11月21日，第九屆·靈眸大賞Morketing Summit于中國·上海舉辦。
第九屆·靈眸大賞以「十年」為題，圍繞「品牌—系統之美」、「全球化—Go Glocal」、「數智場—數智+AI」、「遊戲應用場—新流量」以及「播客營銷專場」五大方向，設一大宏觀論壇與五大分論壇。Morketing邀請到了消費、品牌、電商、文娛、遊戲、新科技、出海等不同行業，多領域領頭羊齊聚，與營銷人共同「回溯原點，探索奇點」。
整理 | Lumens
“對許多企業而言，出海不僅是發展的需求，更是生存的需要”，左點合夥人&CMO汪立君明确表示，而钛動科技電商業務VP張毅更是指出，“品牌出海是一項CEO工程，老闆親自出海對品牌的整個戰略規劃和定位至關重要”。在本地化方面，微軟廣告中國區出海業務管道銷售總監解丹認為“做好本地化的思路是将品牌結合當地市場的需求，這樣才能達到既要品牌又要銷量”。
但品牌出海的前景以及會遇到的困難和挑戰會是什麼？
一方面，海外市場的前景和品牌出海的重要程度使得企業老闆一定要把它當作“CEO工程”來抓；
另一方面，品牌想在海外獲得成功的話，所遇到的種種困難和挑戰也必須是老闆親自出面調動整個公司的力量才能更好應對，比如建設獨立的出海團隊，甚至是老闆親自出海，去真實感受海外市場的脈搏和本土化。
在第九屆靈眸大賞Morketing Summit“全球化-Go Glocal”專場上，主持人Morketing首席智庫Charlene以及微軟廣告中國區出海業務管道銷售總監解丹、钛動科技電商業務VP張毅、左點合夥人&CMO汪立君、倍思奇品牌總監王鵬四位嘉賓一起就《出海，如何做出第二增長曲線？》這一主題展開讨論。
以下為圓桌部分讨論實錄，Morketing編輯整理：
不出海就出局，
品牌在“外冷内熱”裡找機會
Morketing首席智庫Charlene：品牌出海過程中會面臨很多挑戰，想問一下大家今年在做全球化拓展的過程中，整展現狀如何？面臨的新挑戰有哪些？以及有什麼樣的解題思路。
倍思奇品牌總監王鵬：品牌出海遇到的挑戰是一個嚴肅的話題。今年以來，盡管出海熱度不減，甚至會聽到一句話叫“不出海就出局”，但實際上出海生意并不好做。我從2021年入行到現在，一直做的是家居品類，如果看營業額變化的話增長還不錯，但實際上的利潤率卻在下降的，這是一個值得警惕的現象。
此外，供應鍊成本波動、海運費用激增等不可控因素，都給跨境電商和出海品牌帶來了巨大挑戰，比如品牌出海的海運成本在極端情況下甚至會暴漲10倍。
在失去流量紅利的情況下，企業的增長點在哪裡？成為了許多企業焦慮的問題。我将這個問題總結為“外冷内熱”，即我們國内對出海的熱情很高，但實際上去到海外市場的品牌好像也不樂觀。
左點合夥人&CMO汪立君：對于許多企業而言，出海不僅是發展的需求，更是生存的需要。
從我們品牌出海早期階段的代加工到後來的自主出海，再到如今的心智出海，出海企業在這個過程中會面臨着政治博弈、貿易壁壘和品牌成見等諸多挑戰。但盡管如此，中國品牌在産品品質上已逐漸與國際品牌持平，甚至在某些領域處于領先地位。
就從我們現在在做的北美市場來說，中國産品的品質已經非常不錯了。我們相信，在經曆了國内市場這種“卷”，能從中突圍的品牌去做海外市場是具備一些優勢的。所謂悲觀者正确，樂觀者成功，在中國綜合國力日益崛起的現在，我相信中國品牌們也能在國際市場上取得成功。
钛動科技電商業務VP張毅：這個話題很有意思。我們钛動科技專注于出海，緻力于為中國企業提供全面的出海解決方案，得益于企業出海的熱情，我們每年達到了2到3倍以上的增長。從這個角度也能看出，出海賽道整體是會比國内好一些，國内的紅海市場在國外還是相對藍海。
