題記：2024年1月27日，北大國發院承澤論壇第21期暨《如坐針氈》悅讀分享會舉辦。北大國發院實踐特聘教授、中國中化控股有限責任公司原董事長兼黨組書記甯高甯，中國人民大學商學院教授黃衛偉，北大國發院管理學教授、國發院BiMBA商學院前聯席院長楊壯受邀出席，分别進行主旨分享并同台對話。本文根據三位嘉賓的對話内容整理。活動主持人為北大國發院傳播中心主任王賢青。
伊梅爾特為何感到“如坐針氈”？
王賢青：《如坐針氈》的英文書名表示這個位置既熱辣滾燙，坐上去很難受，又又備受矚目。伊梅爾特任職通用電氣CEO長達16年，卸任後還認為這個職位讓人“如坐針氈”，根本原因是什麼？
甯高甯：怎麼可能16年都“如坐針氈”？這個說法顯然有點誇張。在一家企業裡，管理者更替并不少見，繼任者接手的企業總是既有優點也有缺點，管理者的職責就是把不良企業轉變為優秀企業，把小型企業發展為大企業，給困難企業确定清晰的發展戰略。
CEO這個職位上的工作要做好确實有難度，但并非無法實作。伊梅爾特“如坐針氈”的根本原因，我認為還是他自身定位有問題，他沒有擔起應有的責任，沒有做出應有的貢獻。企業的未來發展取決于上司者的态度。如果所有人都認為這家企業發展困難，那可能的确難以發展，如果70%的人認為這家企業很好，那這家企業确實會發展得很好，但一家企業即便有60%的人認為發展不好，也還是有辦法做出改善，問題的關鍵正是上司者的态度。
這也是目前國有企業、股份制企業、民營企業等幾乎所有類型企業面對的難題。
楊壯：2004-2006年我帶學生赴美遊學時，通用電氣是我們必看的項目。我在參觀時發現，如果伊梅爾特有視野和格局，他在2002-2004年期間就應該帶領企業及時做出調整，但是他并沒有。那時通用電氣貸款過多導緻公司難以喘息，當金融危機到來時，這家企業根本無法應對。
為什麼伊梅爾特任職期間覺得工作很艱難？從客觀環境的角度，那些年他們遇到的挑戰太多，從他2001年上任到2017年卸任，通用電氣幾乎危機不斷。
從個人角度，作為職業經理人，他可能無法在CEO職位上适應變幻的局勢，正是由于承擔不了，是以他深感“如坐針氈”。
黃衛偉：接手頂級公司的确是一項艱巨的任務，對任何人來說都是如此。伊梅爾特面臨的最大決策挑戰，是當金融業務占通用電氣收入的40%-50%時，他是否有勇氣承擔改變這種結構的後果。一旦他采取行動，股市就會有所反應，他可能會是以下台。這是一個巨大的挑戰，不僅關乎他個人的前途，也關乎公司的未來。
閱讀這本書時，我主要從學習的角度來看伊梅爾特。由于我還沒有上司或親手打造一家世界财富500強企業的經曆，是以我隻能通過思考來做出了解。
最後，我決定專注于學習他的操守。他所面對的難題是世界級的，因為世界頂級企業所面臨的難題也是頂級的。
甯高甯：閱讀這本書時，我讀懂了伊梅爾特的公司戰略和資産布局，發現他的思考和行動與我所經曆的公司相似，都是多因素互相作用的結果。
多種因素中，我認為機會和團隊認知最為重要。通用電氣高管團隊沒有人意識到他如坐針氈，不然他不會持續管理企業16年；伊梅爾特肯定也不是在就任前就料到這種感受，不然他就不會上台。另外，他過了16年還說“如坐針氈”，這表明他的态度有問題。他說這個座位不好，可能換了其他人坐很好。
