CPA公司戰略與風險管理主觀題答題思路很簡單，就是書上的知識點+案例分析。
比如說簡要分析某某公司存在的三大公司治理問題。這時候我們就要想到三大公司治理問題是什麼，即經理人對于股東的“内部人控制”問題、終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題、企業與其他利益相關者之間的關系問題。再分點對應結合案例作答即可。可參考圖檔。
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接下來，我給大家分享一下cpa公司戰略部分常考知識點企業戰略評價标準不包括，時間來不及的話可以先背這些呀！
公司戰略與風險管理常考點
（基于2019年最新教材，加粗部分重點背誦，大機率出現在主觀題）
第一章 戰略與戰略管理
1.戰略的傳統概念強調計劃性、全局性和長期性，現代概念強調應變性、競争性和風險性。
公司戰略不是完全理性的産物，是事先計劃和突發應變的組合。
2.公司使命包括公司目的（盈利和非赢利等）、公司宗旨（公司目前和未來所從事的業務範圍）和經營哲學（價值觀、基本信念和行為準則）。公司目标是公司使命的具體化。
3.公司戰略分為三個層次：總體戰略（公司層戰略）、業務機關戰略（競争戰略）和職能戰略。
4.戰略管理是企業的綜合性管理、高層次管理、動态性管理。戰略管理過程包括戰略分析（了解現狀）、戰略選擇（戰略制定、評價和選擇）和戰略實施。
5.戰略變革包括漸進性變革和革命性變革。漸進性變革常常發生，穩定推進變化，影響企業某些部分；革命性變革不常發生，全面轉化，影響整個企業體系。
6.戰略變革的類型包括技術變革、産品和服務變革、結構和體系變革、人員變革；它的主要任務是調整企業理念、重新定位和重設組織結構；它面臨的障礙包括文化障礙和私人障礙；克服變革阻力的政策應當考慮變革節奏、變革管理方式和變革範圍。
第二章 戰略分析
7.戰略分析包括企業外部環境分析（宏觀環境分析、産業環境分析和競争環境分析）、企業内部環境分析（企業資源和能力分析、價值鍊分析和業務組合分析）和SWOT分析。
8.宏觀環境分析主要是PEST分析，即政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素、技術因素。
9.産業環境分析涉及産品生命周期（導入期、成長期、成熟期和衰退期）、産業五種競争力（潛在進入者的進入威脅、替代品的替代威脅、供應者讨價還價能力、購買者讨價還價能力和産業内現有企業的競争）和成功關鍵因素分析。
10.成熟期的特征：競争者之間出現挑釁性的價格競争；雖然市場巨大，但已經基本飽和；産品逐漸标準化，差異不明顯；局部生産能力過剩。
11.确認産業成功關鍵因素必須考慮的三個問題：
①顧客在各個競争品牌間進行選擇的基礎是什麼？
②産業中的一個賣方産商要取得競争成功需要什麼樣的資源和競争能力？
③産業中的一個賣方産商要取得持久的競争優勢必須采取什麼樣的措施？
12.競争環境分析包括競争對手分析（競争對手的未來目标，存在于各級管理層；假設，關于其自身和産業；現行戰略，該企業如何競争；潛在能力，強項和弱項）和産業内的戰略群組。
13.國家競争優勢（鑽石模型）分析4要素:生産要素（人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施）；需求條件（本國市場需求）；相關與支援性産業（這些産業和相關上遊産業是否有國際競争力）；企業戰略、企業結構和競争對手的表現。
14.企業資源主要分為三種：有形資源、無形資源和人力資源；企業能力主要由研發能力、生産管理能力、營銷能力、财務能力群組織管理能力等組成。
15.資源的不可模仿性的4種形式：實體上獨特的資源（地理位置、專利等）；具有路徑依賴性的資源（長期積累形成）；具有因果含糊性的資源（企業文化）；具有經濟制約性的資源（市場空間有限）。
16.辨識企業能力是否屬于核心能力的3個關鍵性測試：它對顧客是否有價值；它與企業競争對手相比是否有優勢；它是否很難被模仿或複制。