從營銷端來去看，整個海外市場的增長空間是非常大的，比如钛動在全球各個重點區域都成立了分公司，海外營銷人員以及服務體系等在目前經濟增長放緩的情況下依然在急速擴張。雖然品牌出海遭遇的挑戰和困難有很多，但我更願意從樂觀的視角去看待整個市場的增長和新興市場的發掘。
微軟廣告中國區出海業務管道銷售總監解丹：先分享一下我自己的觀察。我個人10年以前是在亞馬遜做全球開店，帶整個銷售團隊，但是後來加入微軟就等于離開了賽道，而現在我又回到了出海這條賽道做微軟廣告。我個人的感覺是這10年的變化特别大，比如在10年以前我接觸的品牌賣家是在做白牌生意，現在都已經開始做起了品牌。
要說這10年間最大的變化，第一個是數字化驅動的技術，中國企業在數字化技術這方面應該是領先的。比如說人工智能的運用、區塊鍊、物聯網等，這些都能很好幫助我們的出海企業。在出海賽道裡面，即便是跟美國本土企業或者其他國家的企業對比，我們都是領先的，是在leading。
另外一個變化是多元化的布局。10年之前，我當時在亞馬遜全球開店幫中國的賣家做拓展，那個時候大家可能更傾向于北美、歐洲這種站點。但現在微軟廣告接觸了非常多的中國品牌後發現，他們會把投資拓展到東南亞、中東這些新興的市場和國家，是在做一個全球化的布局，而不隻局限于卷北美、卷歐洲。
品牌建設≠隻花錢，
走出品牌與銷量對立誤區
Morketing首席智庫Charlene：今天我們的圓桌主題是“出海如何做出第二增長曲線”。在這方面有一個很重要的點要去平衡，即在目前的出海過程中，品牌建設與銷量增長之間的關系如何處理？如何在這兩個方面取得平衡，各位在這方面有哪些分享？
倍思奇品牌總監王鵬：關于品牌建設與銷量增長的關系，存在一個常見的誤區，即将兩者對立起來。
我在深圳遇到很多在做跨境電商的老闆，他們在講到品牌的時候都會問賬要怎麼算，在他們的想法裡品牌建設就等于花錢，把銷量增長和品牌建設放在了對立面上，這是一個挺奇怪的邏輯。
實際上，品牌建設是銷量增長的基礎，而銷量增長是品牌建設的結果。企業的目标是盈利，而品牌建設是實作這一目标的手段之一。品牌建設不僅僅是花了錢、把錢花出去，它對品牌還起到了輔助、推動的長期作用，涉及到産品規劃、營銷政策等多個方面。是以，品牌建設與銷量增長并不沖突，而是相輔相成的。并不能說為了利潤增長，我就要去舍棄或弱化品牌的建設。
還有人會說品牌建設在短期内看不到ROI，到底應該怎麼做？在具體的實操方面，我可以分享一個經驗。出海企業在投亞馬遜廣告的時候，很多時候都會忽略産品詳情頁的建設，但其實，相比于耗費巨大人力、物力成本去做内容建設去做品牌，亞馬遜上的産品詳情頁反而是最不能忽略的品牌曝光和營銷陣地。
那對于一個以亞馬遜為主的跨境大賣，所有産品詳情頁的單日浏覽量可能達到幾十甚至上百萬，消費者都主動到你的頁面了，賣家肯定要抓住機會在詳情頁上好好宣傳你的品牌。
在品牌建設這個事情上，當品牌有錢的可以去做很多廣告，但是沒錢的時候也能夠好好經營那些能拿住的資源，這是我過去幾年裡一個非常重要的心得。
左點合夥人&CMO汪立君：這個問題已經無數次地被人争論過，我的看法是對于任何一家企業來講，它成功的未來肯定是品牌的勝出。但對于很多消費品牌來講，品牌發展受挫最多的原因就是彈藥亂打。
什麼時候要做品牌，什麼時候要注重銷量。我認為，品牌在發展中一定要關注自己所處的階段，對于很多創業者來說，應該根據自身發展階段，去看待品牌代表的長期價值以及銷量帶來的短期效益。通過合理配置設定資源的方式，確定品牌建設與短期效益之間的平衡。
