CPA公司战略与风险管理主观题答题思路很简单，就是书上的知识点+案例分析。
比如说简要分析某某公司存在的三大公司治理问题。这时候我们就要想到三大公司治理问题是什么，即经理人对于股东的“内部人控制”问题、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题、企业与其他利益相关者之间的关系问题。再分点对应结合案例作答即可。可参考图片。
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接下来，我给大家分享一下cpa公司战略部分常考知识点企业战略评价标准不包括，时间来不及的话可以先背这些呀！
公司战略与风险管理常考点
（基于2019年最新教材，加粗部分重点背诵，大概率出现在主观题）
第一章 战略与战略管理
1.战略的传统概念强调计划性、全局性和长期性，现代概念强调应变性、竞争性和风险性。
公司战略不是完全理性的产物，是事先计划和突发应变的组合。
2.公司使命包括公司目的（盈利和非赢利等）、公司宗旨（公司目前和未来所从事的业务范围）和经营哲学（价值观、基本信念和行为准则）。公司目标是公司使命的具体化。
3.公司战略分为三个层次：总体战略（公司层战略）、业务单位战略（竞争战略）和职能战略。
4.战略管理是企业的综合性管理、高层次管理、动态性管理。战略管理过程包括战略分析（了解现状）、战略选择（战略制定、评价和选择）和战略实施。
5.战略变革包括渐进性变革和革命性变革。渐进性变革常常发生，稳定推进变化，影响企业某些部分；革命性变革不常发生，全面转化，影响整个企业体系。
6.战略变革的类型包括技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革；它的主要任务是调整企业理念、重新定位和重设组织结构；它面临的障碍包括文化障碍和私人障碍；克服变革阻力的策略应当考虑变革节奏、变革管理方式和变革范围。
第二章 战略分析
7.战略分析包括企业外部环境分析（宏观环境分析、产业环境分析和竞争环境分析）、企业内部环境分析（企业资源和能力分析、价值链分析和业务组合分析）和SWOT分析。
8.宏观环境分析主要是PEST分析，即政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。
9.产业环境分析涉及产品生命周期（导入期、成长期、成熟期和衰退期）、产业五种竞争力（潜在进入者的进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力和产业内现有企业的竞争）和成功关键因素分析。
10.成熟期的特征：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；虽然市场巨大，但已经基本饱和；产品逐渐标准化，差异不明显；局部生产能力过剩。
11.确认产业成功关键因素必须考虑的三个问题：
①顾客在各个竞争品牌间进行选择的基础是什么？
②产业中的一个卖方产商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
③产业中的一个卖方产商要取得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
12.竞争环境分析包括竞争对手分析（竞争对手的未来目标，存在于各级管理层；假设，关于其自身和产业；现行战略，该企业如何竞争；潜在能力，强项和弱项）和产业内的战略群组。
13.国家竞争优势（钻石模型）分析4要素:生产要素（人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施）；需求条件（本国市场需求）；相关与支持性产业（这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力）；企业战略、企业结构和竞争对手的表现。
14.企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源；企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
15.资源的不可模仿性的4种形式：物理上独特的资源（地理位置、专利等）；具有路径依赖性的资源（长期积累形成）；具有因果含糊性的资源（企业文化）；具有经济制约性的资源（市场空间有限）。
16.辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试：它对顾客是否有价值；它与企业竞争对手相比是否有优势；它是否很难被模仿或复制。
17.企业核心价值分析中的基准分析类型主要包括：内部基准（内部各部门间）、竞争性基准（竞争对手）、过程或活动基准（具有类似核心经营的企业）、一般基准（相同业务功能的企业）、顾客基准（顾客预期）。
18.价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务）和支持活动（公司基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理）两大类。
19.企业资源能力的价值链分析应该明确:确认那些支持企业竞争优势的关键性活动；明确价值链内各种活动之间的联系；明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
20.波士顿矩阵（BCG ）认为一般决定产品结构的基本因素有两个:市场引力与企业实力（市场增长率10%和相对市场占有率1.0）。它把企业全部经营业务定位为：高增长——强竞争地位的“明星”业务（事业部制，继续保持投入）；高增长——弱竞争地位的“问题”业务（智囊团或项目组）；低增长——强竞争地位的“现金牛”业务；低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。
