#精品長文創作季#
大品類+差異化，所有餐飲品類都值得重做一遍。
作者：呂鑫燚 編輯：鶴翔
出品：零售商業财經 ID：Retail-Finance
“我們正處中國餐飲連鎖化的曆史性機會，我不願錯過。”餐飲産業連續創業者李文揚向「零售商業财經」分享道。
在李文揚看來，當下中國餐飲業正處于新舊勢力交替期，大批專業玩家入場促使餐飲産業整體向專業化、連鎖化方向疊代，原餐飲産業内的普通玩家或自創品牌的新機會十分渺茫。産業視窗期下，李文揚迫不及待地下場，掘金專業化餐飲。
圖源：受訪者提供 吼巷門店
李文揚這一步頗具冒險意味。
畢竟，此時他作為現包餃子連鎖品牌“熊大爺”的聯合創始人，已經在一年内操盤熊大爺增長1300+門店，完成品牌從0-1，從不足100到千店規模的重要積累。
從商業角度而言，李文揚自身更順暢的發展方向，應該是繼續運作一個成熟品牌，而非是重新面對充滿不确定性的新創業。
不過，于他而言，新創業的商業空間更為性感。
不同的時代呼喚的是不同的解決方案，當下李文揚給出的新創業思路是：以“餐飲品牌投資”為底層邏輯，同時孵化多家品牌。
第一批品牌，李文揚選擇了包子、米線、火鍋、蹄花四大品類。2023年12月10日，李文揚四家新品牌同天開業。開業當天，不少業内朋友表達看法，大部分觀點傾向于此舉過于激進、挑戰性挺大。
圖源：受訪者提供 明紅蹄花門店
但結合消費環境及産業背景，李文揚這一步恰恰号準了餐飲專業化、連鎖化的時代脈搏。
再深一步來看，李文揚新創業項目的核心，均為“大品類+差異化”。
在成熟的品類中，以細分差異為切入點，既保住了消費群體規模，又以特色風格塑造了品牌形象。倘若這條邏輯得到有效驗證，那中國所有餐飲品類都值得重做一遍。
當新時代餐飲的底層邏輯确定後，新的方法論也呼之欲出。
01 凝練“九字方法論”
“我現在就把做企業看成自己喜歡的一個大遊戲。打遊戲必須要闖關，不斷地打怪更新。”這段話來自餐飲品牌西貝莜面村創始人賈國龍的感慨。
同為餐飲行業創業者，李文揚的創業曆程和賈國龍的感慨有着相似之處——永遠在路上，永遠接受新的挑戰。
2021年，剛結束“拳王披薩”創業項目的李文揚，回到雲南做了一家餐飲外賣品牌孵化的項目。
三月份成立，僅用了一個月就做到了盈虧持平，五月開始全面盈利，且後續每個月的利潤都在持續增長。同年十月，李文揚收到來自熊大爺創始人劉俊雄的邀請。
這已經是劉俊雄第三次向李文揚抛出橄榄枝了。
最終，李文揚沒能拒絕一碗現包餃子的誘惑，僅僅用了六天就完成原公司的股份交接，告别家庭踏上北上之旅。
李文揚在加入熊大爺時，品牌剛成立2年，并完成美團龍珠領投的A輪融資，開出70餘家門店。
此後一年内，李文揚率領熊大爺一路逆勢開店，以專注社群店的商業模式，迅速跑馬圈地，将門店量級拉到千家規模至1300多家。
圖源：受訪者提供 李文揚
能在外部環境動蕩的時期，一年逆勢擴張超千家門店，這背後定然有着一套成熟的方法論做支撐。李文揚向「零售商業财經」總結道：守底線、穩增長、聚人才。
守底線，并不是單一的一條紅線，而是拆解成更為具體的名額，例如，食品安全、門店選址、招商、開業業績等多元度的底線。當每個環節的底線明确後，品牌整體發展就可以規避各環節的細節問題，以免出現各環節發展速度不平衡，進而産生的短闆效應。
穩增長，重心不在于是否達成目标，而是一定要保證呈上漲态勢，制定門店規模的增長，現金流增長，以及人才密度的增長等多元增長目标。
聚人才，則是通過各種模型篩選團隊人才。在李文揚看來，這套方法論的落地，反映的是企業當下執行的可行性以及未來發展的可能性。
除了沉澱出九字方法論外，李文揚還在千家連鎖店的擴張中，洞察出餐飲創業者很容易掉入的陷阱，即被現金流蒙蔽了雙眼，導緻成本把控力薄弱。
“餐飲最大的特點是每天都有現金流進入，大部分創業者選擇用現金流維持經營，看似一切正常運轉，但實際利潤很低。”李文揚說道。