钛動科技電商業務VP張毅：品牌化跟全球化是今年行業裡非常重視的兩個關鍵詞，也是現在出海非常重要的關鍵詞。
過去10年裡，很少有人單獨去講品牌這個事情，因為大家還是用外貿或跨境電商的方式在做。但從現在來看，我們已經有了足夠強的産品、足夠強的品牌，現在的品牌基本上都會想，我們該如何做到生而全球化。由于各個品牌發展階段不同，他們關注的視角也會不同。
舉個例子，今年雙11的時候，某快消品牌在當天投了1.3個億的廣告，而抖音一天的廣告預算規模也就10個億左右。這意味着品牌在一天之内覆寫了整個平台10%的人群，這種投放很大程度上已經不是為了搶量了，而是成為了品牌層面的動作，這就是品牌處于頭部時會做的事情。
此外，對于想要全球化的品牌來說，根據市場調整政策也是需要注意的一點。無論是在美國、中東、東南亞、拉美，以及更細分的歐洲國家市場，每個地區的風土文化各方面都不太相同，需要分别去做。這不僅涉及到産品和市場的适配，還包括文化、宗教等多方面的考量。
微軟廣告中國區出海業務管道銷售總監解丹：根據我的觀察，很多出海企業在品牌建設和銷量上是存在沖突的。
這個沖突的表現是，品牌在初期一直追求銷量，最後銷量上來了但也到了一個瓶頸。然後為了突破瓶頸，他就開始跟風去建設品牌，在做品牌的時候遇到了很多問題，砸了很多錢也不一定有效果。最直覺的比如說品牌在海外當地并不是水土不服，但總是沒有辦法讓自己的品牌變得非常知名。
在海外市場，很多人都在追求非常表象的資料，比如說流量轉化率、點選率這些。從另一個角度講，這些品牌并沒有把海外市場使用者的喜好，研究的非常的透徹，也沒有把本地化做得非常的好。
我見過太多的品牌直接把中國的這套打法，照搬到海外，覺得在美國也能賣得很好，但實際上并不是這樣的。我認為想要做好出海品牌，就得花一些時間把海外市場使用者喜好認真地研究清楚，并且把自己的品牌結合當地市場的需求做好本地化，這樣才能達到既要品牌又要銷量。
“流量是流動的”，
品牌的價值在于化流量為“留”量
Morketing首席智庫Charlene：各管道流量變現都到了相對成熟的階段，你們覺得哪裡還有新流量或者紅利？
钛動科技電商業務VP張毅：我的看法是流量是不斷變化的，它在流動，不是固定的。
各個區域比如東南亞和美國市場的使用者增長都和流量紅利有關，品牌隻有抓住了這些紅利才能實作真正的增長。還有像内容電商和社交電商的火熱也是同樣的道理，當品牌在這方面産生内容，就可以吸引到使用者的時候，我們會認為這就是新賽道流量紅利的展現。
如果要說現在的紅利，整體而言，包括拉美、非洲以及歐洲一些小國家是新興的市場。這些地區的使用者有很強的購買意願，而當地的電商以及線下滲透率都還不高。在這些新興市場裡，中國品牌走進去後就能滿足他們的購物需求，甚至可以重塑當地的市場格局。出海企業們應關注這些變化，抓住新的流量紅利。
左點合夥人&CMO汪立君：中國在數字營銷以及電商層面，某種程度上是領先的。在電商這個層面，不管是國内的天貓京東，還是海外的亞馬遜，用一個詞總結就是“坐商”，也就是等待被搜尋的狀态。
而現在流行的社交電商以及興趣電商，已經變成了另外一種業态，相當于“行商”，需要我主動出去找使用者。這裡面一個很重要的轉變，就是産品被場景和内容取代了。消費者接觸的不是你的産品，他第一眼接觸的會是一個場景，也就是所謂的内容。
我認為這種由“坐商”到“行商”的轉變是一個比較大的趨勢，它在未來是穩定持續的，并且市場體量也足夠龐大。這是品牌們不管是在國内還是在海外都應該注意的一個市場趨勢。