21.SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S指企业内部优势（）,W指企业内部劣势（）,O指企业外部环境机会（）,T指企业外部环境威胁（）。增长型战略（SO）,扭转型战略（WO）,多种经营战略（ST）,防御型战略（WT)。
第三章 战略选择
22.企业战略包括总体（公司层）战略、业务单位（竞争）战略、职能（职能层）战略。
22.总体战略分为三大类：发展战略（一体化战略、密集型战略和多元化战略）、稳定战略和收缩战略。发展战略分为纵向一体化（产品或业务链）和横向一体化战略；密集型战略包括市场渗透——现有产品和现有市场，市场开发——现有产品和新市场，产品开发——新产品和现有市场，多元化——新产品和新市场；多元化战略包括相关多元化（同心多元化）和非相关多元化（非同心多元化）战略。
23.市场渗透战略适用的情况：
①如果其他企业由于各种原因离开市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功；
②企业拥有强大市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么事实市场渗透战略比较容易；
③当市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。
市场开发战略适用的情况：
①存在未开发或未饱和的市场；
②企业在现有经营领域十分成功；
③企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源，存在过剩的生产力；
④企业的主页属于正在全球化的产业
一体化战略适用的情况：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差难以满足企业对原材料、零件的需求；
②企业所在产业增长潜力较大；
③企业具备后向一体化所学的资金、人力资源等。
23.多元化战略的优点：
①分散风险；
②更容易的从资本市场中获得融资；
③在原产业无法增长时找到新的增长点；
④利用未被充分利用的资源；
⑤运用盈余资金；
⑥获得资金或其他财务利益；
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉进入另一个产业或市场。
多元化战略的风险：
①来自原有经营产业的风险；
②市场整体风险
③产业进入风险
④产业退出风险
⑤内部经营整合风险
24.发展战略的主要途径包括外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。并购的动机包括:
①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；
②获得协同效应；
③克服企业负外部性企业战略评价标准不包括，减少竞争，增强对市场的控制力。
并购失败的原因：
①决策不当；
②并购后不能很好的进行企业整合；
③支付过高的并购费用；
④跨国并购面临政治风险。
25.业务单位战略包括基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）、中小企业竞争战略（零散产业和新兴产业）、蓝海战略。
26.造成产业零散的原因:
①进入障碍低或存在退出障碍；
②市场需求多样导致产品高度差异化；
③不存在规模经济或难以达到经济规模；
④一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额；
⑤政府政策和地方法规对某些产业集中的限制。
零散产业的战略选择:
①克服零散——获得成本优势（连锁经营或特许经营，技术创新以创造规模经济，尽早发现产业是趋势）；
②增加附加价值——提高产品差异化程度；
③专门化——目标集聚（产品类型或产品细分专门化，顾客类型专门化，地理区域专门化）
27.蓝海战略的特征：
①规避竞争，拓展非竞争性市场空间；
②创造并获取新需求；
③打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业整合成一个体系。
开创蓝海战略的路径：
①审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组；
②重新界定产业的买方群体；
③放眼互补性产品或服务；
④重设客户功能性或情感性诉求；
⑤跨越时间参与塑造外部潮流。
28.职能战略主要涉及市场营销、研究与开发、生产运营、采购、人力资源、财务管理、信息管理等。
29.市场细分主要包括地理细分、人口细分、心理细分和行为细分。目标市场选择包括无差异市场营销、差异市场营销和集中市场营销。市场营销组合包括产品策略（产品组合、品牌商标、产品开发）、促销策略（广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销）、分销策略（直接和间接）和价格策略（差别定价和上市定价）。
30.研发主要有两种类型:产品研究（新产品开发）和流程研究。
研发的动力来源：需求拉动，市场新需求拉动创新；技术推动，创新来自发明的应用。
研发定位：成为想市场推出新技术产品的企业；成为成功产品的创新模仿者；成为成功产品的低成本生产者。
31.产能计划包括领先策略（根据需求增长预期增加产能）、滞后策略（满负荷或超额生产后增加产能）和匹配策略（少量增加应对市场需求）。
32.经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。伴随着企业发展，经营风险由非常高到高、中等、低；财务风险由非常低到低、中等、高；资本结构由权益融资转向权益+债务融资。
33.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机:寻求市场、寻求效率、寻求资源、寻求现成资产。国际市场进入模式一般包括：出口、股权投资、非股权安排。
34.企业国际化经营的战略基本上包括:国际战略（将产品和技能转移到国际市场）、多国本土化战略（根据不同国家市场需要，提供适合当地市场的产品和服务）、全球化战略（向世界市场推销标准化产品和服务）与跨国战略（母公司与子子公司间双向互动）。本土企业的战略选择:防御者（利用本土优势进行防御）、扩张者（向海外延伸本土优势）、躲闪者（避开跨国公司的冲击）和抗衡者（在全球范围内对抗）。
