開餐飲店，到底該怎麼選品？來聽聽幾位行業大咖怎麼說。
本文為“2024星耀食界-第29屆中國餐飲影響力峰會暨第二屆餐飲嘉年華”圓桌論壇實錄，紅餐網整編釋出。
人們常說：“好的開始是成功的一半。”這句話對應到餐飲業，也同樣适用。對于餐飲從業者而言，選對了品類不僅是創業之路上的第一步，也往往意味着能在之後的經營中事半功倍。
然而，選對品類并非易事，尤其在餐飲同質化現象越來越明顯的今天，選品早已成為擺在每一位餐飲從業者面前的重要課題。如何選品？如何構築差異化優勢？
5月8日，在2024星耀食界-第29屆中國餐飲影響力峰會暨第二屆餐飲嘉年華上，紅餐網創始人陳洪波與滇牛/迷你椰創始人高源澤、馮校長火鍋創始人馮明強、KUMO KUMO/the Roll'ING創始人姜浩文、村口二叔家/多嘴肉蟹煲創始人肖岩松、煎餅道創始人劉敏、虎丫炒雞聯合創始人王一博，圍繞“餐飲人如何選品類，打出差異化”的話題展開了深度探讨。
△“2024星耀食界-第29屆中國餐飲影響力峰會暨第二屆餐飲嘉年華”現場
高源澤：做好生意的搬運工，厭惡“競争”
紅餐網創始人陳洪波：請教一下高源澤高總，您創立了迷你椰大排檔和滇牛這兩個非常有特色的品牌，那麼，當初為什麼會選擇切入了這兩個賽道？可否跟我們分享一些您的經驗和見解。
滇牛/迷你椰創始人高源澤：當下，“卷”已經成為各行各業的常态，每個從業者都面臨着前所未有的挑戰。
在這樣的背景下，餐飲人究竟該如何選擇品類？
以我自身的經曆來看，從迷你椰到滇牛，再到潮汕菜等品類，我從事餐飲行業近10年，但始終保持謹慎的态度。我認為，在紅海裡競争确實很難，是以在選擇賽道時的第一原則就是“厭惡”競争，必須“彎道超車”。
以迷你椰大排擋為例，我們在疫情時期選擇了這個賽道，是因為發現了“時間差”和“地域差”，我們要做好生意的“搬運工”。當時人們無法出國旅行，消費者對東南亞菜的向往和渴望形成了一個巨大的市場空白。是以我們迅速抓住了這個機遇，通過引入正宗的東南亞風味，成功吸引了大量顧客的目光。
△圖檔來源：迷你椰·泰式大排檔官方小紅書号
我們的另一個品牌“滇牛”則是切入了雲南酸湯這個賽道，為什麼要切入這個領域？
這背後也同樣是因為“厭惡競争”。我們認為，盡管川渝火鍋等品類在全國範圍内都有着廣泛的影響力，但由于競争激烈、賽道内卷，是以就算有從業者有很強的實力也要謹慎進入這個賽道。
另外，地域特色品類在這兩年有很大機會，在新消費時期，所有的品類都值得重做一次，我們要做好生意的搬運工。就像四川的跷腳牛肉、湖南的辣椒炒肉，它曾經隻是一道菜，很多年前人們也沒有發現它們能做成一個品類。但在今天，這兩個賽道下的新品牌層出不窮。
我們看中了雲南獨特的地理環境和氣候條件所帶來的食材優勢，以及雲南酸湯在口味上的獨特性。我們嘗試将雲南酸湯牛肉這一地方特色原汁原味引入上海等其他城市，為消費者帶來全新的味覺體驗。
與此同時，在經營上，我們也非常克制。雖然我們有加盟資質和經驗，但在上海、北京，我們沒有開放加盟，仍以全直營模式發展。很多潛在的加盟商帶着錢找上門來，但我們抵制了這種誘惑。
我認為，學會克制，才能走得遠、走得穩。一個品牌要開放加盟模式，就需要把各種模型跑完，街邊模型、商場模型、社群模型都要跑一遍。品牌方要把真正好的東西傳遞給合作夥伴，這樣才有機會。己所不欲、勿施于人。
除了抵擋誘惑，我們堅持将原滋原味的雲南特色引入品牌中，這其中甚至包括了雲南當地三個非遺産品。
△圖檔來源：滇牛·雲南酸菜火鍋官方小紅書号
雲南資源豐富，但卻很分散。從西雙版納到昆明，每個地方都有其獨特的食材和風味。要将這些食材和風味從遙遠的雲南帶到繁華的上海，這當中供應鍊的重要性不言而喻，是以我們也在不斷提升供應鍊實力。
