帶來行業競争。
張傑：SaaS産品分為幾類，比如定制類，行業内有幾家公司采取這種私有雲部署、項目定制的路線。
我們應該成為業内唯一一個問題很深的重型SaaS，連接配接80多個平台，1000多家物流公司，隻有一個可以用于注冊的獨立版本。
其他重型ERP是可以在本地部署的項目級管理，缺點是将來更新維護的壓力如此之大，以至于如果遇到新平台，有可能200個使用者将擁有100個版本，并且100個使用者将需要重寫代碼并重新開發它， 這将是低效的。
有一個類似的單一平台，類似國内抖動專火，那麼他隻為聲音找了一個解決方案，我們這個行業也有很多這樣的公司，為亞馬遜出了很多解決方案。但他沒有針對其他平台或場景的解決方案。
這樣的公司很多，他們沒有存儲平台，沒有供應鍊管理，而隻是單一的平台管理。
還有一個針對中小型賣家的類别，有利于免費和小型費用解決方案。功能簡單，适合早起的賣家，産品隻設定功能，不涉及現場。
深度（嚴重）ERP是是否可以将此産品（深度）設定到崗位。很多SaaS在行業裡隻能做需求産品化，不能做産品場景、場景後期。
Niu Tsusho：你對SaaS模型的了解是什麼？
張傑：SaaS模式的終極模式是咨詢公司和軟體公司。我是賣家出身，做SaaS的優勢在于我有輸出的解決方案，商業模式輸出，如果這些能成為咨詢内容，無論是在銷售端，還是在實施端，還是在客戶成功方的背後，不僅把軟體的概念帶給使用者，還能給使用者帶來公司的推廣方案， 這是一個有價值的商業模式，去SaaS去。
國内外的SaaS公司都告訴我，SaaS不僅提供一套軟體，還有咨詢内容，就是我在網上給你的軟體在過程中，本身就有很多咨詢内容，那就是幫助你如何進入下一步，如何完善管理模式， 如何疊代業務模型。
Niu Tucson：回顧10年前，當"跨境SaaS"受到投資者青睐時，感覺如何？
張傑：當時我們還沒有投融資的概念，都是基層出身，彼此相比是你比我多的錢，你有多少交易量，每天多少單筆成交量。慢慢地，行業開始盤旋，會有新的模式進來，包括投資的概念，也帶來了外來者。
有人融資，我們就像，哇，這個行業能籌集資金嗎？有人上市了，我們就像，哇，這個行業可以上市嗎？慢慢地改變了每個人的想法。我們最早的一群人認為這是一門生意，和攤位差不多。
< h1級"pgc-h-right-arrow"資料軌道""217">它改變了我的生活</h1>
Niu Tsusho：你想用什麼詞來形容你的（跨境SaaS）行業？
張傑：這個行業的絕大多數人都很低調，不想露面。我們圈子裡有很多人覺得自己像神，我們不一定在圈子之外認識他們。這并不能幫助他們走出去，他們花費更多的時間和精力開發産品和優化内部流程。我們經常溝通，但僅限于行業内部。
近兩年來，一些外部品牌紛紛進入跨境電商領域。
如果我隻是一個賣家，我就不會接受采訪，2005年，我是eBay第一個講師小組的成員，23歲，需要在全國範圍内發言，很多事情對我來說是很自然的，也許這将是我的舒适區之一。
在我看來，一個好的組織管理者需要四種能力：産品能力、使用者能力、組織能力和融資能力。擁有這些能力絕對有利于公司的發展，是以我認為能夠上台演講也非常重要。
牛青社：您如何看待從事電子商務行業與人生成長的關系？
張傑：它一步一步地改變了我的生活。我最初是一家小企業，但後來慢慢地開始發展自己的系統意識。
我參與了整個行業的轉型。從一個賣家轉移到一個服務提供商。業内有不少人有像我這樣的履歷，尤其是在深圳。
有幾種情況，一種是像我一樣，隻想賺點錢，随着時代的變化，慢慢從國内電商到跨境電商再到服務商。
還有，最早的eBay，其實是香港人，他們對這樣的商務資訊非常敏感，為了降低成本，他們一般都會去深圳設立辦事處，一般選擇的地方是華強北，在當地還會招一群人來賣閃卡， 團隊有幾個人，然後幾個人出來成為超級大賣家。