在他看來，由于餐飲每天都有營收，使得部分創業者容易被表面欺騙，随意産生成本。而對成本把控的不足，即便每天都有資金進賬，也無法提高利潤空間。
基于此，李文揚得出結論，做餐飲一定要成本前置，在初期牢牢把握成本，才能為利潤争取更多空間。
自身對産業了解更加深刻後，疊加産業變遷的機會擺在面前。李文揚選擇離開成熟運轉的熊大爺，再次投身新創業。
“餐飲創業路上的坑，每一個坑沒有百萬試錯成本是出不來的，我想把自己的經驗帶到市場，和朋友們一起成就新品牌。”李文揚感慨道。
02 以細分差異化為抓手，在大品類中找機會
不同于專注單品牌的創業經曆，本次新創業征程李文揚一口氣成立了四個品牌。
從品牌定位和商業模型來看，與其說李文揚在做品牌創業，不如說，這是一次方法論的創業。這條線路跑通後，中國所有餐飲都将迎來新故事。
從底層邏輯來看，李文揚選擇了一條“大品類+差異化”的打法。
“大品類有龐大的使用者群體，保障了品牌營收規模，但這部分群體需要大品類中更有創新性的産品，在品類細微變動後，就能産生新品牌差異化入局的機會。”李文揚總結道。
具體來看，李文揚選擇的包子、米線、火鍋、蹄花四大品類均帶有高頻剛需屬性。這類産品的特點就是不用做市場教育，且有一批忠實的消費者群體。但弊端是，大品類中有難以撼動的頭部，隻做同質化産品無法和其競争。
是以，此時便需要新品牌給消費者帶來大品類“情理之中，意料之外”的變動，讓消費者感受到新鮮，又不至于産生過高的接受成本。
瑞幸推出的生椰拿鐵就是個經典案例，在咖啡品類中，給出了差別于傳統咖啡、奶、焦糖的新成分。以細微創新，塑造爆品。
李文揚投身新創業也有着相同的邏輯，例如包子品牌“吼巷”，以雲南破酥包為主産品，以千層酥皮為差異化特點入局。既滿足消費者嘗鮮的需求，包子作為剛需早餐産品又能保障複購率。
火鍋品牌“喃妹”，以歌舞為切入點，提供情緒價值，以雲南專屬食材為特色，給出差異産品。前者在服務層面，學習但又差別于海底撈和慫火鍋，後者則有别于市面上的主流火鍋食材，提供新的産品價值感。
圖源：受訪者提供 喃妹火鍋店
差異化并不局限于前端門店、産品設計層面，在營運管理側的差異也有突出重圍的機會。譬如，線上化、私域營運、門店模型等經營角度的創新。
“所有的門店我都會看兩個最核心的次元——租售比和毛利率，既租金和銷售額的對比。”
李文揚進一步解釋道，在火鍋店的模型中，租金的最低點為3萬，最高點為5萬；此時一家門店的租售比為1:8那就是平庸店，需要做出更改，1:10以上的門店就達到了标準店，1:15是優秀店，而有的門店則做到了1:20以上；結合60%的綜合時候毛利率名額，達到标準店就能獲得優于火鍋賽道的盈利水準；但根據門店規模、品類的差異也會調整不同的評判标準。
在經營側和其他品牌做出差別，亦能助力品牌在市場紮根。
番茄資本創始人BOB也曾分享過，番茄的投資風格為“用強光照射巨人的陰影”。在他看來，一個優秀的創業者不應該是一個模仿者而是颠覆者。
差異化方向的選擇也并不是亂無章法，李文揚的“吼巷”、“喃妹”兩家品牌均有着濃厚的雲南特色。在他看來，雲南本身食材資源豐富且足夠有特色，具備産品力。
此外，雲南一直是個有流量的城市，每隔一段時間視訊平台就會出現和雲南相關的熱點，“抖音的首都在雲南”這句調侃就是最好的佐證。
既有産品又不缺流量，這就是李文揚選擇差異化方向的核心之一。他預判道，雲南一定會成為餐飲下一個浪潮中的關鍵詞。
雖然雲南風格頗具特色，但在“火鍋之都”成都開一家雲南火鍋挑戰不小。提及如何做好本地化适配時，李文揚卻直接回答道不用過于在意本地化，要的就是異地化，“消費者的口味很包容，在産品口味做一點改動就行，但要保留原始風味。”
除了雲南特色外，李文揚在成都還收購了蹄花品牌“明紅蹄花”。後者有着十足的本地特色，品牌已經走過20餘年，當下，李文揚正在将這碗來自成都的蹄花送至口味清淡的江蘇。