上述種種都是我們能從賽道脫穎而出的主要因素。目前，迷你椰在全球已有近350家門店。滇牛也有近100家店。我們還在放慢擴張速度，堅持産品的品質和穩定性。
馮明強：占領流量高地、保持産品差異、
維持極緻成本效益，是品牌突圍的重點方向
陳洪波：火鍋是一片紅海，馮校長這兩年是怎樣用差異化政策守住這個橋頭堡的？請馮總分享一下您的經驗。
馮校長火鍋創始人馮明強：如今的環境下，内卷在每個行業都普遍存在。但餐飲與其它創業項目相比，現金流比較好。正因如此，越來越多的人選擇進入了這個行業。
在餐飲行業裡，好的品類會有更龐大的基礎客群。我做過火鍋、串串、小吃等品類，其中火鍋的複購率、成瘾性以及普适性都非常高。是以，在2023年我決定打造新品牌時，再次選擇了火鍋品類。
在標明火鍋品類後，我拜訪了小龍坎的東哥（創始人吳東）以及成都其它成功火鍋品牌創始人，他們都曾是創立了幾百家門店的業内佼佼者。當我提出與他們合作共創一個新品牌時，按照往常的邏輯，他們一定是非常樂意參與的，但這次卻遭到了他們一緻拒絕。大家認為2023年火鍋市場已經不太适合新的品牌進入了。
但我認為，當别人恐懼時，往往意味着機會的來臨。隻要我們能夠切入這個賽道，并作出極緻的差異化，就有可能取得成功。
我們将門店的位置選在了成都太古裡的火鍋一條街。同時，在場景打造和産品體系上，我們也作出了極緻的差異化。
△圖檔來源：馮校長老火鍋官方小紅書号
比如，在裝修上，我們采用了極緻的減法政策。我們摒棄了繁瑣的裝飾，通過精簡裝修拉近了與顧客的距離，消除了他們的顧慮，讓他們感受到極緻的成本效益。
在産品上，我們也是如此。當其它火鍋店都在考慮如何通過增加甜品等附加品來提升顧客體驗時，我們仍選擇減法，丢掉了複雜的菜單，專注于提供簡單、高效、成本效益高的火鍋體驗。
在品牌定位上，我們強調了四川火鍋和成都火鍋的地域特色。在全國都在談論重慶火鍋的背景下，我們選擇以四川火鍋和成都火鍋為賣點，通過地域差異化來占領消費者的心智。我們不僅僅是做火鍋，更是傳承和發揚四川的火鍋文化。
在擴張政策上，我們采取了穩健的步伐。馮校長品牌自2023年3月20日創立以來，至今隻簽約了120家門店，開業門店也隻有75家。我們今年聲量很大，但與過去的擴張速度相比，這一年無疑是開店最慢的一年。
這是因為我們在等待全國各地的“超級加盟商”加入我們的行列。我們用一年零一個月的時間完成了北上廣深的布局，其中約40家門店是超級加盟商開設的。今年我們的目标是開設300家門店，從目前的情況來看，這個目标并不難實作。
最後，我想對在座的各位同行說：占領流量高地、保持産品差異、維持極緻成本效益将是接下來3-5年，餐飲行業的發展趨勢。無論選擇哪個品類作為切入點，都應該朝着這個方向努力。
姜浩文：創始人對公司最大的價值，
是延緩“産品”淪為“商品”
陳洪波：接下來，我們把話筒交給KUMO KUMO品牌創始人姜總。姜總旗下幾個品牌均處于細分賽道的頭部位置。其中，KUMO KUMO專門做芝士蛋糕，the Roll'ING則深耕于瑞士卷這一細分單品。請您分享一下，當初為什麼選擇烘焙賽道？具體又是怎麼做的？
KUMO KUMO/the Roll'ING創始人姜浩文：我選擇烘焙賽道的原因其實相對簡單。我們觀察到中國烘焙的人均消費與國外存在顯著差距，這意味着市場存在着巨大的增長潛力。
資料已經證明了這一點。2018年的烘焙市場的體量大約在1800億烘左右，預計到2024年将突破3200億，烘焙賽道是年複合增長率超過12%的高增速賽道。
與此同時，原來的烘焙品牌更多是以區域品牌或單店的形式存在，随着第一代烘焙品牌的老化，市場需求持續增長，這也為新的烘焙品牌提供了發展機會，新的這批烘焙品牌正逐漸向全國性連鎖品牌邁進。