17.企業核心價值分析中的基準分析類型主要包括：内部基準（内部各部門間）、競争性基準（競争對手）、過程或活動基準（具有類似核心經營的企業）、一般基準（相同業務功能的企業）、顧客基準（顧客預期）。
18.價值鍊分析将企業的生産經營活動分為基本活動（内部後勤、生産經營、外部後勤、市場銷售和服務）和支援活動（公司基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購管理）兩大類。
19.企業資源能力的價值鍊分析應該明确:确認那些支援企業競争優勢的關鍵性活動；明确價值鍊内各種活動之間的聯系；明确價值系統内各項價值活動之間的聯系。
20.波士頓矩陣（BCG ）認為一般決定産品結構的基本因素有兩個:市場引力與企業實力（市場增長率10%和相對市場占有率1.0）。它把企業全部經營業務定位為：高增長——強競争地位的“明星”業務（事業部制，繼續保持投入）；高增長——弱競争地位的“問題”業務（智囊團或項目組）；低增長——強競争地位的“現金牛”業務；低增長——弱競争地位的“瘦狗”業務。
21.SWOT分析是一種綜合考慮企業内部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，進而選擇最佳經營戰略的方法。S指企業内部優勢（）,W指企業内部劣勢（）,O指企業外部環境機會（）,T指企業外部環境威脅（）。增長型戰略（SO）,扭轉型戰略（WO）,多種經營戰略（ST）,防禦型戰略（WT)。
第三章 戰略選擇
22.企業戰略包括總體（公司層）戰略、業務機關（競争）戰略、職能（職能層）戰略。
22.總體戰略分為三大類：發展戰略（一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略）、穩定戰略和收縮戰略。發展戰略分為縱向一體化（産品或業務鍊）和橫向一體化戰略；密集型戰略包括市場滲透——現有産品和現有市場，市場開發——現有産品和新市場，産品開發——新産品和現有市場，多元化——新産品和新市場；多元化戰略包括相關多元化（同心多元化）和非相關多元化（非同心多元化）戰略。
23.市場滲透戰略适用的情況：
①如果其他企業由于各種原因離開市場，那麼采用市場滲透戰略比較容易成功；
②企業擁有強大市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競争優勢，那麼事實市場滲透戰略比較容易；
③當市場滲透戰略對應的風險較低、進階管理者參與度較高，且在需要的投資較少的時候，市場滲透戰略也會比較适用。
市場開發戰略适用的情況：
①存在未開發或未飽和的市場；
②企業在現有經營領域十分成功；
③企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源，存在過剩的生産力；
④企業的首頁屬于正在全球化的産業
一體化戰略适用的情況：
①企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差難以滿足企業對原材料、零件的需求；
②企業所在産業增長潛力較大；
③企業具備後向一體化所學的資金、人力資源等。
23.多元化戰略的優點：
①分散風險；
②更容易的從資本市場中獲得融資；
③在原産業無法增長時找到新的增長點；
④利用未被充分利用的資源；
⑤運用盈餘資金；
⑥獲得資金或其他财務利益；
⑦運用企業在某個産業或某個市場中的形象和聲譽進入另一個産業或市場。
多元化戰略的風險：
①來自原有經營産業的風險；
②市場整體風險
③産業進入風險
④産業退出風險
⑤内部經營整合風險
24.發展戰略的主要途徑包括外部發展（并購）、内部發展（建立）與戰略聯盟。并購的動機包括:
①避開進入壁壘，迅速進入，争取市場機會，規避各種風險；
②獲得協同效應；
③克服企業負外部性企業戰略評價标準不包括，減少競争，增強對市場的控制力。
并購失敗的原因：
①決策不當；
②并購後不能很好的進行企業整合；
③支付過高的并購費用；
④跨國并購面臨政治風險。
25.業務機關戰略包括基本競争戰略（成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略）、中小企業競争戰略（零散産業和新興産業）、藍海戰略。
