题记：2024年1月27日，北大国发院承泽论坛第21期暨《如坐针毡》悦读分享会举办。北大国发院实践特聘教授、中国中化控股有限责任公司原董事长兼党组书记宁高宁，中国人民大学商学院教授黄卫伟，北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院前联席院长杨壮受邀出席，分别进行主旨分享并同台对话。本文根据三位嘉宾的对话内容整理。活动主持人为北大国发院传播中心主任王贤青。
伊梅尔特为何感到“如坐针毡”？
王贤青：《如坐针毡》的英文书名表示这个位置既热辣滚烫，坐上去很难受，又又备受瞩目。伊梅尔特任职通用电气CEO长达16年，卸任后还认为这个职位让人“如坐针毡”，根本原因是什么？
宁高宁：怎么可能16年都“如坐针毡”？这个说法显然有点夸张。在一家企业里，管理者更替并不少见，继任者接手的企业总是既有优点也有缺点，管理者的职责就是把不良企业转变为优秀企业，把小型企业发展为大企业，给困难企业确定清晰的发展战略。
CEO这个职位上的工作要做好确实有难度，但并非无法实现。伊梅尔特“如坐针毡”的根本原因，我认为还是他自身定位有问题，他没有担起应有的责任，没有做出应有的贡献。企业的未来发展取决于领导者的态度。如果所有人都认为这家企业发展困难，那可能的确难以发展，如果70%的人认为这家企业很好，那这家企业确实会发展得很好，但一家企业即便有60%的人认为发展不好，也还是有办法做出改善，问题的关键正是领导者的态度。
这也是目前国有企业、股份制企业、民营企业等几乎所有类型企业面对的难题。
杨壮：2004-2006年我带学生赴美游学时，通用电气是我们必看的项目。我在参观时发现，如果伊梅尔特有视野和格局，他在2002-2004年期间就应该带领企业及时做出调整，但是他并没有。那时通用电气贷款过多导致公司难以喘息，当金融危机到来时，这家企业根本无法应对。
为什么伊梅尔特任职期间觉得工作很艰难？从客观环境的角度，那些年他们遇到的挑战太多，从他2001年上任到2017年卸任，通用电气几乎危机不断。
从个人角度，作为职业经理人，他可能无法在CEO职位上适应变幻的局势，正是由于承担不了，所以他深感“如坐针毡”。
黄卫伟：接手顶级公司的确是一项艰巨的任务，对任何人来说都是如此。伊梅尔特面临的最大决策挑战，是当金融业务占通用电气收入的40%-50%时，他是否有勇气承担改变这种结构的后果。一旦他采取行动，股市就会有所反应，他可能会因此下台。这是一个巨大的挑战，不仅关乎他个人的前途，也关乎公司的未来。
阅读这本书时，我主要从学习的角度来看伊梅尔特。由于我还没有领导或亲手打造一家世界财富500强企业的经历，所以我只能通过思考来做出理解。
最后，我决定专注于学习他的操守。他所面对的难题是世界级的，因为世界顶级企业所面临的难题也是顶级的。
宁高宁：阅读这本书时，我读懂了伊梅尔特的公司战略和资产布局，发现他的思考和行动与我所经历的公司相似，都是多因素相互作用的结果。
多种因素中，我认为机会和团队认知最为重要。通用电气高管团队没有人意识到他如坐针毡，不然他不会持续管理企业16年；伊梅尔特肯定也不是在就任前就料到这种感受，不然他就不会上台。另外，他过了16年还说“如坐针毡”，这表明他的态度有问题。他说这个座位不好，可能换了其他人坐很好。