以KUMO KUMO為例，我們專注于芝士烘焙，僅用3年時間就在25個城市開設了直營門店。今年2月，我們開放了事業合夥模式，現如今已在全國40多個城市開設了門店。根據購物中心的背景資料，我們連續27個月在烘焙領域位居第一。上個月，深圳一家僅21平米的門店，營業額突破了180萬。
△圖檔來源：KUMO KUMO
此外，我們還有the Roll'ING這個去年6月才開業、不到1歲的新品牌。
這個品牌專注于被超市、便利店驗證過的瑞士卷這一品類，the Roll'ING提供瑞士卷現場手作的服務。目前，在上海、北京、深圳、杭州等地的烘焙熱門榜上，the Roll'ING都排在第一位。
說到差異化，我隻負責管理公司一個部門，那就是消費者體驗中心。我之是以如此重視這個部門，是因為我認為今天線下的消費者不僅僅是來購買商品，更是為了完成一次購物體驗。
我們之是以取名消費者體驗中心，就是因為，我們的産品并不僅僅是那個蛋糕，門店本身、我們的夥伴以及他們的服務細節，都是我們的産品。隻有當我們把所有這些都當作消費者體驗來打造、把消費者體驗做到極緻時，消費者才會産生更多情緒價值。
我認為，今天創始人對公司最大的價值就是一步步延緩“産品”淪為“商品”。什麼是商品？隻有買賣價值的東西被叫做商品。而産品不一樣，它不僅有商品屬性，還要附加給消費者情緒價值，比如說KUMO KUMO的盲盒蛋糕、限定蛋糕、聯名蛋糕。
有人可能買一棟樓、一搜遊艇都不會發朋友圈，但他買到了一個不一樣的蛋糕時，反而會高興地發朋友圈。這個蛋糕可能價格不貴，但它附有情緒價值。
△圖檔來源：the Roll'ING官方小紅書号
我在餐飲行業工作了12年，目睹了餐飲行業從營銷驅動時代向今天的供給驅動時代轉變。如今，一條抖音可能會為我們帶來排隊4、5個月的火爆場面。但未來，我認為供給驅動才是主流。即便消費降級，但我們不一定要“卷”價格，而是要為消費者提供有獨特體驗和價值的産品，這是其他品牌無法替代的。
再說回整個餐飲賽道，雖然有人說現在餐飲賽道很“卷”，但我認為這是過去15年中，中國唯一保持增長率在10%左右且超萬億規模的賽道。從2007年、2008年的8%、9%連鎖化率，到今天的20%連鎖化率，餐飲仍是一個巨大的市場。我堅信現在仍是餐飲行業的黃金時代。
一定要在自己的認知以内
陳洪波：肖總是多嘴肉蟹煲的創始人，也是村口二叔家的創始人，多嘴深耕于肉蟹煲品類，而村口二叔則是專注于東北菜。您為什麼選擇了這兩個賽道？又是如何做的？請肖總分享您的經驗。
村口二叔家/多嘴肉蟹煲創始人肖岩松：今天的話題是關于選擇賽道。前兩天在接到這個主題時，我也回顧了品牌的發展曆程。
時至今日，多嘴肉蟹煲已經走過九個年頭。九年前，我們決定做多嘴時，初衷其實很簡單，我們并沒有打算做全國性的品牌，而是僅僅希望立足于東北市場。
那時候，東北餐飲在時尚度方面相對滞後。我們想要借助商業地産的東風，選擇一個具有時尚度且高品質的美食品類，最終我們選擇了肉蟹煲，并緻力于提供成本效益高的産品。
△圖檔來源：多嘴超級肉蟹煲
不過九年前的市場環境與我們今天所處的環境大不相同，那時候大環境可能相對更好。是以在2021年，我們決定将戰場從東北轉移到上海，就面臨着重新選品的問題。
當時，我們考慮了東北菜和西北菜這兩個品類。選擇這兩個品類的原因，就是考慮到他們有類似的優勢：首先，它們的原材料相對容易；其次，它們都具有明顯的地區屬性；最後，是從消費者方面來看，消費降級，這兩個賽道都能打造出極緻成本效益的品牌。
但最終，我們選擇了東北菜。主要還是考慮到東北菜更容易在上海實作極緻成本效益。同時，我們團隊的夥伴預測，東北菜将是下一個風口。事實證明，我們的選擇是正确的，去年年底哈爾濱的熱潮确實将東北菜在江浙滬地區推向了新的高度。