他的公司就像是深圳第一批賣家的孵化器，這群賣家招募了很多人，這些人知道有跨境電商這種價值蕭條，在2007年和2008年問世，成為第二批賣家，然後如雨後春筍般湧現，很多人蜂擁而至。
Niu Tsusto：是否有任何相關的國家政策來鼓勵它？
張傑：國家激勵政策在2013年和2014年左右。
牛青：那過去兩年呢？
張傑：今年兩會提出跨境電商是國家第二大戰略。
我們軟體的意義在于，無論未來國家在這個領域投入多少，會有多少賣家進來，這個市場勢必會非常大，是以投資者不會盲目投資這個行業。如今，該行業是投資行業非常好的投資目标。
疫情的作用是迅速提升國外市場從線下到線上的滲透，這件事的性質沒有改變，因為電子商務是必然趨勢，電子商務是未來必須存在的商業模式，正如以前的小賣部是将随處可見的商業模式一樣， 使電子商務商會成為商品流通中不可避免的商業模式。
<h1級>"pgc-h-right-arrow"data-track"的艱難時期。</h1>
牛圖森：從國内電商到跨境電商再到跨境ERP，20年來，你從微時間裡經曆了行業内的每一個主要節點，有沒有經驗可以分享？
張傑：不管你做什麼，隻要你對生意感興趣。
首先，要發現其商業價值（發現政策），這是嘗試和驗證;
其次，有可能老闆有戰略感，或者沒有，但是（都得朝這個方向走）;
第三，是探索自身能力階段（能力采購），即為了赢得這個市場，我需要如何組織能力、業務能力還是産品能力、人員能力，要麼老闆自己提高，要麼上課，要麼找合适的人來支援;
第四，是資源配置階段，如果你的志向是做一個大規模還是一個偉大的公司，你應該考慮你應該配置設定什麼樣的資源;
第五，即當人、錢、貨、市場，想要用什麼樣的激勵模式就能解決生命力的問題。
簡單地說，就是人、财富、物、市場、活力五大要素。
整個公司的發展就是圍繞這五點，不斷探索。有時，當我做出具體決定時，我會考慮我現在正在解決的問題中間的哪一點。
這些是自我總結，探索和與朋友聊天。我對抽象事物有自己的見解，首先，當你發現一個問題時，你會拿這個問題和很多人交談。在聊天過程中，您會發現您的問題可能根本不是其他人的問題，他們會告訴你一個模型或解決方案。
牛青社：你覺得這特别難嗎？
張傑：還是。心力不是很強，每年都有一兩個環節讓你想放棄，但我的個人力量還是挺強的，更容易堅持做一件事。
2004年我們有30多個賣家看到馬雲，但隻有大約三個人還在做電商，其中一個關鍵點就是你是否有很強的精神力量做出大的戰略定義，堅持做一件事，甚至說在最困難的時候沒有放棄。
在做電商的時候，也有賬号雷射、踐踏坑、走錯路、虧損大額的階段。有時我會想，我改變了這個行業。
當我在2014年過渡到SaaS時，我感到非常痛苦，我們有超過600個賣家，很多定制需求，每個版本都不同，很多人需要購物，而且我經常有一個壞的硬碟，東西被老鼠咬了，資料庫壞了，等等，根據1%的概念， 每天都有兩個。
我們做軟體行業，2012年有很多人殺進去，咄咄逼人，然後每年都有很多家庭要殺進去，但是殺進來不一定堅持，很多人放棄了，太難了。
這也有點難，你必須等待，這很難。德州撲克的一個概念是，你不會輕易更換桌子。雖然現在運氣是順風，但大牌總會來，因為運氣好，趨勢好，都是波動的。現在趨勢是下降的，然後你等着，等這張桌子，保護籌碼，保護團隊，等待大牌來臨。
當大牌來臨時，他們抓住時機。但首先，你必須成為一名優秀的球員，才能獲得一個大市場，做大事并把事情做好。但當市場走勢下行時，就像往年一樣，你要有決心，可以等待，而不是下台。
這種決心，可能是我的本性所引起的對事物的識别，特别是能夠堅持的。
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![張潔：我們這個時代肝腸寸斷的表情[圖]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAP///wAAACwAAAAAAQABAAACAkQBADs=)