來源：Kevin改變世界的點滴
因為最近實在太忙了，就沒有時間寫原創分享。尤其在科技賽道的創業者，每天都會有新問題來解決，從技術、使用者體驗再到市場規模是環環相扣的。
我一邊做産品經理，一邊做軟體産品創業者，至今已經8年了，而從2023年開始立項做的新産品到現在，每隔幾個月我都會分享一些自己的産品思考，今天我想聊聊最近我們這個版本中，有一些驗可以分享給你，寫了3000字，希望可以幫助你。
産品經理的MVP産品設計
線上下沙龍的時候，我被同行産品經理提問：“你做産品經理又是公司老闆，自然需求就和上班不一樣了，你可以想做就做，不做就不做。”
其實不是的，技術在老闆的角度，你仍然有技術合夥人，本質上是平等的關系，和在工作裡的上下遊同僚一樣。
推進一個需求，仍需要你拿出具體需求論證來說明你的産品設計方案可行性，比如需求來自使用者哪個場景，對應潛在的市場規模、付費價值。
新的産品功能設計到底有沒有人用，有沒有人為此買單，是不受限你是老闆、還是産品經理的身份。
當然我在創業過程中，一直在使用我自己的《簡易設計》方法論，基于MVP的産品設計同時還能夠抓住與競品相同痛點的功能設計。
MVP下的使用者需求
是以産品規劃就變得非常重要，從需求調研開始就要清楚需求的優先級，我們可以通過産品戰略規劃将對于使用者核心需求進行拆分，然後再具體到功能上，進行功能優先級的區分。
如下圖是我在我的課堂給學生講解産品規劃的産品架構圖，我們拆分了一個頁面的單元功能。
雲木鳥“我的原創頁面”
産品頁面背後的單元功能
MVP産品設計重要的是要結合自己團隊優勢來做産品設計，不能完全跟着競品走，如下圖是我們雲木鳥新媒體伴侶産品疊代計劃
雲木鳥産品規劃
因為我們自己的團隊是從微信公衆号起步做内容營運的，再考慮到技術成本以及開發資源，我們也就決定了在1.0階段優先做微信公衆号管道下的其他功能子產品。
大廠許多的産品研發規範、流程，對于小團隊沒必要
大廠出來的産品經理、研發人員都有一個習慣，就是一定要什麼齊全才能動手，就像五星級餐廳的大廚一樣，要做一道豪華的菜品，一定要什麼都準備齊全了，才能夠開始。
要他突然用街邊攤的食材來做，對他來說是一種“侮辱”。
實際上從大廠出來的同學在小團隊做軟體開發也是一樣的，如果沿用大廠一套方式，就會導團隊的研發進度慢下來，并且成本還提高。
比如有的大廠出來創業，就習慣給全員提供最新款的蘋果電腦組態，實際上這是沒有必要的。可以等公司以後穩定現金流了，再提供。
還有比如給自己研發環境增加測試環境、預釋出環境，提測前增加了代碼驗收流程，這都大大讓研發時間、成本加長。
這就導緻團隊極度不适應，畢竟創業小團隊的人員素質比不上大廠，是以要想做到以上步驟都要學習甚至是熟悉。
可能有的沒有在大廠待過的同學，就沒有聽說過預釋出環境。
因為我建議産品經理創業的小團隊剛開始速度是第一，雖然像“野蠻”開發，但小團隊就是為了上線需求，隻有等功能都上線差不多了，有使用者使用了，達到商業閉環，再進行産品的系列優化。
因為團隊人員的時間、精力都是呈現周期性的波動，剛開始一定是大家最熱血的時候，随着時間推移團隊戰鬥力會下降。要是一直投入在沒有盡頭的研發裡，就很難得到速度的保證。
另外，小團隊的創新、速度、以及随時可以掉頭更改方向的靈活性，這都是大廠無法比拟的。
加上大廠對産品上線都有嚴格稽核、審查制度，導緻産品要想真的推向使用者，進行商業化都很難。
比如曾經國外的産品clubhouse一度大火，但是國内有大廠想模仿，但一直解決不了内容稽核的問題，就遲遲無法真正公布。
産品經理的創業者，一定要做好準備：做一個長期疊代者