26.造成産業零散的原因:
①進入障礙低或存在退出障礙；
②市場需求多樣導緻産品高度差異化；
③不存在規模經濟或難以達到經濟規模；
④一個新産業中還沒有企業掌握足夠的技能和能力以占據重要的市場佔有率；
⑤政府政策和地方法規對某些産業集中的限制。
零散産業的戰略選擇:
①克服零散——獲得成本優勢（連鎖經營或特許經營，技術創新以創造規模經濟，盡早發現産業是趨勢）；
②增加附加價值——提高産品差異化程度；
③專門化——目标集聚（産品類型或産品細分專門化，顧客類型專門化，地理區域專門化）
27.藍海戰略的特征：
①規避競争，拓展非競争性市場空間；
②創造并擷取新需求；
③打破價值與成本互替定律，同時追求差異化和低成本，把企業整合成一個體系。
開創藍海戰略的路徑：
①審視他擇産業或跨越産業内不同的戰略群組；
②重新界定産業的買方群體；
③放眼互補性産品或服務；
④重設客戶功能性或情感性訴求；
⑤跨越時間參與塑造外部潮流。
28.職能戰略主要涉及市場營銷、研究與開發、生産營運、采購、人力資源、财務管理、資訊管理等。
29.市場細分主要包括地理細分、人口細分、心理細分和行為細分。目标市場選擇包括無差異市場營銷、差異市場營銷和集中市場營銷。市場營銷組合包括産品政策（産品組合、品牌商标、産品開發）、促銷政策（廣告促銷、營業推廣、公關宣傳、人員推銷）、分銷政策（直接和間接）和價格政策（差别定價和上市定價）。
30.研發主要有兩種類型:産品研究（新産品開發）和流程研究。
研發的動力來源：需求拉動，市場新需求拉動創新；技術推動，創新來自發明的應用。
研發定位：成為想市場推出新技術産品的企業；成為成功産品的創新模仿者；成為成功産品的低成本生産者。
31.産能計劃包括領先政策（根據需求增長預期增加産能）、滞後政策（滿負荷或超額生産後增加産能）和比對政策（少量增加應對市場需求）。
32.經營風險與财務風險反向搭配是制定資本結構的一項戰略性原則。伴随着企業發展，經營風險由非常高到高、中等、低；财務風險由非常低到低、中等、高；資本結構由權益融資轉向權益+債務融資。
33.開發中國家跨國公司對外投資的主要動機:尋求市場、尋求效率、尋求資源、尋求現成資産。國際市場進入模式一般包括：出口、股權投資、非股權安排。
34.企業國際化經營的戰略基本上包括:國際戰略（将産品和技能轉移到國際市場）、多國本土化戰略（根據不同國家市場需要，提供适合當地市場的産品和服務）、全球化戰略（向世界市場推銷标準化産品和服務）與跨國戰略（母公司與子子公司間雙向互動）。本土企業的戰略選擇:防禦者（利用本土優勢進行防禦）、擴張者（向海外延伸本土優勢）、躲閃者（避開跨國公司的沖擊）和抗衡者（在全球範圍内對抗）。
第四章 戰略實施
35.組織結構的基本構成要素是分工（縱向分工和橫向分工）與整合。縱向分工結構包括高長型組織結構和扁平型組織結構。
36.橫向分工結構包括8種基本類型:創業型組織結構、職能制組織結構、事業部制組織結構、M型企業組織結構（多部門結構）、戰略業務機關組織結構（SBU）、矩陣制組織結構、H型結構（控股企業/控股集團組織結構）和國際化經營企業組織結構。
37.創業型組織結構是多數小型企業的标準組織結構模式。
職能制組織結構是按職能劃分部門的縱向結構，即U型結構。它實行集中控制和統一指揮。
事業部組織結構是高度集權下的分權分權管理體制。它的戰略決策和經營決策相分離。
M型組織結構一般适用于在具有複雜的産品類别或較廣泛的地區分布的企業中采用。
戰略業務機關組織結構是在M型企業組織結構基礎上建立的，适用于規模較大的多元化經營企業。
矩陣制組織結構包含職能專業化又包含産品專業化的二進制組織結構。
H型結構的關鍵特點其業務單元對戰略決策的自主性。
國際化經營企業的組織結構:國際戰略配套國際部結構；多國本土化戰略配套全球區域分部結構；全球化戰略配套全球産品分部結構；跨國戰略配套跨國結構。
38.企業文化類型分為：權力導向型（家族式企業和初創企業）、角色導向型（國有企業和公務機構，對比官僚制）、任務導向型（高科技企業）和人員導向型（俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司）