關于通用電氣的資本問題，我認為其資本運作一開始是其優點，後來卻變成缺點，再後來成為大問題。華爾街一直想要他們做出改變，每年都要求他們報告金融業務占比，雖然其飛機發動機租賃、醫療儀器租賃和養老保險賬戶管理等業務都很健康，但後來涉及高利貸，這就帶來了一些問題。加上“9·11事件”和2008年東南亞金融危機，公司波動無法避免。如今全球做大型裝置租賃的公司并未消亡，通用也沒有大幅削減業務，但結果是新投資和老業務都做得不好。這樣的公司要是不出現财務困難，那才簡直不可想象。通用債券曾經獲評全美最進階别債券，評級幾乎與美國國債相當，是後來才出了問題。要解決困難肯定不容易，但這不應該成為借口。
很多人都評價韋爾奇做得好，因為他任職期間面對的難題也不容易解決。比如1987年和1988年金融危機，他當時也面臨核電站和礦山問題；再如韋爾奇也投資過投行，但最後賣掉，都以失敗告終，那時他開始考慮轉向技術領域，但因年齡太大未能實作。當然，我這裡不是要說具體的某個業務誰對誰錯，而是想說CEO的責任就是将企業轉危為安、變弱為強、從低谷到高峰，如果未能完成，那也要接受事實，而不能都歸結為前任留下的難題，解決不了我也沒辦法，不能有“如坐針氈”16年的受害者心态。
王賢青：繼續請問甯老師，韋爾奇當時一共有三個接班人選，為什麼他最終選擇了伊梅爾特？
甯高甯：這應該是韋爾奇這輩子最後悔的事情。在伊梅爾特的帶領下，不僅公司業務不順，更嚴重的是兩人反目成仇，這在書中也有大量展現。但是即便到現在，接班人依然沒有更好的選擇方法，這讓人倍感無奈。
其實韋爾奇早在卸任前十多年就開始了接班人選拔，最後兩三年範圍縮小到三個人，最後半年這三人都選擇辭職，相當于等待最後的決策。在這種情況下，人的直覺往往是非常準确的。我想真正的問題在于，“一把手”和“二把手”不隻是職位級别上相差半級，而是兩者根本就是不一樣的工作，要運用不一樣的思維。有人能夠輕松邁出那關鍵的半步，有人則未必。我見過很多這樣的人，人本來很好，可是一旦得到提拔，他們的表現往往會大打折扣，回到原來的位置他們又能恢複良好的表現。這就像玩球一樣，有人能夠很好地控制一個球，一旦讓他們嘗試控制更多的球，往往就會失去控制，有人卻可以玩兩個球，還有人可以三個球都玩得很好。我想這可能就是不同的人頭腦不一樣。
我并不是要對此做道德評判，而是想要說有些人可能就是不适合擔任某個職位。當然，這一選人失誤要是追溯根源，最終還是在韋爾奇本人。但是從個人自身來講，如果說後悔，韋爾奇肯定很後悔，但是企業經營失誤背後有多種因素，可以歸咎于市場不好、董事會不支援，當然選人失誤也必須承認。找到原因才有利于解決問題，盡管選人至今還是個無解的難題。
到底怎麼選對企業“一把手”
王賢青：選人既然是一個不那麼容易的工作，那從學術研究或經驗總結的角度看，三位老師認為企業“一把手”最關鍵的能力是什麼？
黃衛偉：我認為企業“一把手”需要兩個重要品質，并且兩種品質缺一不可：一是戰略眼光和全局觀；二是個人操守，而且要和“才”挂鈎，如果達不到“才”的标準，一個人操守再好也進不了候選人行列。
對于韋爾奇來說，當候選人範圍縮小到三個人時，“德”可能是更重要的考慮因素，尤其是如何團結一班人并帶領他們前進。不過，我反對人才選拔時籠統地強調“德”為先，如果一個人業務能力未達到标準，就不能僅憑“德”來做選擇。
《菜根譚》中有“德随量進，量随識長”，一個人的品德、氣度、經驗三者不能分離，因為品德會随着氣度變寬宏而增長，氣度也會因豐富的人生經驗而更為寬宏。“德”并不一定是天生的，它還與要實作的目标有關，要基于高目标限制自己。不按高标準自我限制，隻是人際關系好，那不是CEO需要的“德”。此外，能夠團結一班能人，這需要“才”做基礎。在此基礎上，還要能夠聽取不同意見、主動糾正錯誤，同時堅持戰略，最終赢得衆人認可。
楊壯：我選取三個典型的CEO，來看看這類人才的選拔标準。