倍思奇品牌總監王鵬：流量是流動的。我們可能會看到亞馬遜的流量到了一個天花闆，但是在微軟等搜尋引擎方面，這個流量又起來了。流量背後的使用者是在不斷的來回找商品，可能會從亞馬遜流到微軟搜尋等。
在使用者帶來流量不停流動的情況下，品牌要做的事情就是用品牌建設、内容建設，搭建好我們和使用者連接配接的這道橋梁。通過我生産的東西，我要給他傳遞的核心價值等等，讓使用者在不同的階段、不同界面看到品牌内容的時候都能留下印象。
通過7次觸達理論，不斷地讓使用者去記住品牌，直到開始産生印象，這個就是品牌真正的流量，把流動的流變成了留下的留。
我過去就觀察到一個現象，許多商家在做亞馬遜生意的時候，已經習慣于亞馬遜流量不是我們拿來的，而是亞馬遜賜給我們的。意思是亞馬遜有了非常好的算法，商家隻要照着算法去營運，去承接流量就開始做生意了。但在這個過程裡商家往往會把流量當成了虛拟資料，而忽視了資料背後都是每一個活生生的使用者。
打個比喻，商家們都是住在亞馬遜河流這條大河旁邊的村落，河流以及雨水帶來的流量很豐沛，我們就能順利地打魚曬網種田收獲，很高興，但從來沒想過要不要在河邊上修一個池塘或水庫，把水蓄下來。如果有一天河水變少甚至幹涸的時候，我們可以繼續地使用水。品牌也是一樣，需要思考如何才能做好護城河或建設起壁壘，才能不斷吸引消費者過來，不斷的去進行循環，最終讓你的流量變得越來越多。
最終，這個流量轉化為品牌最重要的複購率，品牌追求的是讓消費者能夠不斷的複購，而不是消費者來了或者購買了也記不住品牌叫什麼名字。我認為品牌在每個環節給到消費者的感受、品牌标準、内容核心價值都是高度一緻的，就能通過持續努力在使用者心裡留下品牌印象，讓流量變的有價值。
微軟廣告中國區出海業務管道銷售總監解丹：各個管道流量裡，我覺得使用最多的是搜尋展示，但我覺得有一個品牌忽視的點就是視訊這一塊。美國市場裡會有很多品牌想着通過大屏去滲透使用者，但是中國品牌在這方面的投放并沒有起來。
如果品牌對視訊的管道沒有感覺的話，就等于無法觸達美國市場裡許多家庭使用者。如果你想漲量，我認為品牌可以看一下大屏視訊這方面是不是有更多的機會，既能夠幫助你做好品牌的建設，同時又能幫助你在日益飽和的這種流量市場上，拿到更新的流量和更精準的流量。
Morketing首席智庫Charlene：據您觀察，對于品牌來說，在傳統的出海營銷的管道下，有哪些仍未被滿足的需求？在海外CTV使用者、看電視習慣上，您有什麼什麼樣的分享？
微軟廣告中國區出海業務管道銷售總監解丹：傳統出海營銷管道整體來看已經非常飽和，但就像我剛才說的，許多人在意的還是點選率這些比較表象的資料。在關系到使用者真實偏好這方面，一些品牌對此的挖掘還不夠極緻。
我認為品牌沒有做到的這部分可以通過廣告平台的人工智能、大資料模型等對廣告主進行賦能。比如微軟廣告背後強大的AI算法，可以讓品牌的投放、操作營運通過一段時間學習後實作自動化。而且在AI的加持下，流量的精準性也會有提升。
CTV叫做Connected TV，就是網際網路的電視廣告，我們CTV的合作夥伴主要在北美市場。因為這部分的投放現在不是很多，對比其他管道來說比較藍海，品牌是可以去多做嘗試的。品牌可以通過微軟廣告平台，去投放CTV這部分的管道，讓品牌擷取到非常精準的使用者，且高品質的使用者。
美國市場中60%的家庭使用者依賴流媒體平台觀看内容，微軟廣告通過與Netflix等合作夥伴的聯手，提供高品質的流量來源，并在品牌塑造和精準觸達上有很多優勢。
這個優勢首先是展現在全屏觸達，多裝置覆寫，微軟CTV廣告通過強大的技術平台，覆寫PC端、平闆、移動裝置和互聯電視，幫助品牌在流媒體和網絡浏覽時實作多屏互動，深度連接配接使用者；
