目标驅動、績效引領、原則指導，這是創新型企業具備的三種基本品質，而人才是将其緊密串聯起來的關鍵要素。為了實作創新，企業的人才戰略要和業務戰略保持一緻，它是透明且真實的，包含了企業高層的堅定承諾、廣泛參與和勇于擔責，以及“培養上司者”的企業文化；它能在後全球化時代的複雜局勢中幫助企業實作全球擴張和本地紮根，在釋放團隊激情和使命感的同時促進個體的突破性成長。
在這方面，遠景的做法可以提供一些參考。作為新一代全球化科技企業，遠景堅持全球布局、招攬頂尖人才、提出全新産品理念，并在全球範圍内選擇最優秀的人才去實作自身願景。無論是初出茅廬的校園新秀，還是經驗豐富的社會人才，他們都能在遠景參與解決全球“挑戰”。
挑戰為本
2009年，剛大學畢業的錢振華參加了遠景能源的首次校招。彼時，中國新能源産業發展不斷加速，尤其是風能和光伏闆塊的爆發催生了一批大型企業和初創公司。
錢振華把目光瞄準在了這兩個領域，謹慎地考量着自己的去處，而遠景創始人兼CEO張雷的一個面試問題讓他下定了選擇遠景的決心。
“你認為幸福是什麼？”張雷對個體的關注讓錢振華覺得，在有這樣文化氛圍的公司或許能幹出不一樣的事情。
“一個好的企業文化能夠幫助員工不斷完善精神世界，找到幸福感，讓他們變得更加從容、淡定、平和、滿足。企業有這樣的責任，這也是企業文化的意義所在。”張雷說道。這位胸懷壯志、把“為人類可持續未來解決挑戰”當作使命的企業家，與遠景另一位創始團隊成員、遠景能源執行董事周宏文緊密合作，共同制定遠景的人才戰略。
在這個過程中，兩人都希望用專業技能之外的對話來篩選出那些富有挑戰精神之人，并視其為公司的核心競争力。一直以來，張雷以“首席人才官”的角色親自參與遠景的人才選拔，即使無法抽空參與面試，他也會線上上審閱面試對象的背景資料和面試總結，然後作出最終的錄取決定。這是遠景唯一必須由他親自審批的事項，而員工會被稱作“挑戰者”。
周宏文對福布斯中國表示，遠景是一家使命驅動的公司，以使命為紐帶彙聚全球優秀人才，而“挑戰者精神”是該公司的DNA和企業文化核心，用于篩選、培養、發展人才。
遠景的人才體系有三個支柱：一是人才成長與發展挑戰體系，它能支援員工整合資源、解決技術挑戰和管理挑戰、培養組織能力，進而創造更大的内部和外部價值；二是衡量“正直博愛、求真務實、勇于挑戰”的遠景精神的34項行為标簽；三是360度多元回報體系。
在“挑戰者精神”和人才體系的驅動下，遠景持續為新能源産業注入創新活力：從率先在中國推出低風速風機，到建立智能物聯網平台以助力風場全生命周期管理，再到全球首個零碳産業園的投産，以及儲能系統、動力電池工廠的全球落地，遠景憑借其領先且完整的解決⽅案成為了衆多跨國企業和政府的全球零碳技術夥伴，自身也成長為一家擁有約1.2萬名“挑戰者”的全球化集團。作為全球最早實作營運碳中和的綠色科技公司之一，遠景正嘗試解決綠氫、綠色冶金、生物合成等領域的新挑戰，以推動實作“綠色新工業”體系和全價值鍊碳中和。
“成立至今，遠景的人均營收和人均利潤水準在行業内均屬領先。”周宏文自信地表示。這位堅持了16年的“挑戰者”指出，隻要是“優秀的挑戰者”，公司就願意提供更多的成長機會和更好的薪酬福利，但修煉過程可能不太容易，甚至會痛苦。
遠景2022屆教育訓練生畢業營，張雷、周宏文與教育訓練生在一起
學習成長
對于周宏文的說法，錢振華有深刻體會。在他加入遠景的時候，中國風機基本上都使用國外品牌的變槳系統，成本高昂不說，其故障率和與控制系統的協同不暢給風機運作帶來了不小的品質和安全隐患。于是，遠景啟動了對風機變槳系統的自研，打算創造出一個兼具能量轉換和系統壽命提升功能的産品。