第一個，喬布斯。喬布斯通過手機改變了世界，對20多個行業産生了深遠影響，為世界帶來了巨大價值。從德和才兩方面來看，喬布斯的道德品質更為突出。
第二個，馬斯克。他的思維方式常人往往很難了解，然而他要做的事都有很高的視野，如特斯拉、清潔能源、卡車和火箭等，并且都與他的事業緊密相關。
第三個，稻盛和夫。他提出做人、做事何為正确，這是價值觀。價值觀的定義就是選項的排序和優先級。CEO必須有清晰的價值觀，對正邪、好壞要有明确的判斷标準。
總體來看，這三個人雖然都不是業務領域的專家，需要依賴團隊，但對業務都很熟悉。同時，這三個人都是工科出身，對事物有自己的看法，不接受空洞的言論，更看重實際行動。另外，他們都有獨特的品格和性格特質，而且會不斷自我矯正——沒有這些特質，可能成為好的職業人士或好人，但很難成為好的CEO。現實中有人就表示，自己是一個好CEO，但不是成功的CEO。因為好的CEO可能群衆關系好、備受推崇，但由于視野和格局不夠，在競争中仍會失敗。
甯高甯：企業關鍵時刻的戰略轉型、企業内部協同、人員選擇等，都是困擾企業上司人的永恒難題，而且他們還容易在這些問題上持續犯錯。盡管每個企業都有其選人用人的判斷标準，但是标準再多依然無法杜絕出錯，因為人本身太複雜了。通過經驗積累和專業研究，我們是不是可以逐漸建立一些模型，摸索出其中的規律。當然，人才選拔模型确實不容易做出來。
針對企業裡人才選拔難題，我曾經提出一個詞叫“人感”，即對于上司人而言，要對人有感覺，而不僅僅是對事物、對業務有感受力。上司者的“人感”展現為快速識别出一個人的能力，包括能做什麼、不能做什麼，這項能力要求上司者：第一，能快速識别出人與人之間的差異，第二，能準确判斷将這個人放在哪個職位上更能發揮其能力甚至潛力。
在“人感”之外，有同僚建議加上“感人”，即上司者能感召人、感化人、感動人，即使收入不高、受點委屈，大家也心甘情願地跟随。要做到這一點，上司者要有前瞻性，而且樹立的宏大目标要能使大家信服，并能公平對待每個人；上司者還要充滿激情，讓團隊目标一緻，這個目标不僅包括工資獎金，還應包括企業戰略、人生定位和對社會的貢獻目标，讓人感到這家企業充滿活力和熱情，讓員工為這份工作感到驕傲。
結合個人經驗來看，在樣本足夠大的情況下，比如請那些對公司比較熟悉的員工來測評或投票，而且受邀參加的員工數量要超過200人，這是相對準确的方法。如果樣本量小就未必可靠。或者由表現良好的中層以上幹部推薦人選，也是一種有效方式，但不能保證絕對有效。還有一種方式，是通過考試來檢測個人能力，因為我們相信一個頭腦清醒、邏輯清晰、愛學習的人，個人操守相對較好，對世界的認識更為深刻，是非判斷也要好一些。當然，這也未必100%準确。最終，還是需要綜合考慮一個人的各種因素做評判，雖然還是有可能出錯，但機率會變小，出現愚蠢錯誤的機率也會降低。
總之，企業現階段選人用人的過程，就像是在黑暗中摸索，我們并不知道結果如何，隻能不斷嘗試，而反複嘗試會浪費時間、會影響企業發展，就更需要從教訓中吸取經驗。
黃衛偉：我還是認為德才兼備，才是尺度。
首先，達不到人才的标準，就不能進入候選人之列，從有品德的人中選出更有業績的人，這個方法不對。上司者要能駕馭複雜環境、上司多元化的大企業，是既要主業務上業績突出，還要品行、操守過硬，能團結一班人的人才，是以選擇過程中有多種選擇性更好。同時，這個過程中還要能保護不同意見。以華為舉例，在不确定性的重大決策上，華為的做法是把不同的技術方案、技術路徑平行立項或開展研究，在過程中再做淘汰、再去選擇。借鑒這一做法來做企業關鍵人才選拔，也不建議一開始就設定一個标準，以此來決定誰被選中、誰被淘汰，相反也應該采用并行的競争機制。