其次是平台合作，高效鎖定高價值閱聽人，微軟廣告與Netflix等平台強強聯合，通過其廣告支援計劃，讓品牌可以觸達Netflix等平台的高參與度觀衆，精準滲透高品質使用者群體；
最後是強大，多元，開放的技術平台，深度連接配接，微軟CTV和視訊觸達全球860餘個CTV釋出商，讓品牌不僅能廣泛覆寫多樣化的閱聽人，還能通過開放技術平台實作廣告效果的深度優化。
成功出海方法論：
CEO工程和内容本土化缺一不可
Morketing首席智庫Charlene：服務提供商是中國品牌出海的重要合作夥伴，因為他們往往對市場有着深刻的了解和豐富的案例經驗。接下來，我們對钛動科技的張總提出一個問題：在您看來，企業在出海過程中遇到的最大困擾是什麼？
钛動科技電商業務VP張毅：企業在出海過程中遇到的最大困擾是大多數企業在出海時都缺乏對目标市場的深入了解。當企業想實作品牌全球化時，如果隻是簡單地将中國産品直接銷售到海外市場是非常困難的。在這裡面涉及到各個市場本土化的問題，而在各地區裡又包括文化和宗教差異等等。
比如我們的調研資料顯示，大多數的出海企業在初期就因文化融合不足而受阻。此外，還有超過70%的企業在新增賬號、支付手段等基礎問題上也存在障礙，這都表明了強烈的地域隔離現象。
反過來，當我們與已經成功出海的企業交流時，會發現成功的企業已經形成了一套出海的方法論。
首先，從大體上而言，他們會認為品牌想要出海，很難僅用原有的團隊兼顧國内外市場。是以，建立獨立的出海團隊，甚至是老闆/CEO親自出海，對于品牌的整個戰略規劃和定位至關重要。
第二點，目前海外的流量确實在增加。我們可以看到各媒體的CPM增長了大約5到10倍。在這種情況下，我們钛動給到出海品牌的方案是提供一個結合AI和BI的整體解決方案，可以用更快的速度去測試市場上哪些内容能更好地觸達目标閱聽人，進而幫助品牌在海外增長。
第三點是内容的本土化。除了前面提到的注冊和支付等基礎設施問題外，品牌生産的内容是否真正适應當地市場也至關重要。因為品牌在當地需要投放廣告，而廣告是否能吸引當地使用者，廣告内容表現的洞察力或者是内容拍攝和創意，有沒有更本土化，這些對于當地市場都非常重要。
過去我們可能會認為，做線上營銷的話，團隊留在國内也可以順利進行，但從現在的趨勢來看，海外市場越來越需要大家實體出海，真正進入到海外市場去，這樣才能更高效、更便捷的接觸當地市場，做好本土化。
Morketing首席智庫Charlene：我們還想問一下钛動是如何幫助企業在不同的海外市場，特别是在北美和東南亞，實作銷量與品牌的從0到1的跨越？以及如何幫助現有的出海企業拓展第二增長曲線？
钛動科技電商業務VP張毅：在做好出海的基礎設施建設之後，無論是在東南亞還是美國市場，品牌的下一步行動都應該歸結到産品上。例如東南亞市場增長最快的是美妝和護膚品牌，基于中國強大的供應鍊，出海品牌可以根據當地市場的情況提供豐富的護膚或美妝産品。
以我們服務的企業舉例，在TIKTOK shop這個管道上，已經出現了超過10億GMV的品牌企業。這些發展較快的企業已經進入到第二階段，除了提到的銷售效果型營銷動作外，品牌們已經開始聘請國際明星作為品牌代言人，進入到了品牌化的戰略思路。
而我們能服務品牌的内容闆塊主要有兩個方面：第一是廣告營銷闆塊，我們側重從效果出發；第二個是内容創意闆塊，我們會有達人以及創意内容等，幫助品牌在這方面更多地去提升品牌力。
白牌政策VS管道戰略，
出海路線沒有最好隻有最合适