在選擇賽道的過程中，我始終堅持一個原則，隻做自己認知以内的事情。最初選擇東北菜也有我本身是東北人的因素，我對東北菜有着更深刻的了解和感情。
這個過程中，我們并沒有選擇在東北做東北菜，則是考慮到，在東北做東北菜，消費者可能會糾結于正不正宗的問題。但我認為這是一個僞命題，因為每個人對正宗與否的定義都是不同的。
黃青傑：品類認知廣泛，
但品牌認知不明确的賽道更有機會
陳洪波：破店肥哈是全國知名燒烤連鎖品牌，王奮鬥則是專注于貴州酸湯牛肉火鍋。黃總您為什麼從一開始的從事燒烤行業，選擇轉身進入貴州酸湯牛肉火鍋？在選賽道時，您會有哪些考量？
破店肥哈/王奮鬥創始人黃青傑：首先，從大的方面來說，我們應選擇一個品類認知廣泛，但品牌認知不明确的賽道。以貴州酸湯為例，幾乎大家都知道這種酸湯的存在，但很難立刻回答出哪家做得最好。這就意味着，貴州酸湯可能是個好選項。
其次，每個餐飲創始人對餐飲的期望是不同的。如果你隻想開一兩家店鋪，選擇任何你喜歡的項目并全力投入，做好産品、服務、衛生等基礎工作即可。
然而，如果你希望打造一個全國連鎖品牌，那麼就需要考慮更多因素，特别是複購率。選擇那些能夠讓人上瘾的品類，如酸、辣、臭等口味的品類，往往能夠吸引消費者反複光顧。
關于風口和選品邏輯，我反而認為并沒有絕對的風口。在選品時，我們需要考慮如何更有效地擷取流量，選擇那些具有更低流量成本和更廣流量管道的産品。這樣可能會讓你赢在起跑線上，不過想要取得最終的成功，還是要依賴于營運和執行能力。
我最初從事燒烤行業，但後來選擇了貴州酸湯火鍋。為什麼我一開始不做火鍋？這是因為在早些年裡，川渝火鍋市場火熱的同時，競争壓力也很大。但現在随着文旅産業不斷發展、雲貴文化的興起，貴州酸湯逐漸被更多人接受，火鍋賽道迎來了差異化的機會。
通過在上海推出王奮鬥酸湯火鍋品牌，我們吸引了大量消費者，并實作了全國60多家店鋪的擴張，我們希望能確定品牌良性發展、平穩營運。
△圖檔來源：王奮鬥貴州酸湯牛肉火鍋
為什麼大家說餐飲行業“卷”？因為你跟别人一樣。當你跟别人不一樣，産生了差異化的時候，其實你會發現行業也沒那麼卷。
我是改行做餐飲的，這幾年還算比較順利，這也與選品離不開關系。火鍋是第一大賽道，标準化、供應鍊、人才體系都很成熟，我如果深耕川渝火鍋賽道，比内功、比資源，比任何東西都很難比得過競争對手們。但我做貴州酸湯牛肉火鍋，就是找到了差異化，發現了機會。
此外，對于如何發現新的品類和賽道，我建議還是要多出去走走看看，要先邁開腿，而不能閉門造車。
劉敏：全時段、全管道、全人群政策，
讓煎餅道脫穎而出
陳洪波：劉總為何選中煎餅這個品類？這麼些年來，煎餅道是如何做的？請劉總與我們分享一些您的經驗。
煎餅道創始人劉敏：我們從事的這個品類其實非常特殊，一直以來都是“有品類，無品牌”的狀态。
我是成都人，煎餅道這個品牌是在成都誕生的，但它其實是北方的煎餅在南方市場的嘗試，我也是結合了自己14年的創業經曆，才将這個煎餅道建立了起來。
過去，煎餅這個品類一直停留在很傳統的階段，不僅不被看好，甚至也讓人看不懂。
而煎餅道的出現，主打全時段、全管道、全人群的小吃快餐，無疑給煎餅這個品類帶來新的诠釋。全管道，意味着我們覆寫了堂食、外帶、外賣三種服務形式；全人群，則指我們的顧客群體非常廣泛，從小朋友到七八十歲的老人都是我們的目标客戶；全時段，則展現在我們可以實作24小時不間斷營業。
此外，我們還不斷摸索和創新。我們做了煎餅+，研究煎餅的搭配，也在探索組織建設、深耕供應鍊等。
△圖檔來源：煎餅道官方小紅書号
選擇煎餅這個品類其實具有兩面性，一方面它缺乏成熟的參考和頭部品牌可以學習；另一方面這也給了我們巨大的發展空間和機會。在煎餅道這個品牌的發展過程中，從産品到組織、從供應鍊到營銷，我們全都是靠自己摸索出來的。
