作者丨戚特
前言：
目前市面上，零售端的萬店，除了便利店，其餘幾乎沒有。今年3月零食很忙開出夥伴大會，劍指萬店目标。
作為零售端以單品類為主的門店，量販零食店憑什麼能做成萬店？
投資裡面我們常常講一句話叫做“品類決定天花闆”。
企業家的能力、天賦、勤奮程度往往都非常相似，但是決定他們命運的其實是所選擇的賽道。有一些品類注定能成為萬店，而有些品類不論創始人多麼努力都可能事與願違。
作為一個連鎖企業能夠成就一個萬店品牌，在中國的市場環境下是有一些共同特征的。
1. 高度标準化：即後端供應鍊标準化且前端操作标準化。
2. 大部分基于“純加盟”的連鎖模型，且加盟商的管理半徑小：形成萬店品牌的另外一個核心要素，就是幫助加盟商進行管理減負。隻有在幫助加盟商完成了減負的前提下，實作盈利的加盟商才有可能多開店，而一旦品牌内部形成了超級加盟商體系，萬店指日可待。
同時需要注意的是，我所指的連鎖業态模型是“純加盟”模型，指總部隻做品牌和供應鍊輸出，加盟商進行門店管理，不包括托管和聯營。
3. 能夠充分下沉：中國社會的基本盤，是由1472個縣和394個縣級市所組成的縣域經濟，根據最新的人口普查，這1800多個縣域地區，常住人口約為7.5億人，占到了全國人口的一半以上。而所有能夠成為萬店的連鎖品牌，必須要有在縣域經濟環境下仍能有生存能力的門店模型，才能夠去沖擊萬店。
4. 大機率需要社群門店模型：最典型的是零售行業大賣場，其門店面積和業态屬性決定了其隻能在縣城中心開店。是以即使能夠覆寫所有的縣域地區，天花闆也就是2000家門店。
是以回過頭來，看看哪些食品飲料連鎖企業在今天突破了萬店：蜜雪冰城、瑞幸咖啡、正新雞排、絕味鴨脖、華萊士、肯德基、鍋圈食彙、美宜佳等。
這裡面其實大體上可以分為三類：
1. 餐飲（飲品）：蜜雪冰城、瑞幸咖啡。
2. 餐飲（食品）：正新雞排、絕味鴨脖、華萊士、肯德基。
3. 純零售：鍋圈食彙、美宜佳。
你會發現不論屬于哪一類，以上8個品牌都能夠符合以上四個共性的标準。
為什麼在每一大類中具體是這幾家公司？
首先在餐飲（飲品）這個領域，水飲是相對來說比較特殊的一個存在。
不論是茶飲還是咖啡，都能做到高度的後端（供應鍊）和前端（門店現制）的标準化。是以在現制飲品門店這個領域，未來也不會隻有蜜雪冰城、瑞幸咖啡這兩家公司。水飲是餐飲裡面最容易去誕生萬店的品類。
其次在餐飲（食品）這個領域，成就萬店的難度就會遠遠大于水飲，尤其是中式餐飲。
你會發現在餐飲（食品）領域，西式快餐是比較容易成為萬店品牌的。不論是華萊士、肯德基還是正新雞排，其原因也在于都能做到高度的後端（供應鍊）和前端（門店現制）的标準化。
而絕味鴨脖屬于中式餐飲中相對比較特殊的存在，由于其前端幾乎沒有任何的加工過程，完全實作餐飲零售化，成為了中式餐飲領域唯一能夠成為萬店的品牌。
中式餐飲由于其供應鍊和前端門店操作的複雜性，幾乎是沒有辦法完全依托于純加盟的模型進行擴張。
當然，這些年很多新興的餐飲品牌探索了如聯營和托管的管理模式，幫助加盟商減負的同時實作标準化。但是本質依然是把标準化的難度交給了餐飲品牌總部，其核心痛點就是在于組織的輸出能力，特别是核心的店長。
最後純零售的兩家公司裡，一個美宜佳，一個鍋圈食彙，它們能夠成為萬店品牌，則分别屬于兩個不同的故事。
美宜佳為什麼能成萬店？
首先便利店一定是一個可以出萬店，甚至是十萬家門店的業态。
由于中國廣袤的地理縱深和集中的社群業态，在便利店出現之前，已經有幾百萬個夫妻老婆小店的業态存在，這些夫妻老婆小店本質上就是承接了社群便利店的職能。
美宜佳最成功的地方在于，當日系便利店還在一線城市研究精細化營運，研究怎麼做直營轉加盟的時候，美宜佳就大膽地進入下沉市場，通過加盟的模型和供應鍊的優勢翻牌夫妻老婆店。在形成了一定的規模體量之後，再進一步優化自己的競争壁壘向日系便利店轉型。
鍋圈食彙和未來的零食很忙/萬辰則屬于另外一個故事。
零售行業裡面有一個概念叫做“品類殺手”，所謂的品類殺手是指從傳統超市中單拎一個品類出來進行營運，其面積介于标超和便利店之間。