“這裡面包含了重大的責任，我很慶幸有這段研發經曆。”在錢振華看來，由于遠景追求的是行業創新，是以對員工的期望較高，即便是校招的新人。在相繼擔任遠景能源風機平台和風場電氣系統的技術研發負責人之後，錢振華現在是遠景儲能産品CTO，負責儲能核心技術、重大技術方案決策，并參與集團最高層會議。
遠景曾有一句針對年輕員工的“狠話”：推下懸崖，長出翅膀。為了盡可能激發“挑戰者”的全部潛力，新挑戰的到來沒有事先提醒，但如果确實遇到無法跨越的困難，公司管理層和專家會出手相助，共同分析和解決問題，這對個人進步有着極大助益，也讓遠景看到了“挑戰者”群體身上的活力、熱情和可塑性。
“我倒沒有覺得被推下懸崖。”2014年從同濟大學碩士畢業、以校招生身份進入遠景的陳曉華表示。她起步于電氣項目經理，從“實驗裝置管理”這樣的小事做起，一路飛奔、多次輪崗，在三十歲出頭時做到了大開發體系的人力資源總監。如今，陳曉華已經進入管理層，承擔着集團辦公室的營運管理工作，聚焦CEO專項的落地和閉環。她既要無偏離承接CEO訓示，又要與各業務負責人共同謀劃、部署和督導，再加上懷着二胎，各方面的壓力令其感到焦慮。這個時候，她會直接和張雷溝通，後者則給予鼓勵和引導。
“新人成長需要時間，可機會是轉瞬即逝的。我們想在日常教育訓練的同時，用不同的實戰和崗位來快速檢驗和提升新人能力，促進人才在組織内部的流動和适配。”周宏文說道，“我們相信，員工能從一個建功立業的戰場中獲得最好的認可和激勵。”
作為遠景人才體系的負責人，周宏文十分重視校招生的培養。随着業務規模的擴大，遠景一邊加大校招力度（其在過去三年的校招需求每年都會翻倍），一邊完善教育訓練體系，推出了一系列涵蓋導師指引和多元化培養的教育訓練生項目。通過探索營、成長營、畢業營的三段式教育訓練，遠景希望為新員工承擔工作責任、接受“挑戰級别”評定做好鋪墊，而訓練營不僅有團建和重走創業路等活動，還會安排最高層人員講解集團整體情況。
另外，遠景推出了針對2024屆畢業生的輪崗教育訓練生項目（Envision General Trainee，EGT），用跨業務線和跨崗位類型的輪崗實踐來培養具有全局視野、系統思維、突破能力邊界的多元化人才；如果新人要想在海外曆練，便可以申請國際教育訓練生項目，先從遠端支援做起，接着延伸至海外出差、客戶與項目對接、海外常駐。
周宏文表示，在技術方面，遠景希望專業有一定的對口性，但沒有強制；在非技術方面，幾乎不限制任何專業。他強調，相較于專業，遠景更看重校招對象是否認同“企業使命”和“挑戰者精神”、是否在特定領域裡足夠優秀，以及是否有強大的學習能力，而對這些特質的追求被總結成了一句口号：尋找夢想“偏執狂”。目前，遠景有65%的員工來自于校招，其中有25%已成長為高層管理人員。
周宏文為遠景挑戰者們授徽
包容協同
這種基于精神紐帶和底層能力跨界選人的方式也用在了遠景的社招。在制造方面，遠景從擁有100多年曆史的汽車領域找人；在安全方面，它會瞄準化工領域；在企業營運和管理方面，則看重管理咨詢類人才。
與此同時，遠景會在全球範圍内“上門招才”，即周宏文強調的“人才在哪裡，組織就建在哪裡”。早在創立初期，遠景就在丹麥設立了研發中心，之後又到美國矽谷、休斯頓、德國漢堡、英國倫敦等地設立機構，以招攬數字化、空氣動力學、風電場、金融等不同領域的本地人才。比如，丹麥研發中心葉片事業部CTO曾就職于知名跨國企業，具備豐富的風電機組開發經驗；德國多特蒙德的傳動鍊業務CTO是一名資深的德國博士；在美國，有的氣動及概念設計專家已經在遠景工作近10年。
周宏文表示，遠景會不遺餘力地招募優秀領軍型人才，因為他們能迅速打開新局面。為此，遠景會根據業務戰略“提前布局人才”。“當你沒有了學習和模仿對象，要身先士卒地去探索時，人才就不是成本了，是針對未知但有潛在回報領域的投資。當然，有時候這種投入要持續一段時間，但事情的發展會在某一時刻出現爆發點。我們對自己的業務方向想得很清楚，是以對人才的投入有信念和定力。”迄今為止，遠景在20多個國家擁有研發中心和制造基地，國際員工數量達6,000多名，占比超一半。