産品經理這個職業，他們在職業生涯經曆的時間都往往不會太長，一個大廠孵化的新産品，至少是半年以上的研發時間，1年-2年才有機會商業化
可是在這期間因為考核、資源回報壓力，導緻團隊人員會不斷變動，可是一個産品的打磨、疊代到試運作時間至少要1年起步。
而期間一個産品經理離職的變動，導緻後面的産品經理很難知道産品全貌生命線，再碰上一些沒有全生命周期關注的産品上司，最後産品就是不斷地推翻重做相同功能。
而要想擁有這樣陪伴産品全生命周期的機會，即使是産品總監都很困難，因為産品的成本、商業化、産品研發資源始終是老闆出。
是以要能不能持續投入資源，産品總監也是決定不了的。是以很難看到一個産品經理從0到1、再從1到10負責到底。
一個産品能不能做好，還不能僅靠産品研發就可以了，這就是回歸到創業的本質上去了。是以才有人說是網際網路人是吃青春飯，主要的原因是在這兒，因為創業本身就99%的失敗。
而現在作為創業者，我非常清楚每一行代碼、每一個設計圖的珍貴，是以以确切的需求作為基礎，能夠複用就複用，功能盡可能以剛需點切入。
這樣就變得長期疊代，才能夠有一個成型的産品。
明确産品定位再開始産品設計
最近還有一個思考，就是做産品經理一定要先明确産品定位再開始做産品設計。定位可以牽扯很多方面，比如針對行業、業務的，還可以針對人群群體的。
而我們現在做的新媒體營運工具是面向B端企業的。自然要滿足B端使用者的場景需求，在新媒體營運裡，B端使用者核心需求就是做管理，針對賬戶、内容、資料分析、團隊的管理。C端則是關注使用者的内容創作、單篇文章、賬戶的資料分析。
相當于一個是新媒體營運的管理者，一個是新媒體營運的執行者。
B端産品和C端産品需求差別
2個定位區分後，才能知道做哪一方面的功能，稍微定位沒有把握好，就導緻産品變成四不像，導緻B端難以獲客，C端使用者也使用起來不好用，因為很多功能他們并不需要。
最難做的功能：外部資料與算法支援功能
最近還有一個比較大的感受就是針對産品經理來說，如果要做功能，最難的還是外部資料接入、算法支撐的功能。
外部資料作為支撐，導緻自己的功能難以有穩定性、以及資料校對。比如我們做公衆号資料分析，相比其他自研功能，我們花了相當多時間做資料調試，針對這類外部資料，要不斷新增資料、測試資料，才能知道是否調用成功。
算法作為支撐的功能，涉及到開發資源的缺失，尤其是模型算法都需要較多的硬體成本、資料成本，導緻研發成本較高。
是以在需求設計上盡可能排到後面，如果本身就是做定位做資料産品的，那麼團隊一定要有對應要求較高的資料分析師、資料開發，否則就會導緻進度被拖慢。
現在做軟體産品，創業者最友好的2種形态：小程式和網頁
主要原因是開發維護成本最低、上線門檻也是最低。兩者都可以減少大量終端适配時間，如果做APP、插件、PC用戶端，就會花費較多時間在終端裝置的測試上。
當然其他形态會得到比較高的使用者活躍和粘性，比如我們做新媒體營運插件，可以得到40%以上的日活，而始終有使用者會因為産品不适配浏覽器導緻安裝、注冊失敗的問題，讓我們難以解決。
網頁、小程式就不會有這樣的情況了。
優秀的産品經理類創業者：開發、營運、設計資源的整合者。
創業者本身就要是一個優秀的資源者，而對于産品經理要想創業，就一定要是優秀資源整合者，包括設計師、開發、測試、營運都是其資源。
雷軍曾說：“創業就是将自己的一個夢想分給别人百分之幾或者幾十，大家一起來完成這個夢想”。而對于産品經理類的業者，這個夢想就是一個産品原型方案或者已經上線1.0的産品，才可以吸引其他人員加入，如下圖一個産品上線了就像一個力量源泉，源源不斷吸引外部的各類資源。
以上就是我最近做産品經理的創業思考。