另外我依然想強調：上司者就要設定一個宏偉目标，自我限制并團結有才華的人為之奮鬥，他要明白僅憑一己之力無法實作這一目标。另外，雖然事情的成功是團隊共同努力的結果，但曆史的評價往往歸功于個人。
最後，我認為應該實行任期制，即使是連任，我們也應該有制度上的保障，而且前提是他必須有足夠的精力和能力勝任。任期制能確定我們在必要時替換或淘汰不适當的人選，屬于制度保障。
書中也詳述了美國的公司治理結構，CEO擁有提名董事的權利，董事長并不負責召集、選拔候選人，而是由首席董事在提名委員會的基礎上投票來決定。我也曾研究過羅馬天主教教皇的選拔機制，它是由教皇指定紅衣主教，再由紅衣主教團選舉出下一任教皇。這一制度已經延續了一千多年。當然，天主教并非市場競争的宗教，但其内部機制中仍存在競争元素，因為要吸引教徒。
甯總提議建立人才選拔模型，這确實很重要。不過，任何模型都基于一定的假設或有所取舍，将模型付諸實踐時還需要根據結果好壞做相應的調整，但這無疑比沒有任何模型來得更為有效，也更為精确，機制也由此不斷完善。
楊壯：甯總提到建構人才選拔模型，其實美國曾有很多企業家有不少這方面的實踐，遺憾的是它們在中國的人文環境下實踐效果并不理想，這包括稻盛和夫的理念和人才選拔方法。
在我看來，選拔進階上司者，無論在什麼類型的組織機構裡，思想上司力都至關重要。思想包括使命、願景、價值觀和思維模式。思維模式可以分為習慣向前看還是向後看、是發展型還是固化型、是積極向上還是消極下沉、是獨立還是依賴，它們對個人的影響很大。
思想上司力之後就是專業上司力。我們需要海闊天空地想象，同時也要腳踏實地做事。專業上司力展現為在關鍵時刻做出創新和變革的決斷，專業性和思想力結合就是知行合一。
思想力、專業性之外的第三條就是品格。這一條是受到西點軍校影響，西點軍校有一個重要理念就是Be-Know-Do，其中，Be屬于哲學概念，包括人從哪裡來（可以了解為存在的原始狀态，比如行動的初心）、要到哪兒去（可以了解為想要達到的目标狀态，比如要成為什麼樣的人），Know代表知識，Do代表行動。三者都很重要，但是Be所蘊含的個人品格尤其重要。如果一個人行動中包含私心，雖然他知識很好、行動力也強，但可能是一個精緻的利己主義者，難當重任。
通過長期觀察中外成功的商業領袖、政治家，我發現他們的共同點正是将思想、專業、品格三者高度彙于一身，即具備高瞻遠矚的視野、腳踏實地的務實精神以及優秀的品質。而且，這些人不僅得到本國人民的認可，其他國家的人了解後也紛紛贊譽，能超越跨文化差異可能帶來的了解和接收障礙。他們之是以能做到三者合于一身，我總結發現，他們都在自驅力、自控力、洞察力、專注力、堅毅力五個方面表現突出，我将其概括提煉為“五力模型”：
第一，自驅力。自驅力不是學校能培養出來的，先天就有上司力的人确實天生就有自驅力。
第二，自控力。有自驅力的人未必有自控力，而缺乏自控力會導緻自驅力無法發揮作用，比如，一些特别出色的人掉進了政治或财務深淵，因為面對權、利誘惑時無法自控。
第三，洞察力。這需要獨立的思想和自由人格做基礎，然後才能明辨是非，不說假話，要說就說真話。
第四，專注力。專注力鑄就個人專長、企業競争壁壘，個人群組織的成功都離不開專注力。
第五，堅毅力。堅毅力尤其表現在遭遇挫折的時候不輕易放棄，以及即便面對巨大挑戰，也要坦然面對。哪怕是遭遇巨大的挫折也能反彈，東山再起。
整理：王志勤 |編輯：王賢青