無論差異化如何塑造，都不能摒棄餐飲行業的本質。這是一門琢磨人性的生意，将人性需求放在首要位置，即可倒導出品牌應具備的能力。例如，早餐要的就是效率和成本效益，午餐要的是價值和效率，晚餐和宵夜則偏重情緒價值和社交。
圖源：受訪者提供 象往米線
目前，吼巷已經開出60餘家門店，喃妹火鍋也在開出四家門店，且門店五個月回本。米線品牌還在重新調整門店模型，明紅蹄花正帶着成都的夜文化和“松弛感”，在走出成都，并做出每月百萬的銷售額。
堅持“大品類+差異化”打法的李文揚，帶着他的了解與創新正在建構出一套成熟的商業方案。
03 找到資料海中影響決策的“魚”
2023年，餐飲業的連鎖化率達到21%，2018年這一數字還停留在12%。
連鎖化率反射的是餐飲業專業化、規模化、集約化和現代化水準。短短六年，餐飲行業連鎖化、專業化的發展勢頭兇猛，一改競争粗放、門檻過低的行業特性。
這種環境下，專業玩家有了掘金沃土。
通過行業資料更能直覺地感受到，2023年全國新開餐飲門店數量達298萬家，餐飲行業全年新關店數達到354萬家。閉店數量遠超新店數量，足以表明當下餐飲行業内卷的激烈程度。
其中，更具規模效應的連鎖餐飲展現了更強韌的生命力。西貝餐飲集團稱，2023年整體營收超過62億元，創曆史新高；同期百勝中國總收入增長15%至109.8億美元，餐廳利潤率超2019年水準。
由此可見，屬于專業玩家搶灘登陸的時機已經到來。
然而，更專業的時代呼喚的是新供需模式，倒逼入局者掌握全局把控能力，成為“全能玩家”。這不僅要掌握門店經營的底層邏輯，更要有戰略性的宏觀視角，以營運品牌的目光來操盤門店。
但僅憑創業者或者創業團隊的力量，很難達到這一點。需要産業上下遊一同疊代，不過目前還尚未達到理想态勢，這也是當下創業者所面臨的産業痛點。
以配套工具為例，“很多門店，是以一個月為機關出财務報表。”李文揚說道。這種速度會面臨，下個月中旬前後才能分析完上個月的财務，而且會造成一年隻能分析11個月的狀況，進度過于滞後。
餐飲行業最重要的是将數字化做細，細化到每一天甚至每一小時。
資料反映的也不僅僅是營收、利潤，還有根據菜品的銷售數量，考慮是否需要更換等。隻有做到精細化數字營運，才能對成本有更明确的把控，為利潤騰挪出更多空間。
這才是技術賦能門店效率的最好注釋。
然而目前市面上的主流工具産品并不能做到一站式解決需求，需要創業者根據多個數字面闆進行總結。這對于創業者而言，是個巨大挑戰，在資料大海中，要精準抓到能影響決策的“魚”。
此外，産業内目前正面臨着後端供應鍊和前端品牌需求不比對的沖突。
雖然上遊供應鍊生産已經十分成熟，且頭部供應鍊已經開始做起了C端生意，建立自有品牌。但供應鍊廠商和品牌之間存在“資訊差”、“效率差”，廠商不能及時跟上市場口味的變化。
部分不願被供應鍊掌控的品牌，已經選擇自建供應鍊了。這對創業者而言又是一道難關。
最後則是整個産業面臨的痛點，當時代需要越來越多專業人士下場時，産業内并沒有培養人才的沃土。高校有酒店管理專業，但從未有過餐飲管理專業。
人才于産業發展的重要性不言而喻，培養人才環節的缺失，一定程度上會制約産業整體向前的步伐。
機會和痛點并行，屬于專業化餐飲的時代已經拉開帷幕。
04 結語
回首在餐飲産業十餘年的浮沉，李文揚感慨道，曾經好幾次想過放棄，不斷追問“餐飲還有的搞嗎？”甚至有一段時間已經轉行創業，但事後來看，他覺得還好當時沒下牌桌。
曾經拿過拳擊比賽冠軍的李文揚，對“赢”有不一樣的看法。他說，冠軍都是打12回合的，這本來就不是幾個回合輸了就定生死的事情。
這點和創業的邏輯是相通的，并不是一次成功的才叫冠軍，在失敗中孕育出成功的創業者，才是登頂之人。《餐飲商業史》這本書中，不乏這類人群。