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1、第四章企业经营战略,陕西省委党校经济管理教研部 方 欣,一经营战略的概念与特征,1经营战略概念经营战略就是企业着眼于未来，根据外部环境的变化和内部资源的特 点，为寻求和维持竞争优势而做出的有关全局和长远的重大谋划。,2经营战略特点a经营战略具有全局性b经营战略具有长远性c经营战略具有竞争性d 经营战略具有个别性,公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,
2、击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,使命、远景（愿景）和战略的区别,战略管理的过程,明确公司使命和目标,战略环境分析,战略制定与选择,战略实施与控制,企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,二、明确企业使 命与目标,明确企业使命,“提供信息沟通工具和服务而不是生产电话”美国电报电话公司“提供能源而不是出售石油和天然气”埃
3、克森石油公司“出售希望而不是生产化妆品”“提供娱乐而不是经营电影业”哥伦比亚电影公司,建立公司的目标体系,财务目标1、收入增长2、收益增长3、提高股东的红利4、扩大利润率5、提高既有投资资本的回 报率7、强大的证券和信用评价8、提高现金流9、股票价格上升12、提高公司收入的多元化程度,战略目标1、提高公司的市场份额2、更短的从设计到市场的周期3、公司产品的质量比竞争对手 更高4、在行业中拥有低成本优势5、产品线比竞争对手的更宽6、拥有比竞争对手更强大的形象7、卓越的顾客服务8、地理覆盖面比竞争对手更广9、成为技术和产品革新方面的领导者,三.战略分析,宏观环境：政治经济技术社会文化
4、,公司资源、能力与核心竞争力,行业及竞争环境,公司所面临的机会和威胁,关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准,共有价值观及文化,决定一家公司战略的因素组合,有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义,备选战略的确认和评价,制定适应整体形势的战略,战略分析的思路,战略分析工具,工具一：宏观分析：PEST法工具二：宏观分析：四状态法工具三：行业分析：波特模型工具四：行业分析：价值链工具五：微观分析：SWOT工具六：微观分析：波士顿矩阵工具七：微观分析：通用矩阵工具八：效果分析：平衡计分卡,宏观战略分析工具：PEST分析,未来的市场及行业变化趋势,政治因素国际政治垄断与竞争法环保、
5、消费者保护法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系,经济因素商业周期GNP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及其成本贸易周期公司投资,社会文化因素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平,技术因素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率废品率技术工艺发展水平评估,,,,,政治、法律环境 ,双重作用：限制和保护 设立相关的法律、运作相管理的法律 产业政策、外交状况、壁垒程度、财政货币状况等忠告：请
6、教法律专家。,经济环境 ,经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？GDP水平？闲散资金？个人可支配收入？物价的通货膨胀水平？价格信号？基础设施状况？（直接相关运作成本）财政、货币政策？利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、生产率、教育水平、汇率、股市、税率、财政政策、劳动力价格、,什么是宏观景气和过热？,GDP和物价增长,社会文化环境 ,民族特征、文化传统价值观念、宗教信仰教育水平、社会结构风俗习惯、地利自然道德观念、生活方式环境污染、社会责任休闲观念、购买特点,技术环境 ,技术水平、技术政策开发能力、开发动态开发投入、开发周期更新效果、技术
