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1、第四章企業經營戰略,陝西省委黨校經濟管理教研部 方 欣,一經營戰略的概念與特征,1經營戰略概念經營戰略就是企業着眼于未來，根據外部環境的變化和内部資源的特 點，為尋求和維持競争優勢而做出的有關全局和長遠的重大謀劃。,2經營戰略特點a經營戰略具有全局性b經營戰略具有長遠性c經營戰略具有競争性d 經營戰略具有個别性,公司為什麼存在？為組織内所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為内部和外部人員提供指導,上司者希望公司發展成什麼樣？指導戰略群組織的發展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期内實作 主要是為内部人員提供指導（有些口号也可提供給外部人員）,
2、擊敗現有及潛在競争者的計劃 列出一系列舉措以提供産品或服務，創造高于其成本的價值 描述公司戰略選擇的“價值方案”随市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在内部使用,使命,遠景,戰略,使命、遠景（願景）和戰略的差別,戰略管理的過程,明确公司使命和目标,戰略環境分析,戰略制定與選擇,戰略實施與控制,企業确定其使命，根據内外環境設定企業的戰略目标，為保證目标的實作進行謀劃，并依靠内部能力将這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動态管理過程。,二、明确企業使 命與目标,明确企業使命,“提供資訊溝通工具和服務而不是生産電話”美國電報電話公司“提供能源而不是出售石油和天然氣”埃
3、克森石油公司“出售希望而不是生産化妝品”“提供娛樂而不是經營電影業”哥倫比亞電影公司,建立公司的目标體系,财務目标1、收入增長2、收益增長3、提高股東的紅利4、擴大利潤率5、提高既有投資資本的回 報率7、強大的證券和信用評價8、提高現金流9、股票價格上升12、提高公司收入的多元化程度,戰略目标1、提高公司的市場佔有率2、更短的從設計到市場的周期3、公司産品的品質比競争對手 更高4、在行業中擁有低成本優勢5、産品線比競争對手的更寬6、擁有比競争對手更強大的形象7、卓越的顧客服務8、地理覆寫面比競争對手更廣9、成為技術和産品革新方面的上司者,三.戰略分析,宏觀環境：政治經濟技術社會文化
4、,公司資源、能力與核心競争力,行業及競争環境,公司所面臨的機會和威脅,關鍵經理人員的個人志向、商業哲學及倫理标準,共有價值觀及文化,決定一家公司戰略的因素組合,有關内外部因素的組合影響的結論，公司内外部因素的戰略意義,備選戰略的确認和評價,制定适應整體形勢的戰略,戰略分析的思路,戰略分析工具,工具一：宏觀分析：PEST法工具二：宏觀分析：四狀态法工具三：行業分析：波特模型工具四：行業分析：價值鍊工具五：微觀分析：SWOT工具六：微觀分析：波士頓矩陣工具七：微觀分析：通用矩陣工具八：效果分析：平衡計分卡,宏觀戰略分析工具：PEST分析,未來的市場及行業變化趨勢,政治因素國際政治壟斷與競争法環保、
5、消費者保護法稅收政策就業政策與法規貿易規則公司與政府的關系,經濟因素商業周期GNP趨勢貨币供應、利率通貨膨脹失業與就業可支配收入原料、能源來源及其成本貿易周期公司投資,社會文化因素人口統計收入配置設定人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和消閑的态度消費結構和水準教育水準,技術因素政府對研究的支出政府和行業的技術關注新産品開發技術轉讓速度勞動生産率變化優質品率廢品率技術工藝發展水準評估,,,,,政治、法律環境 ,雙重作用：限制和保護 設立相關的法律、運作相管理的法律 産業政策、外交狀況、壁壘程度、财政貨币狀況等忠告：請
6、教法律專家。,經濟環境 ,經濟發展階段：蕭條、停滞、複蘇、增長？GDP水準？閑散資金？個人可支配收入？物價的通貨膨脹水準？價格信号？基礎設施狀況？（直接相關運作成本）财政、貨币政策？利率、赤字、就業、收入、消費傾向、通脹、生産率、教育水準、匯率、股市、稅率、财政政策、勞動力價格、,什麼是宏觀景氣和過熱？,GDP和物價增長,社會文化環境 ,民族特征、文化傳統價值觀念、宗教信仰教育水準、社會結構風俗習慣、地利自然道德觀念、生活方式環境污染、社會責任休閑觀念、購買特點,技術環境 ,技術水準、技術政策開發能力、開發動态開發投入、開發周期更新效果、技術
7、價格危險：新技術商業化的時間越來越長 新技術開發的成本越來越大 新技術的壽命越來越短 新技術的保密性越來越差 新技術對其相關行業的毀滅性越來越大,優先事項矩陣,發生的可能,對公司可能的影響,低 中 高,高 中 低,行業發展态勢五種競争力量模型,同業競争市場性質：獨家壟斷 寡頭壟斷 壟斷競争 自由競争競争（與狼共舞）：價格、品質、服務 速度、标準、成本 開發、勇氣、創新 協作（與敵共寝）：市場分割、戰略聯盟,潛在進入者 設定進入障礙：規模經濟 産品差異 大量資金 轉換成本 銷售管道 其它優勢（學習曲線）,替代品的威脅警惕：替代品越來越迅速高利潤率的替代品高品質的替代品替代品行業競争加劇,供應商焦