关于通用电气的资本问题，我认为其资本运作一开始是其优点，后来却变成缺点，再后来成为大问题。华尔街一直想要他们做出改变，每年都要求他们报告金融业务占比，虽然其飞机发动机租赁、医疗仪器租赁和养老保险账户管理等业务都很健康，但后来涉及高利贷，这就带来了一些问题。加上“9·11事件”和2008年东南亚金融危机，公司波动无法避免。如今全球做大型设备租赁的公司并未消亡，通用也没有大幅削减业务，但结果是新投资和老业务都做得不好。这样的公司要是不出现财务困难，那才简直不可想象。通用债券曾经获评全美最高级别债券，评级几乎与美国国债相当，是后来才出了问题。要解决困难肯定不容易，但这不应该成为借口。
很多人都评价韦尔奇做得好，因为他任职期间面对的难题也不容易解决。比如1987年和1988年金融危机，他当时也面临核电站和矿山问题；再如韦尔奇也投资过投行，但最后卖掉，都以失败告终，那时他开始考虑转向技术领域，但因年龄太大未能实现。当然，我这里不是要说具体的某个业务谁对谁错，而是想说CEO的责任就是将企业转危为安、变弱为强、从低谷到高峰，如果未能完成，那也要接受事实，而不能都归结为前任留下的难题，解决不了我也没办法，不能有“如坐针毡”16年的受害者心态。
王贤青：继续请问宁老师，韦尔奇当时一共有三个接班人选，为什么他最终选择了伊梅尔特？
宁高宁：这应该是韦尔奇这辈子最后悔的事情。在伊梅尔特的带领下，不仅公司业务不顺，更严重的是两人反目成仇，这在书中也有大量体现。但是即便到现在，接班人依然没有更好的选择方法，这让人倍感无奈。
其实韦尔奇早在卸任前十多年就开始了接班人选拔，最后两三年范围缩小到三个人，最后半年这三人都选择辞职，相当于等待最后的决策。在这种情况下，人的直觉往往是非常准确的。我想真正的问题在于，“一把手”和“二把手”不只是职位级别上相差半级，而是两者根本就是不一样的工作，要运用不一样的思维。有人能够轻松迈出那关键的半步，有人则未必。我见过很多这样的人，人本来很好，可是一旦得到提拔，他们的表现往往会大打折扣，回到原来的位置他们又能恢复良好的表现。这就像玩球一样，有人能够很好地控制一个球，一旦让他们尝试控制更多的球，往往就会失去控制，有人却可以玩两个球，还有人可以三个球都玩得很好。我想这可能就是不同的人头脑不一样。
我并不是要对此做道德评判，而是想要说有些人可能就是不适合担任某个职位。当然，这一选人失误要是追溯根源，最终还是在韦尔奇本人。但是从个人自身来讲，如果说后悔，韦尔奇肯定很后悔，但是企业经营失误背后有多种因素，可以归咎于市场不好、董事会不支持，当然选人失误也必须承认。找到原因才有利于解决问题，尽管选人至今还是个无解的难题。
到底怎么选对企业“一把手”
王贤青：选人既然是一个不那么容易的工作，那从学术研究或经验总结的角度看，三位老师认为企业“一把手”最关键的能力是什么？
黄卫伟：我认为企业“一把手”需要两个重要品质，并且两种品质缺一不可：一是战略眼光和全局观；二是个人操守，而且要和“才”挂钩，如果达不到“才”的标准，一个人操守再好也进不了候选人行列。
对于韦尔奇来说，当候选人范围缩小到三个人时，“德”可能是更重要的考虑因素，尤其是如何团结一班人并带领他们前进。不过，我反对人才选拔时笼统地强调“德”为先，如果一个人业务能力未达到标准，就不能仅凭“德”来做选择。
《菜根谭》中有“德随量进，量随识长”，一个人的品德、气度、经验三者不能分离，因为品德会随着气度变宽宏而增长，气度也会因丰富的人生经验而更为宽宏。“德”并不一定是天生的，它还与要实现的目标有关，要基于高目标约束自己。不按高标准自我约束，只是人际关系好，那不是CEO需要的“德”。此外，能够团结一班能人，这需要“才”做基础。在此基础上，还要能够听取不同意见、主动纠正错误，同时坚持战略，最终赢得众人认可。