7、价格危险：新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大,优先事项矩阵,发生的可能,对公司可能的影响,低 中 高,高 中 低,行业发展态势五种竞争力量模型,同业竞争市场性质：独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争竞争（与狼共舞）：价格、品质、服务 速度、标准、成本 开发、勇气、创新 协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟,潜在进入者 设置进入障碍：规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其它优势（学习曲线）,替代品的威胁警惕：替代品越来越迅速高利润率的替代品高质量的替代品替代品行业竞争加剧,供应商焦
8、点：质量、价格、服务、可靠性关注指标：谁是主导者？垄断程度标准化程度份额和转换成本重要程度上游一体化的意图,购买者焦点：价 格 质 量速 度 服 务关注指标：谁是主导者？集体购买、标准化程度、替代程度、比例、后向一体化的意图,公司内外部环境综合分析SWOT分析,SWOT分析是优势（）、劣势（）、机会（）、威胁（）的英文缩略语，它是在资源分析的基础上，明确公司拥有的实力和弱点以及现存的机会和威胁。优势是指组织比其竞争者更能满足消费者的需求。劣势反之。,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的行为约束
9、,竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力,量化优势与劣势,首先，确定该市场关键成功因素；其次，根据他们对消费者的重要性给予权数；然后，将主要竞争者在各项关键成功因素的表现加以评分，最后，将分数乘以权数后再相加企业经营战略ppt，从而评估各个竞争者的相对有劣势。,优势与劣势,机会与威胁,机会与威胁是属于外部环境的问题，可以由外部环境
10、稽核加以确认。所以，改进品质或建立品牌并不是机会；存货周转率及不良的产业关系也不是威胁企业经营战略ppt，因为这些都属于组织内部的问题。要确认相关的机会与威胁其实是相当困难的。机会与威胁与组织的关联视其发生的机率和影响的大小而定,机会与威胁,机会是来自于外部环境的改变或存在着未被满足的需求；确认机会的方法，可注意（1）市场所发生的变化，特别是对组织营销资产的影响；（2）有一些需求是目前市场供应商所无法满足的。,机会 威胁,优势 弱势,最佳状态,机不可失,果断迎战,修养生息,综合分析, ,微观分析工具：静态波士顿矩阵,市场占有率
11、,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,高相对市场份额低,高市场增长率低,明星,金牛,问题,瘦狗,用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市场占有率,动态：波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,动态波士顿矩阵：失败环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,麦肯西矩阵,市场竞争地位,高,低,战略经营领域吸引力,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,重点投资,增加或维持投资,挤干榨尽,放弃,高,中,低,高,中,低,市 场 吸 引 力,竞
12、争地位,GE矩阵,投资,里科特（)等级及赋值,行业吸引力的等级值,竞争能力的等级值,行业素描,历史状况1.该行业的市场特征是什么：垄断、垄断竞争或其它？2.该行业正在萎缩、成长或保持稳定？3.是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？4.该行业中企业的业务是地区性的、全国性的或多国性的？营销实践与市场结构1.该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？2.该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？3.该行业运用的营销渠道有哪些？4.该行业是否已形成了某种商标？他们都是哪些？5.该行业实行的价格政策是什么？6.该行业产品又没有特殊包装要求？7.该行业花费在广告和促
13、销上的开支如何？8.过去5年内该行业有哪些重要的新产品被开发研制出来？9.该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限的数量的顾客？10.新产品开发在该行业是否很关键？11.该行业的进入或退出是否容易？12.该行业的产品或服务有无替代品？,行业素描,财务状况1.该行业的资本要求如何？2.该行业的企业能获得的投资利润率有多大？3.该行业中企业的财务状况如何？4.该行业中下列财务比率的平均数是多少：流动比率、速动比率、存货周转率、销售净利率、每股收益及其它？竞争状况1.该行业中主要竞争者使用的价格政策、广告政策和促销政策都有哪些？2.该行业中成功的何不成功的企业各执行过哪些战略？3.谁是行业领导