第四章 战略实施
35.组织结构的基本构成要素是分工（纵向分工和横向分工）与整合。纵向分工结构包括高长型组织结构和扁平型组织结构。
36.横向分工结构包括8种基本类型:创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业组织结构。
37.创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。
职能制组织结构是按职能划分部门的纵向结构，即U型结构。它实行集中控制和统一指挥。
事业部组织结构是高度集权下的分权分权管理体制。它的战略决策和经营决策相分离。
M型组织结构一般适用于在具有复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
战略业务单位组织结构是在M型企业组织结构基础上建立的，适用于规模较大的多元化经营企业。
矩阵制组织结构包含职能专业化又包含产品专业化的二元组织结构。
H型结构的关键特点其业务单元对战略决策的自主性。
国际化经营企业的组织结构:国际战略配套国际部结构；多国本土化战略配套全球区域分部结构；全球化战略配套全球产品分部结构；跨国战略配套跨国结构。
38.企业文化类型分为：权力导向型（家族式企业和初创企业）、角色导向型（国有企业和公务机构，对比官僚制）、任务导向型（高科技企业）和人员导向型（俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司）
39.编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。
40.平衡记分卡包括：财务角度（利润、销售增长率、投资回报率以及现金流）；顾客角度（交货时间、顾客满意度、）；内部流程角度（雇员收入、收益率、交货时间）；创新和学习角度（雇员调查、员工能力评估和发展）。
41.大数据时代企业战略转型在生产管理方面的表现：
①产品创新过程调研；
②生产流程优化；
③提高质量管理水平；
④科学制定生产计划；
⑤产品科学合理定价；
⑥优化库存管理；
⑦完善供应商管理；
⑧实现产品生命周期管理；
⑨提高固定资产利用率。
第五章 公司治理
42.三大公司治理问题
①经理人对于股东的“内部人控制”问题，即职业经理人利用公司资源满足私人利益；（信息披露不完整、不及时；工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；侵占资产、资产转移；大量负债，甚至严重亏损）
②终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题，即大股东侵犯小股东利益；（滥用公司资源；占用公司资源，直接占用、关联性交易、掠夺性财务活动）
③企业与其他利益相关者之间的关系问题。
43.公司外部治理机制主要有三大类:产品市场、资本市场、经理人市场。
第六章 风险与风险管理
44.企业面对的主要风险分为两大类:外部风险（政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、市场风险）和内部风险（战略风险、运营风险和财务风险）。
45.合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有使用法律、法规、行业准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。它包括法律环境因素，立法不完备、执法不公正等；市场主体自身法律意识淡薄；交易对方的失信、违约或欺诈。
46.市场风险具体包括：
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险；
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性稳定性和价格变化带来的风险；
③主要客户、主要供应商的信用风险；
④税收政策和利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险；
⑤潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。
运营风险具体包括：
①企业产品结构、新产品研发方面
②企业市场开发，市场营销策略方面
③企业组织效能、管理现状、企业文化等方面
④企业内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵
⑤现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面
47.风险管理解决方案分为外部（外包）和内部（风险管理策略；组织职能；内部控制（内控），包括政策、制度、程序；信息系统，包括报告体系；风险理财措施）解决方案。
48.风险管理策略工具共有七种:风险承担、风险规避、风险转移（第三方承担）、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。
49.大陆《企业内部控制基本规范》关于控制活动要素的要求提到的控制措施一般包括:不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制。
50.风险管理技术与方法主要包括头脑风暴法、德尔菲法、失效模式影响和危害度分析、流程图分析法、马尔科夫分析法、风险评估系图法、情景分析法、敏感性分析法、事件树分析法、决策树法、统计推论法。
企业战略内容三要素，品牌营销战略制定三要素品牌营销战略制定三要素
STP理论即市场目标定位，是战略营销的核心内容。STP理论中的S、T、P分别是、、三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。那么，品牌营销战略制定要素有哪些呢?下面就和jy135小编具体看看吧!