現在，煎餅道已經走過了12年的直營曆程，從2022年開始我們逐漸開放加盟。目前，在營的門店加上正在進場裝修的門店總數已接近400家。過去，我們沒有做過太多的營銷，但現在我們正在學習并嘗試各種營銷政策。
關于選品和品牌差異化方面，其實對我來說并不存在選擇的問題，因為從一開始，我就進入了這個品類。誠然，當初我也猶豫過這個品類到底是否可行，但随着時間的推移和經驗的積累，我越來越有信心。現在，我仍然将大部分精力放在一線工作上，同時也在不斷學習和完善我們的品牌。
目前，煎餅道的内部營運已相對穩定，但我們也意識到在品牌建設和營銷方面還需要進一步完善和提升。是以我們将繼續努力學習和探索，不斷完善煎餅道的品牌建設和營銷政策。
王一博：圍繞“4P”不斷創新，
企業才能獲得超額利潤
陳洪波：劉總為何選中煎餅這個品類？這麼些年來，煎餅道是如何做的？請劉總與我們分享一些您的經驗。請王一博王總分享一下，您是如何選中炒雞品類并保持虎丫炒雞品牌競争力的？
虎丫炒雞聯合創始人王一博：我是王一博，一個98年的餐飲新兵，也是緻力于讓世界愛上中國炒雞的人。我們的品牌虎丫炒雞始于2020年，那時正值疫情期間，到現在已有近300家門店，已成為了炒雞細分品類的頭部品牌。
關于選品類的邏輯，我十分認可黃哥（黃青傑）的觀點。他提到要選擇有“根”的品類，即那些已經完成了基礎品類認知教育的品類。炒雞，正是這樣一個有着深厚根基的品類。在河南地區，幾乎每個社群都有7-8家炒雞店，但長期以來，這個品類裡面沒有出現一個有影響力的品牌。當我們意識到這一點時，就決定要在這個品類上做出創新，打破傳統。
熊·彼特講過“創新利潤定律”，提出了“4P”的概念，認為企業隻有在不斷創新的時候，才能獲得超額利潤。是以，我們也是圍繞“4P”，即産品、價格、營銷、管道四個方面進行全面創新。
在産品傳遞上，我們改變了傳統炒雞的屬性，使其更加符合現代消費者的口味和需求。
在價格上，我們推出了58元雙人份炒雞的優惠活動，讓消費者在享受美食的同時，也能感受到物超所值。試想一下，在一個核心購物中心的核心點位，人均不到30元就可以吃一個炒雞大餐，這是非常實惠的事情。
在管道端，我們也進行了更新創新。原本炒雞大多在社群店、夫妻店中經營，但我們選擇将其引入購物中心管道，成為整個購物中心中唯一的炒雞店。這樣的選擇不僅提升了我們的品牌形象，也讓我們面對較小的競争壓力。
△圖檔來源：虎丫炒雞
要說如何保持企業的持續競争力，其實沒有任何的技巧可言。我們隻是不斷優化内部組織、加強供應鍊管理、推進數字化程序，進而降低内部成本。
與此同時，我們又注重與外部合作夥伴的協同合作，以降低外部成本。這些努力都轉化為了超額利潤，我們将其回饋給消費者和一線員工，繼而形成了企業發展的良性循環。
大家都說未來十年是最難的十年，我非常認可，因為消費降級、商業遇冷等挑戰确實擺在我們面前，但我又認為這也是最好的十年。因為對于有雄心、有魄力、敢于在品牌群組織上投資的企業來說，這正是最好的機遇。
其實一些美國、日本等發達國家的曆史已經證明，在經濟困難時期，往往是品牌連鎖化率提升最快的時期。我相信在座的每一個品牌都能抓住這個機會。
陳洪波：非常感謝各位嘉賓的分享。如今的餐飲業是一個5萬億的龐大市場，而支撐這個市場的，是800多萬家店鋪，這是餐飲行業的現狀和基礎。
然而，有觀點也指出，未來餐飲行業的店鋪數量或将縮減至500萬家，因為這樣的體量才是更為良性的發展态勢。
這也就意味着，未來的餐飲業，将面臨大量的淘汰和競争。隻有那些能夠堅持下來，并不斷創新和進步的企業，才有可能持久走下去，并最終勝出。
是以我們也說，做餐飲就是一場“剩（勝）者為王”的競賽。我希望在座的每一位嘉賓，不斷提升自身核心競争力，都能夠成為這場競賽中的“剩者”和“勝者”。