14、者？4.该行业中各个企业所占市场份额如何？5.该行业内的竞争是建立在价格基础上、服务基础上、产品易获性基础上还是产品质量基础上？6.该行业是否存在价格领导者和价格接受者？7.该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？,行业素描,营业条件1.要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？2.该行业内企业之间的联合情况如何？3.该行业产品或服务以什么样原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？他们的供应是充足还是短缺？是否已有可用的替代材料？4.为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？生产技术1.该行业运用何种生产方式？2.这些生产方式是陈旧的还是现代化的？3.生产设施有没有一个最小规模限制？4.过去5年内该行业的生产技术有没有重要的革新？5.该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？行业环境还受到它外部的一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。,
简述企业市场战略计划的过程，企业战略描述，浅谈企业战略首先企业必须清楚：制定或调整战略是要解决什么问题，按照计划学派的概念，可以归为以下三类：
(1)业务领域问题，即总体战略，通俗归纳为：“做什么，不做什么;哪些是做的重点，哪些是次重点”;
(2)业务竞争力问题，即业务战略，主要解决“什么时候做什么产品，产品针对什么客户，以及通过什么竞争优势与对手竞争”的问题;
(3)战略实施问题，即职能战略，主要解决“如何支撑战略实施”的问题。
对于第二、三类问题，企业不会面临业务选择(即多元化进入)的问题，因此对于外部环境的分析，重点会放在行业发展趋势、市场竞争结构以及标杆研究三个方面，而不是过多关注行业的吸引力。行业发展趋势分析主要是解决产品开发和规划的问题。鉴于某些行业的定义很广，如软件、硬件行业，为提高分析的效率，可将行业按某种维度(例如功能、型号等)进行细分，然后在每个细分领域寻找新的机会，以保证产品投入市场满足客户需求的连贯性和持续性，最终实现业务的发展壮大。市场竞争结构以及标杆研究主要是解决企业选择何种竞争优势并打造形成竞争优势，获得持续竞争力的问题，按照定位学派的观点可以分为总成本领先和差异化优势两大类。对于市场竞争结构的分析：
(1)通过五力模型，重点对现有竞争者、客户的分析;
(2)对同一战略集群内的企业进行分析;
标杆研究更具针对性，可选择未来希望成为的目标企业以及从某些集中市场选择主要竞争对手，按以下几个方面展开：
(1)标杆企业发展历程中的重大战略转型;
(2)基于对市场的判断和预测进行转型后，业务的变化情况企业战略描述简述企业市场战略计划的过程，包括新业务的进入或原有业务的关停并转，转型后采取的重大竞争策略以及在市场的表现情况;
(3)具体分析其业务的客户群、竞争优势和具体竞争举措等。
如果外部环境的分析通过上述的结构完成，应该能为企业制定业务战略奠定很好的基础，各业务的负责人基本可以回答“规划期内该业务的发展方向是什么?产品整个梯队是怎样的规划企业战略描述，各个阶段的重点是什么，需要投入哪些重要的资源，培养哪些核心的能力，打造什么样的竞争优势”。如果能够回答这些问题，那么企业的业务战略制定是清晰的。对于第三类问题，也可以迎刃而解，从明晰的业务战略目标和重要举措中进行分解，如果分解后到的目标，是某职能部门的核心职责，则由该职能部门制定针对性的措施进行支撑，例如财务、研发、人力资源、信息化等工作;如果目标需要跨部门，甚至是需要整个公司范围的工作才能支撑，则从体制、机制等变革来实现，例如管控、组织架构调整、流程制度、企业文化等工作。