品牌营销战略制定三要素
根据STP理论，市场是一个多层次、多元化的消费需求集合体，任何企业都无法满足所有的需求，企业应对市场进行细分，进而确定自己的目标市场，并向目标消费者传达企业的品牌及定位信息，在他们心目中占据有利地位。
(一)S—细分
市场细分是指根据消费者的差异化需求，把某个产品或服务的市场细分为一系列的子市场，并从中选择最适合自己的目标市场。
企业可以从三个方面进行市场细分：品类细分、 人群细分、 地区细分。
品类细分：如洗发水，可以根据产品特点细分为去屑、防脱、护发等品类。
人群细分：可以根据年龄性别，收入情况，文化程度，性格特征等情况进行细分。
地区细分：通常有两种方法，一是根据地区消费水平把全国市场分为四线企业战略内容三要素，像上海、北京就是一线市场，农村地区则属四线市场;二是根据地理位置细分。
细分中的三个误区
1、品类误区：什么都想卖
一个人要获得成功，就要做自己最擅长的事。同样道理，企业要在市场中成功，就得卖自己最具竞争优势的产品。要认准自己的地盘，选准自己的品类，集中突破，在某个细分品类做到最好，而不能什么都想卖，什么市场都想要。那样的话，企业将不可能拥有任何核心竞争力。
2、消费者误区：想讨好所有人
要搞清楚自己的目标消费者是谁，界定自己的目标消费者，把你的产品卖给这些人，而不是所有人。要把产品卖给所有人，结果必然导致产品没有针对性，不能满足消费者的个性化需求，同时也会造成企业在策略和传播上的'错位。所谓贪多必失，如果你谁都想卖，结果很有可能就是谁都不想买你的东西。
3、地理误区：总想全面开花
大部分企业资源是有限的，不大可能一下子做全国的布局。如果没有强大的资金实力作支撑，一开始就急着去做全国市场，很可能就会把自己有限的资源和力量给分散了，反而费力不讨好。
(二)T—目标()
品牌营销有两个目标：一是品牌，二是销量。两者都很重要，一个也不能少。但很多企业往往只盯着销量看，忽视了品牌的价值。这导致他们只想把销量做上去，没有长期的目标，无法坚持制定的品牌战略。结果也就难以形成稳固的品牌价值。而因为缺乏品牌的支撑，企业的销量往往只能出现一时的上升，后面就后继乏力做不上去了。
所以品牌营销过程中，我们需要平衡两者之间的关系。虽然品牌可能不会在一年内就给企业带来很大收益，但是它可以在往后的数十年都保障企业的销量。
1、销量目标
销量目标需要根据时间、地区、产品几个因素进行细分，要有总的年度销售目标，也要细化到某款产品在某个地区的月度销售指标。
2、品牌目标
品牌目标主要体现在五个方面，也就是品牌五度上：(1)知名度，消费者对企业的品牌认知情况如何?(2)美誉度，消费者对企业的品牌的印象及评价如何?(3)忠诚度，消费者在购买某类商品时，是否认准企业的品牌，是否经常购买该品牌企业战略内容三要素，购买频率如何?(4)联想度，消费者是不是很容易从某些事物上联想到企业的品牌，换言之，品牌是否在消费者的心智空间占有一席之地。(5)表现度，通过品牌的影响，销量实现了多少提升?
(三)P—定位()
市场定位也叫“竞争性定位”，是指企业在营销过程中把产品和品牌确定在目标市场中对自己最有利的位置上，使企业品牌及产品在目标市场上获得具有优势的竞争力。
根据企业在市场中的地位，一般可以采取三种定位策略：霸位、靠位和抢位。具体内容，我会在后面的章节中详细讲解。
案例：新日电动车的STP品牌营销战略
在电动车行业中，任何品牌的电动车功能基本雷同，如何再从中细分品类?有的品牌专攻年轻人市场，定位于时尚;也有的品牌强调自身的价格优势，定位于低价。那么，作为行业内生产规模最强，产品全面，市场走综合路线的新日电动车应如何选择自己的细分品类呢?根据市场洞察，电动车行业缺乏明确的品质标准，而电动车消费者最关注电动车的品质，新日电动车恰好在品质上相对于其它品牌更具优势。基于此，我们选择把“品质”作为新日电动车的定位，在电动车市场开辟出品质电动车的品类;目标人群根据消费者洞察结果界定为“15-45岁的工薪阶层”;并将主要销售地区锁定在电动车使用人群最多的三四线市场，即全国所有三四线城县及乡镇。
市场目标方面，我们结合新日电动车所具有的实力、资源及市场表现，提出3年实现500万辆、100个亿的销售目标;在品牌目标上，新日电动车通过成龙的代言，已经建立了很好的知名度，但还没有建立与其行业龙头地位相当的品牌形象，因此，我们把新日前3年的品牌建设目标放在品牌美誉度与品牌忠诚度上，主要是提升品牌形象，并塑造行业领导品牌的地位。
至于定位，新日电动车无论从企业资源、生产规模或知名度都已具备行业第一的实力，只是因为没有传播到位，充分挖掘自身的价值，因而没有很好树立起作为行业标杆的品牌地位。因此我们针对电动车行业发展良莠不齐、品质不稳定的弊病，充分发挥新日电动车的良好品质和技术优势，以变频动力定义行业“品质标准”，提出“行业品质标准的制定者——5A动力，新日标准”的品牌定位策略，占据电动车行业领军品牌的地位。
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