Morketing首席智庫Charlene：接下來的問題給到正在實踐出海并取得不錯成績的品牌們。想問左點的汪總和倍思奇的王總，不同市場上消費者的購買動機、管道和價格敏感度有所不同，企業如何在這三方面與本土化相結合？在提升品牌力這個長周期的過程中，企業又該如何劃分不同階段對應的考核目标？
左點合夥人&CMO汪立君：每個企業會選擇各自的賽道，也就是品類。作為創業者，在品類的選擇上我有一些感觸。
一個比較重要的感觸是獨幕喜劇類帶來的“陷阱”。在現在的中國市場，許多獨幕喜劇類其實是基于不真實的需求誕生的，這些獨幕喜劇類的生命周期都非常短暫，如果企業選錯了品類賽道就是很大的問題。品牌在選擇時一定要考慮到社會需求上最大分布的那個領域，也就是說要考慮更大的品類。
雖然各個市場有自己的特點，比如東南亞市場會傾向于成本最低的供應鍊取勝，一些市場更青睐更高的産品品質和品牌價值。但這些市場間的差異，都在考驗品牌對于管道的了解。當品牌抓住核心，知道自己的品類哪個管道、哪個區域，然後再去做對應的事情就足夠了。
而在提升品牌力這件事上，現在有許多國内的企業出海采用的是成本領先或産品思維的角度，也就是大家俗稱的白牌政策。白牌政策就是多快好省，它需要品牌做到在供應鍊上更具優勢。因為白牌政策的品牌需要思考的是在東南亞市場上如何去搶占更大的市場，那麼相對應的，考核的角度就應該以白牌在市場上的盈利标準為導向。
那如果是管道品牌，側重的是開了多少家店，拓展了多少終端，那品牌所有的考核就應該基于BD能力、在海外的拓展能力。就像現在的寶潔、聯合利華以及國内的農夫山泉一樣，核心底層就是管道品牌。
最後還有一類品牌，就是作為産品品牌、産品平台，想走産品取勝或者用品牌理念取勝的路線。這種品牌本身的核心會更重要，他們會注重價值鍊、價值理念，考核角度就要看産品有多麼創新多麼獨特，或者能解決的多大社會問題，創造多大價值。
上面這就是三種不同的品牌會有各自不同的考核角度。很多人會想做後兩種生意，但事實上大部分的人還是在做第一種生意，不過第一種生意也存在疊代或轉型到後兩種生意的可能。
倍思奇品牌總監王鵬：根據過去幾年的經驗，我也為大家提出一些建議。品牌建設是一個長期的過程，每個階段的考核名額可以分為兩個次元：縱軸和橫軸。首先需要确定一個長遠的目标，再基于目标，将其分解為2-3年、3-5年、5-8年等不同階段，并為每個階段設定核心名額。
比如在第一階段，是打好品牌建設的基礎。具體來說，就是確定品牌标準的一緻性，像詳情頁裡的品牌一緻性，有沒有在視覺标準上達到了某個百分比等等。這看起來很簡單，但在實踐中也需要做好大量細緻的工作。
到了第二階段，我們會關注品牌在客戶心中的認知。我們不追求曝光量等資料越多越好，而是集中精力于一個核心名額，即主動搜尋率。這意味着品牌需要通過各種觸達方式，促使消費者主動在谷歌、微軟上搜尋品牌。如果這一比率不斷提高，我們就會感到非常高興。更長遠一點的話，品牌還應該關注市場調研中使用者對品牌的主動提及率。
我曾經詢問過一個國内非常著名的全球品牌的市場總監，問他們在預算上是怎麼考核的。他們的回答是看全年的預算有沒有投完，這看似很粗犷，其實意味着投放了預算就要對每一筆錢負責，他們的首要任務是確定預算得到合理使用，要切實對業務産生幫助。
如果說橫軸是品牌發展的不同階段，那麼縱軸就是能夠輔助業務部門的具體名額。比如可以設定一次性完成率和準時傳遞率兩個名額。原因很簡單，如果産品已經到達倉庫，我們卻不能及時上架，這就會導緻成本的浪費。設定這些非常具體的縱軸名額，就可以通過品牌建設工作推動業務，不斷地去進行疊代，來适應業務的發展。