而对于第一类问题，企业首先需要进行战略假设，然后针对假设，通过外部环境的分析，逐步去验证。这种做法借鉴了企业家学派的核心观点：企业的战略更多的是依靠企业家的直觉和判断。另外，这种做法从分析一开始就将考虑了企业内部的实际情况，将范围大致界定在了企业力所能及的界限内，好处就是分析的.针对性更强，效率更高。当然，会出现这样的情况：如果经过分析，发现论证得出的结果推翻了最初的假设，那么需要返回去修改假设，然后再继续往后分析。由于第一类问题需要考虑进入新行业的问题，因此对外部环境的分析重点与第二、三类有所不同。关注重点是对行业的吸引力以及门槛的分析，吸引力主要从市场规模、增长趋势、市场集中度、利润率等方面;门槛有两个层次，第一是进入门槛，如资金、场地、规模、技术等要求，第二是具有在位优势的竞争者设置的竞争门槛，如区域市场垄断、价格、专利等。对行业的分析解决了企业做或是不做的问题，但对于做的重点、次重点没有提供决策依据。因此，还需要进行行业之间的对比分析，然后结合内部的情况，做出总体战略的决策。总体战略明确后，各业务战略以及支撑战略实施的职能战略都可以按照上一段分析的思路和内容来制定。
最后，简要介绍整个分析和制定过程中笔者常用的分析模型和工具。外部环境分析，主要是PEST分析、五力模型、战略集群、外部关键因素矩阵(EFE矩阵)等。内部环境分析简述企业市场战略计划的过程，主要是价值链模型、杜邦分析、内部关键因素矩阵(IFE矩阵)等。战略匹配与选择工具：SWOT、大战略矩阵、波士顿矩阵、内部-外部矩阵(I-E矩阵)、定量化战略矩阵分析(QSPM)等。每个战略分析工具都有各自的优缺点，对它们的选择需要结合分析行业以及企业的特点，例如波士顿矩阵的坐标都为单一指标，对某些行业的分析可能不全面，不适合。
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企业战略可分为，企业战略规划包括哪些内容？
主要有五力分析、价值链、产业生命周期、安索夫模型、波士顿矩阵、三种基本战略（总成本领先、目标集聚和差异化）、一体化、多元化等内容。
我们一个一个说。先初步写点，如果知友们很感兴趣，还可进一步补充、完善。
一、五力分析
这是行业研究的一种框架。
企业或者创业团队想在这个行业里面挣钱，值得琢磨五种力量的大小、强弱：
1. 下游（客户、顾客）割你韭菜的力量怎么样？
如果下游很抱团，或者集中度很高，或者转移成本很低，你就比较容易被压低产品或服务的价格。常见的做法是，把下游打散，做市场区隔。例如华为当年出了个荣耀、又出了个畅享，此外还有P系列和Mate 系列，分别针对不同的顾客群体，每个群体的规模都相对比整个用户群体小很多，这样就掌握了定价权。
2. 上游（供应商、专利所有者）打压你的力量如何？
如果上游集中度很高，你的转移成本很高，你所干的事情很多竞争者都在干。你赚的钱就比较容易被上游掠夺，比如说，钢铁行业曾经在很大程度上受制于铁矿石供给，矿山公司一涨价，钢铁企业多半会亏损。
3. 替代品的威胁。
这次疫情中，很多商务型酒店和航空公司受到影响，视频会议软件就是他们强大的替代者，越来越多的人采用线上会议的方式沟通，减少了对商务差旅的需求。
4. 进入的壁垒。
如果这一行进入的门槛低，你稍稍挣点钱，就有人来跟你抢生意。这是一种威胁，或者说，一种力量。所以，你得想办法提升门槛，比如说，小米在本土手机企业中比较早的开发了自已的用户界面MIUI，提升了行业的门槛。
MIUI给于当时盛行的“山寨机”沉重打击，有实力的手机厂家逐渐也在操作界面上头投入软件研发的团队和预算，本土智能手机产业得以蓬勃成长。
5. 业内竞争者的竞争力。
如果业内的企业实力很强、意愿坚决，你就不要太急于求成，稳扎稳打比较好。相反，要是竞争对手比较萌，或者，虽然是老辣的集团，但是对这一块业务无所谓，并没有拿到金刚钻，你就有机会屠龙。
二、价值链
长青：战略分析：价值链企业战略可分为，看小米、万科如何取舍
三、产业生命周期
先放一张图，如果有知友感兴趣，再详细分析一下。
四、安索夫模型
之前写过一点，供参考，欢迎留言探讨。
长青：战略分析：安索夫矩阵在企业发展中的积极作用，以华为为例
五、波士顿矩阵
长青：战略分析：波士顿矩阵，万科等企业区分产品类型并做出决策的思考方式
六、三种基本战略（总成本领先、目标集聚和差异化）
之前写过一点心得。如何看待迈克尔·波特的三大竞争战略？ - 长青的回答 - 知乎
这里面着重讲了差异化，陈小悦先生的译本中管它叫“标歧立异”，个人感觉更适合、更准确。市面上经常说的差异化实质上是目标集聚，与原著中“独特的”感觉不符。
以前在视频里讲过一些，欢迎批评指正：
七、一体化
最典型的事例是台塑。我在以下文字里面具体讲到了
给公司取名字有什么讲究？
八、多元化
国内则比较多见。像恒大，早先是比较专一的，后来也进入了比较多的行业。我曾经在下面的文字里谈到了这个事例
国际上比较有名的是通用电气，以前我在以下文字里面列举了通用电气近几年的趋势，感兴趣的知友可扫一眼。
任正非为什么说华为迟早得倒下？
小结
这篇是随心之笔，不妥之处，欢迎研讨、交换想法。
企业战略是很难的命题企业战略可分为，虽然已经为这方面的工作渡过了无数个日日夜夜，我也还没有能耐用一两句话概况清楚。愿与屏幕前面的诸君研讨、共同进步。