在零食很忙/萬辰和鍋圈出來之前，行業更多的“殺手”嘗試是在水果和生鮮這個方向，比如錢大媽、生鮮傳奇、百果園。當然水果和生鮮這些方向很難出萬店的原因也很簡單，就是我們講過的，前端和後端都太難标準化。
那為什麼是零食很忙/萬辰和鍋圈？
零食和凍品其實都是标超中相對容易單拎出來作為獨立品類的門店業态。
首先零食很忙雖然叫零食店，但是其貨盤可以了解為标超中除生鮮、米面、調味外的全食品類目（休閑零食、友善食品、乳制品、飲料、冰淇淋、凍品）。
其次鍋圈食彙雖然經營的是凍品，但是在往後面走一步你會發現，凍品能夠包含的其實是冷凍的預制食材（調理食品和預制菜），是以具有一定的品類延展空間。
是以這兩個品類是标超中相對容易單拎出來進行标準化複制的類目，前端和後端都非常容易标準化。
當然這兩個品類能夠被成就，也有運氣的原因。沒有疫情所導緻的經濟周期，零食很忙和萬辰也不太可能有今天這樣的發展速度；沒有疫情，消費者也不會為“到家火鍋”的這個概念買單。
那零食店接下來會往哪個方向發展？
量販零食能夠成功，其實有兩個關鍵成功的因素。橫向上，從超市中選擇了一個相對容易單拎出來作為獨立品類的門店業态；縱向上，壓縮了傳統快消品的流通方式，具有硬折扣模型的基礎雛形。
是以第一階段的量販零食是取得了成功，按照目前的門店密度進行加密和區域滲透，量販零食突破萬店是指日可待。
但突破萬店之後呢？量販零食能否真的取代便利店成為新的社群零售基礎設施，取決于能否持續地演化自己的模型。
我們一直在說零售行業唯一不變的東西就是變化。
零售行業其實并沒有秘密，行業的變化一直都是在三個次元上展開：
1. 更大還是更小（指門店面積）
2. 更寬還是更窄（指經營品類）
3. 更貴還是更便宜（指商品價格）
《孫子·虛實篇》裡提到兵無常勢，水無常形，其實是最适合來形容零售行業。零售行業不會有固定的門店模型，其變化取決于市場的變化，也取決于競争對手的牌。
這裡可能超乎很多朋友想象的是，有一部分零售企業是可以靠賣“更貴的商品”來實作穿越競争周期的，當然這是題外話。
量販零食未來的變化則顯然會沿着更大還是更小，更寬還是更窄這件事情上展開。
今天量販零食的品類寬度其實已經非常接近于便利店了，相比于便利店僅僅缺少了香煙和熟食這兩個核心的利潤品。
量販零食未來如果繼續往寬品類做拓展，将會前所未有地壓縮現有中國社群零售便利體系的空間。
其核心原因在于便利店的流通路徑更長，效率更低。如果未來量販零食拉齊到和便利體系一樣的水準，在三線城市以下傳統便利店的空間會變得非常小。
因為便利店的流通路徑更長，效率更低，其差異化的經營思路必須回歸到差異化的品類管理思維——不斷地洞察和研究消費者的需求變化，以保證在“貨”的層面的“足夠新”與“足夠有競争力”。相比于量販零食體系，“貨”的邏輯則更關心我是否能夠建構全管道價格更優。
是以在三線城市以下傳統便利店的空間會被壓縮，整體而言，我們認為一二線城市的消費者會更關心，是否能夠購買到“更新”和“更優質”的商品；三線城市以下的社群消費者則更關心價格。
最後總結一下回答這個問題，量販零食店憑什麼開出萬店？
首先，零售行業能夠開出萬店的一定不是傳統商超和大賣場。之前講過，如果沒有社群模型的門店數量一定是有天花闆的，是以零售行業的萬店在中國隻可能基于社群便利模型，即社群商超、社群品類店和便利店。
今天量販零食和便利店兩者的品類寬度已經非常接近，從理論上來講，如果便利店能夠開出萬店，量販零食一定就能開出萬店。因為在中國目前的社會零售的發展階段，便利店能夠承接幾百萬個夫妻老婆小店的職能，量販零食也必然能夠承接幾百萬個夫妻老婆小店的職能。
同時量販零食還能有比便利店更高的效率，是以如果未來量販零食進一步延展品類，在三線城市以下的下沉市場可以說是會成為摧枯拉朽一般的存在。便利店系統更好的生存空間是往偏高城市去走，同時進一步向日系便利店轉型。
是以量販零食到底是革掉了是傳統零食店的命，還是革掉了便利店的命？