John Lee是遠景找到的領軍型人才之一，專注于國際市場拓展。他是遠景能源亞洲與非洲市場總經理，曾在電信領域有着十年的國際市場工作經驗，曾負責過一家中國大型通信企業的部分海外業務。2016年，看好新能源前景的John Lee加入遠景，帶領團隊打開了越南、沙特阿拉伯等國家的市場。
“包括我在内，遠景能把來自全球各地、有着各種各樣職業路徑和習慣的人才聚合起來，發揮他們的個人特長，讓大家朝着一個方向努力，我認為這是包容的力量。”John Lee盤起了遠景各個國際業務負責人的背景。“我的職業生涯沒有從0到1的經曆，是以想挑戰一下，彌補這個遺憾。”
John Lee補充稱，遠景整體的“邊界感不強”，大家會把自己的邊界往外擴，如果發現有無人看管的陣地，那在絕大部分情況下會有人把它覆寫，或者大家一起讨論解決方案。這提升了工作的舒适度、減少了内耗，讓每個人可以集中更多的精力去打仗。
包容的環境，加上“大部屋”（類似于“作戰室”，把不同的職能部門組織起來，共同完成特定項目）等管理工具，遠景的人效比和協同效率不斷提升。在中國新能源專家、日本和歐洲的動力電池工程師的合作下，遠景鄂爾多斯零碳産業園得以落成；在新加坡的遠景智能總部，來自26個國家、有着不同文化信仰的員工會共同完成一個産品的開發；來自遠景能源、遠景智能、遠景動力的專家會提供機械電子/電控技術、軟體算法、氣象預測 、電池技術等支援，以保證遠景電動方程式車隊在賽場上續寫奪冠輝煌。
這個過程讓遠景的橫向整合和縱向職能都得到了鍛煉，也催生了更多市場機遇。客戶會看重遠景的多業務協同與關聯能力——比如其在風儲聯合、離網制氫項目的技術和經驗，畢竟這對很多企業來說有一定難度。遠景可以通過自身的戰略布局搭建一個平台，把全球産業鍊上的各方參與者串聯起來。
于是，遠景計劃圍繞“業務區域”和“産品線”兩個次元展開組織變革，既要讓國内和國際的各個業務區域承載所有産品線，又要開發産品線的市場價值，這意味着公司對人才需求的增加，進一步打開了人才流動和上升的空間，也給遠景的新生代管理者帶來了挑戰。
遠景國際挑戰者們的日常協同場景
突破瓶頸
“今年正好和上司們聊到我的發展瓶頸。”John Lee停頓了一下，“遠景的國際業務逐漸從開拓性的‘遊騎兵’模式轉向偏穩定的‘陣地戰’模式，團隊成員也越來越多，他們都具備了獨當一面的本領，那我就得思考如何從業務角色轉換到管理角色。應該怎樣平衡對業務和管理的投入？現有的管理問題是什麼？未來需要怎樣的管理？這些問題是我不曾遇到的。”為了應對新局面，John Lee正在學習搭建和優化端到端業務流程标準，以便讓相關事項自主運轉，提升效率。
錢振華也強調了端到端流程的重要性，且表示從來沒把自己看成是一個“工程師”。“遠景倡導‘全局思維’。雖然我的主要工作是産品開發，但會加強對市場拓展、供應鍊管理、産品線規劃等各個環節的思考和實踐，因為我的一個決定可能會影響很多人。”他還提到，由于公司發展較快，管理者要善于運用和敢于提拔優秀的年輕人。
“我們一直提醒自己，要根據實際情況調整對年輕人的管理方式，公司還特地開設了代際管理課程。”周宏文說，“我們要尊重他們的個性，不能僵硬地用傳統标準去套住他們。但有一點要求是不會變的，那就是對‘挑戰者精神’的追求。”
除了周宏文，張雷也不斷在内部強調“挑戰者精神”和“正心正念”。“正心”，是有足夠的責任感和使命感；“正念”，是系統觀和全局觀。張雷表示，隻要做一個“正心正念”的企業，就會赢得客戶、行業、社會，乃至國家的尊敬。
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