杨壮：我选取三个典型的CEO，来看看这类人才的选拔标准。
第一个，乔布斯。乔布斯通过手机改变了世界，对20多个行业产生了深远影响，为世界带来了巨大价值。从德和才两方面来看，乔布斯的道德品质更为突出。
第二个，马斯克。他的思维方式常人往往很难理解，然而他要做的事都有很高的视野，如特斯拉、清洁能源、卡车和火箭等，并且都与他的事业紧密相关。
第三个，稻盛和夫。他提出做人、做事何为正确，这是价值观。价值观的定义就是选项的排序和优先级。CEO必须有清晰的价值观，对正邪、好坏要有明确的判断标准。
总体来看，这三个人虽然都不是业务领域的专家，需要依赖团队，但对业务都很熟悉。同时，这三个人都是工科出身，对事物有自己的看法，不接受空洞的言论，更看重实际行动。另外，他们都有独特的品格和性格特质，而且会不断自我矫正——没有这些特质，可能成为好的职业人士或好人，但很难成为好的CEO。现实中有人就表示，自己是一个好CEO，但不是成功的CEO。因为好的CEO可能群众关系好、备受推崇，但由于视野和格局不够，在竞争中仍会失败。
宁高宁：企业关键时刻的战略转型、企业内部协同、人员选择等，都是困扰企业领导人的永恒难题，而且他们还容易在这些问题上持续犯错。尽管每个企业都有其选人用人的判断标准，但是标准再多依然无法杜绝出错，因为人本身太复杂了。通过经验积累和专业研究，我们是不是可以逐步建立一些模型，摸索出其中的规律。当然，人才选拔模型确实不容易做出来。
针对企业里人才选拔难题，我曾经提出一个词叫“人感”，即对于领导人而言，要对人有感觉，而不仅仅是对事物、对业务有感受力。领导者的“人感”体现为快速识别出一个人的能力，包括能做什么、不能做什么，这项能力要求领导者：第一，能快速识别出人与人之间的差异，第二，能准确判断将这个人放在哪个职位上更能发挥其能力甚至潜力。
在“人感”之外，有同事建议加上“感人”，即领导者能感召人、感化人、感动人，即使收入不高、受点委屈，大家也心甘情愿地跟随。要做到这一点，领导者要有前瞻性，而且树立的宏大目标要能使大家信服，并能公平对待每个人；领导者还要充满激情，让团队目标一致，这个目标不仅包括工资奖金，还应包括企业战略、人生定位和对社会的贡献目标，让人感到这家企业充满活力和热情，让员工为这份工作感到骄傲。
结合个人经验来看，在样本足够大的情况下，比如请那些对公司比较熟悉的员工来测评或投票，而且受邀参加的员工数量要超过200人，这是相对准确的方法。如果样本量小就未必可靠。或者由表现良好的中层以上干部推荐人选，也是一种有效方式，但不能保证绝对有效。还有一种方式，是通过考试来检测个人能力，因为我们相信一个头脑清醒、逻辑清晰、爱学习的人，个人操守相对较好，对世界的认识更为深刻，是非判断也要好一些。当然，这也未必100%准确。最终，还是需要综合考虑一个人的各种因素做评判，虽然还是有可能出错，但概率会变小，出现愚蠢错误的概率也会降低。
总之，企业现阶段选人用人的过程，就像是在黑暗中摸索，我们并不知道结果如何，只能不断尝试，而反复尝试会浪费时间、会影响企业发展，就更需要从教训中吸取经验。
黄卫伟：我还是认为德才兼备，才是尺度。
首先，达不到人才的标准，就不能进入候选人之列，从有品德的人中选出更有业绩的人，这个方法不对。领导者要能驾驭复杂环境、领导多元化的大企业，是既要主业务上业绩突出，还要品行、操守过硬，能团结一班人的人才，所以选择过程中有多种选择性更好。同时，这个过程中还要能保护不同意见。以华为举例，在不确定性的重大决策上，华为的做法是把不同的技术方案、技术路径平行立项或开展研究，在过程中再做淘汰、再去选择。借鉴这一做法来做企业关键人才选拔，也不建议一开始就设定一个标准，以此来决定谁被选中、谁被淘汰，相反也应该采用并行的竞争机制。