39.編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。
40.平衡記分卡包括：财務角度（利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流）；顧客角度（交貨時間、顧客滿意度、）；内部流程角度（雇員收入、收益率、交貨時間）；創新和學習角度（雇員調查、員工能力評估和發展）。
41.大資料時代企業戰略轉型在生産管理方面的表現：
①産品創新過程調研；
②生産流程優化；
③提高品質管理水準；
④科學制定生産計劃；
⑤産品科學合理定價；
⑥優化庫存管理；
⑦完善供應商管理；
⑧實作産品生命周期管理；
⑨提高固定資産使用率。
第五章 公司治理
42.三大公司治理問題
①經理人對于股東的“内部人控制”問題，即職業經理人利用公司資源滿足私人利益；（資訊披露不完整、不及時；工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤；侵占資産、資産轉移；大量負債，甚至嚴重虧損）
②終極股東對于中小股東的“隧道挖掘”問題，即大股東侵犯小股東利益；（濫用公司資源；占用公司資源，直接占用、關聯性交易、掠奪性财務活動）
③企業與其他利益相關者之間的關系問題。
43.公司外部治理機制主要有三大類:産品市場、資本市場、經理人市場。
第六章 風險與風險管理
44.企業面對的主要風險分為兩大類:外部風險（政治風險、法律與合規風險、社會文化風險、技術風險、市場風險）和内部風險（戰略風險、營運風險和财務風險）。
45.合規風險是指因違反法律或監管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有使用法律、法規、行業準則或相關标準而給企業信譽帶來的損失的可能性。法律風險是指企業在經營過程中因自身經營行為的不規範或者外部法律環境發生重大變化而造成的不利法律後果的可能性。它包括法律環境因素，立法不完備、執法不公正等；市場主體自身法律意識淡薄；交易對方的失信、違約或欺詐。
46.市場風險具體包括：
①産品或服務的價格及供需變化帶來的風險；
②能源、原材料、配件等物資供應的充足性穩定性和價格變化帶來的風險；
③主要客戶、主要供應商的信用風險；
④稅收政策和利率、匯率、股票價格指數變化帶來的風險；
⑤潛在進入者、競争者、與替代品的競争帶來的風險。
營運風險具體包括：
①企業産品結構、新産品研發方面
②企業市場開發，市場營銷政策方面
③企業組織效能、管理現狀、企業文化等方面
④企業内外部人員的道德風險或業務控制系統失靈
⑤現有業務流程和資訊系統操作運作情況的監管、運作評價及持續改進能力方面
47.風險管了解決方案分為外部（外包）和内部（風險管理政策；組織職能；内部控制（内控），包括政策、制度、程式；資訊系統，包括報告體系；風險理财措施）解決方案。
48.風險管理政策工具共有七種:風險承擔、風險規避、風險轉移（第三方承擔）、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。
49.大陸《企業内部控制基本規範》關于控制活動要素的要求提到的控制措施一般包括:不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、财産保護控制、預算控制、營運分析控制和績效考評控制。
50.風險管理技術與方法主要包括頭腦風暴法、德爾菲法、失效模式影響和危害度分析、流程圖分析法、馬爾科夫分析法、風險評估系圖法、情景分析法、敏感性分析法、事件樹分析法、決策樹法、統計推論法。
企業戰略内容三要素，品牌營銷戰略制定三要素品牌營銷戰略制定三要素
STP理論即市場目标定位，是戰略營銷的核心内容。STP理論中的S、T、P分别是、、三個英文單詞的縮寫，即市場細分、目标市場和市場定位的意思。那麼，品牌營銷戰略制定要素有哪些呢?下面就和jy135小編具體看看吧!