另外我依然想强调：领导者就要设定一个宏伟目标，自我约束并团结有才华的人为之奋斗，他要明白仅凭一己之力无法实现这一目标。另外，虽然事情的成功是团队共同努力的结果，但历史的评价往往归功于个人。
最后，我认为应该实行任期制，即使是连任，我们也应该有制度上的保障，而且前提是他必须有足够的精力和能力胜任。任期制能确保我们在必要时替换或淘汰不适当的人选，属于制度保障。
书中也详述了美国的公司治理结构，CEO拥有提名董事的权利，董事长并不负责召集、选拔候选人，而是由首席董事在提名委员会的基础上投票来决定。我也曾研究过罗马天主教教皇的选拔机制，它是由教皇指定红衣主教，再由红衣主教团选举出下一任教皇。这一制度已经延续了一千多年。当然，天主教并非市场竞争的宗教，但其内部机制中仍存在竞争元素，因为要吸引教徒。
宁总提议建立人才选拔模型，这确实很重要。不过，任何模型都基于一定的假设或有所取舍，将模型付诸实践时还需要根据结果好坏做相应的调整，但这无疑比没有任何模型来得更为有效，也更为精确，机制也由此不断完善。
杨壮：宁总提到构建人才选拔模型，其实美国曾有很多企业家有不少这方面的实践，遗憾的是它们在中国的人文环境下实践效果并不理想，这包括稻盛和夫的理念和人才选拔方法。
在我看来，选拔高级领导者，无论在什么类型的组织机构里，思想领导力都至关重要。思想包括使命、愿景、价值观和思维模式。思维模式可以分为习惯向前看还是向后看、是发展型还是固化型、是积极向上还是消极下沉、是独立还是依赖，它们对个人的影响很大。
思想领导力之后就是专业领导力。我们需要海阔天空地想象，同时也要脚踏实地做事。专业领导力体现为在关键时刻做出创新和变革的决断，专业性和思想力结合就是知行合一。
思想力、专业性之外的第三条就是品格。这一条是受到西点军校影响，西点军校有一个重要理念就是Be-Know-Do，其中，Be属于哲学概念，包括人从哪里来（可以理解为存在的原始状态，比如行动的初心）、要到哪儿去（可以理解为想要达到的目标状态，比如要成为什么样的人），Know代表知识，Do代表行动。三者都很重要，但是Be所蕴含的个人品格尤其重要。如果一个人行动中包含私心，虽然他知识很好、行动力也强，但可能是一个精致的利己主义者，难当重任。
通过长期观察中外成功的商业领袖、政治家，我发现他们的共同点正是将思想、专业、品格三者高度汇于一身，即具备高瞻远瞩的视野、脚踏实地的务实精神以及优秀的品质。而且，这些人不仅得到本国人民的认可，其他国家的人了解后也纷纷赞誉，能超越跨文化差异可能带来的理解和接收障碍。他们之所以能做到三者合于一身，我总结发现，他们都在自驱力、自控力、洞察力、专注力、坚毅力五个方面表现突出，我将其概括提炼为“五力模型”：
第一，自驱力。自驱力不是学校能培养出来的，先天就有领导力的人确实天生就有自驱力。
第二，自控力。有自驱力的人未必有自控力，而缺乏自控力会导致自驱力无法发挥作用，比如，一些特别出色的人掉进了政治或财务深渊，因为面对权、利诱惑时无法自控。
第三，洞察力。这需要独立的思想和自由人格做基础，然后才能明辨是非，不说假话，要说就说真话。
第四，专注力。专注力铸就个人专长、企业竞争壁垒，个人和组织的成功都离不开专注力。
第五，坚毅力。坚毅力尤其表现在遭遇挫折的时候不轻易放弃，以及即便面对巨大挑战，也要坦然面对。哪怕是遭遇巨大的挫折也能反弹，东山再起。
整理：王志勤 |编辑：王贤青