品牌營銷戰略制定三要素
根據STP理論，市場是一個多層次、多元化的消費需求集合體，任何企業都無法滿足所有的需求，企業應對市場進行細分，進而确定自己的目标市場，并向目标消費者傳達企業的品牌及定位資訊，在他們心目中占據有利地位。
(一)S—細分
市場細分是指根據消費者的差異化需求，把某個産品或服務的市場細分為一系列的子市場，并從中選擇最适合自己的目标市場。
企業可以從三個方面進行市場細分：品類細分、 人群細分、 地區細分。
品類細分：如洗髮乳，可以根據産品特點細分為去屑、防脫、護發等品類。
人群細分：可以根據年齡性别，收入情況，教育程度，性格特征等情況進行細分。
地區細分：通常有兩種方法，一是根據地區消費水準把全國市場分為四線企業戰略内容三要素，像上海、北京就是一線市場，農村地區則屬四線市場;二是根據地理位置細分。
細分中的三個誤區
1、品類誤區：什麼都想賣
一個人要獲得成功，就要做自己最擅長的事。同樣道理，企業要在市場中成功，就得賣自己最具競争優勢的産品。要認準自己的地盤，選準自己的品類，集中突破，在某個細分品類做到最好，而不能什麼都想賣，什麼市場都想要。那樣的話，企業将不可能擁有任何核心競争力。
2、消費者誤區：想讨好所有人
要搞清楚自己的目标消費者是誰，界定自己的目标消費者，把你的産品賣給這些人，而不是所有人。要把産品賣給所有人，結果必然導緻産品沒有針對性，不能滿足消費者的個性化需求，同時也會造成企業在政策和傳播上的'錯位。所謂貪多必失，如果你誰都想賣，結果很有可能就是誰都不想買你的東西。
3、地理誤區：總想全面開花
大部分企業資源是有限的，不大可能一下子做全國的布局。如果沒有強大的資金實力作支撐，一開始就急着去做全國市場，很可能就會把自己有限的資源和力量給分散了，反而費力不讨好。
(二)T—目标()
品牌營銷有兩個目标：一是品牌，二是銷量。兩者都很重要，一個也不能少。但很多企業往往隻盯着銷量看，忽視了品牌的價值。這導緻他們隻想把銷量做上去，沒有長期的目标，無法堅持制定的品牌戰略。結果也就難以形成穩固的品牌價值。而因為缺乏品牌的支撐，企業的銷量往往隻能出現一時的上升，後面就後繼乏力做不上去了。
是以品牌營銷過程中，我們需要平衡兩者之間的關系。雖然品牌可能不會在一年内就給企業帶來很大收益，但是它可以在往後的數十年都保障企業的銷量。
1、銷量目标
銷量目标需要根據時間、地區、産品幾個因素進行細分，要有總的年度銷售目标，也要細化到某款産品在某個地區的月度銷售名額。
2、品牌目标
品牌目标主要展現在五個方面，也就是品牌五度上：(1)知名度，消費者對企業的品牌認知情況如何?(2)美譽度，消費者對企業的品牌的印象及評價如何?(3)忠誠度，消費者在購買某類商品時，是否認準企業的品牌，是否經常購買該品牌企業戰略内容三要素，購買頻率如何?(4)聯想度，消費者是不是很容易從某些事物上聯想到企業的品牌，換言之，品牌是否在消費者的心智空間占有一席之地。(5)表現度，通過品牌的影響，銷量實作了多少提升?
(三)P—定位()
市場定位也叫“競争性定位”，是指企業在營銷過程中把産品和品牌确定在目标市場中對自己最有利的位置上，使企業品牌及産品在目标市場上獲得具有優勢的競争力。
根據企業在市場中的地位，一般可以采取三種定位政策：霸位、靠位和搶位。具體内容，我會在後面的章節中詳細講解。
案例：新日電動車的STP品牌營銷戰略
在電動車行業中，任何品牌的電動車功能基本雷同，如何再從中細分品類?有的品牌專攻年輕人市場，定位于時尚;也有的品牌強調自身的價格優勢，定位于低價。那麼，作為行業内生産規模最強，産品全面，市場走綜合路線的新日電動車應如何選擇自己的細分品類呢?根據市場洞察，電動車行業缺乏明确的品質标準，而電動車消費者最關注電動車的品質，新日電動車恰好在品質上相對于其它品牌更具優勢。基于此，我們選擇把“品質”作為新日電動車的定位，在電動車市場開辟出品質電動車的品類;目标人群根據消費者洞察結果界定為“15-45歲的工薪階層”;并将主要銷售地區鎖定在電動車使用人群最多的三四線市場，即全國所有三四線城縣及鄉鎮。
市場目标方面，我們結合新日電動車所具有的實力、資源及市場表現，提出3年實作500萬輛、100個億的銷售目标;在品牌目标上，新日電動車通過成龍的代言，已經建立了很好的知名度，但還沒有建立與其行業龍頭地位相當的品牌形象，是以，我們把新日前3年的品牌建設目标放在品牌美譽度與品牌忠誠度上，主要是提升品牌形象，并塑造行業上司品牌的地位。
至于定位，新日電動車無論從企業資源、生産規模或知名度都已具備行業第一的實力，隻是因為沒有傳播到位，充分挖掘自身的價值，因而沒有很好樹立起作為行業标杆的品牌地位。是以我們針對電動車行業發展良莠不齊、品質不穩定的弊病，充分發揮新日電動車的良好品質和技術優勢，以變頻動力定義行業“品質标準”，提出“行業品質标準的制定者——5A動力，新日标準”的品牌定位政策，占據電動車行業領軍品牌的地位。
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