8、點：品質、價格、服務、可靠性關注名額：誰是主導者？壟斷程度标準化程度份額和轉換成本重要程度上遊一體化的意圖,購買者焦點：價 格 質 量速 度 服 務關注名額：誰是主導者？集體購買、标準化程度、替代程度、比例、後向一體化的意圖,公司内外部環境綜合分析SWOT分析,SWOT分析是優勢（）、劣勢（）、機會（）、威脅（）的英文縮略語，它是在資源分析的基礎上，明确公司擁有的實力和弱點以及現存的機會和威脅。優勢是指組織比其競争者更能滿足消費者的需求。劣勢反之。,競争優勢種類,結構性優勢,良好聲譽,業務系統優勢,内在技能,對競争者的行為限制
9、,競争結構(如：市場重點、規模經濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優秀設計能力某職能部門的優秀表現（如：低成本生産）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競争）創新适應性“相應的缺陷”（如：調撥能力）害怕報複自願限制缺乏意志力,量化優勢與劣勢,首先，确定該市場關鍵成功因素；其次，根據他們對消費者的重要性給予權數；然後，将主要競争者在各項關鍵成功因素的表現加以評分，最後，将分數乘以權數後再相加企業經營戰略ppt，進而評估各個競争者的相對有劣勢。,優勢與劣勢,機會與威脅,機會與威脅是屬于外部環境的問題，可以由外部環境
10、稽核加以确認。是以，改進品質或建立品牌并不是機會；存貨周轉率及不良的産業關系也不是威脅企業經營戰略ppt，因為這些都屬于組織内部的問題。要确認相關的機會與威脅其實是相當困難的。機會與威脅與組織的關聯視其發生的機率和影響的大小而定,機會與威脅,機會是來自于外部環境的改變或存在着未被滿足的需求；确認機會的方法，可注意（1）市場所發生的變化，特别是對組織營銷資産的影響；（2）有一些需求是目前市場供應商所無法滿足的。,機會 威脅,優勢 弱勢,最佳狀态,機不可失,果斷迎戰,修養生息,綜合分析, ,微觀分析工具：靜态波士頓矩陣,市場占有率
11、,高,低,市場增長率,高,低,明星業務,現金業務,問題業務,瘦狗業務,高相對市場佔有率低,高市場增長率低,明星,金牛,問題,瘦狗,用波士頓矩陣“算命”,月牙布陣法,市場占有率,動态：波士頓矩陣：理想環,市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業務,現金流業務,問題業務,瘦狗業務,資金,地位,動态波士頓矩陣：失敗環,市場占有率,高,低,市場增長率,高,低,明星業務,現金業務,問題業務,瘦狗業務,資金,地位,麥肯西矩陣,市場競争地位,高,低,戰略經營領域吸引力,高,低,明星業務,現金業務,問題業務,瘦狗業務,重點投資,增加或維持投資,擠幹榨盡,放棄,高,中,低,高,中,低,市 場 吸 引 力,競
12、争地位,GE矩陣,投資,裡科特（)等級及指派,行業吸引力的等級值,競争能力的等級值,行業素描,曆史狀況1.該行業的市場特征是什麼：壟斷、壟斷競争或其它？2.該行業正在萎縮、成長或保持穩定？3.是哪些獨一無二的特點使該行業中的企業獲得了成功？4.該行業中企業的業務是地區性的、全國性的或多國性的？營銷實踐與市場結構1.該行業産品或服務對商業周期波動的敏感性如何？2.該行業産品或服務對顧客購買意願的突然改變有多大的敏感性？3.該行業運用的營銷管道有哪些？4.該行業是否已形成了某種商标？他們都是哪些？5.該行業實行的價格政策是什麼？6.該行業産品又沒有特殊包裝要求？7.該行業花費在廣告和促
13、銷上的開支如何？8.過去5年内該行業有哪些重要的新産品被開發研制出來？9.該行業的産品或服務是擁有大量顧客還是隻擁有有限的數量的顧客？10.新産品開發在該行業是否很關鍵？11.該行業的進入或退出是否容易？12.該行業的産品或服務有無替代品？,行業素描,财務狀況1.該行業的資本要求如何？2.該行業的企業能獲得的投資利潤率有多大？3.該行業中企業的财務狀況如何？4.該行業中下列财務比率的平均數是多少：流動比率、速動比率、存貨周轉率、銷售淨利率、每股收益及其它？競争狀況1.該行業中主要競争者使用的價格政策、廣告政策和促銷政策都有哪些？2.該行業中成功的何不成功的企業各執行過哪些戰略？3.誰是行業上司
14、者？4.該行業中各個企業所占市場佔有率如何？5.該行業内的競争是建立在價格基礎上、服務基礎上、産品易獲性基礎上還是産品品質基礎上？6.該行業是否存在價格上司者和價格接受者？7.該行業是否有國外的競争者？如果有，那麼它們來自何處？對該行業有何影響？,行業素描,營業條件1.要參與該行業内的競争，企業員工需要具備哪些技巧和能力？2.該行業内企業之間的聯合情況如何？3.該行業産品或服務以什麼樣原材料生産？這些原材料分布于哪些地方？他們的供應是充足還是短缺？是否已有可用的替代材料？4.為該行業提供商品或服務的行業的特性和結構如何？生産技術1.該行業運用何種生産方式？2.這些生産方式是陳舊的還是現代化的？3.生産設施有沒有一個最小規模限制？4.過去5年内該行業的生産技術有沒有重要的革新？5.該行業的企業的生産能力是否得到了充分利用？是否存在剩餘生産能力？行業環境還受到它外部的一些因素的影響？這些因素包括政治因素、經濟因素、社會因素和技術因素。,
簡述企業市場戰略計劃的過程，企業戰略描述，淺談企業戰略首先企業必須清楚：制定或調整戰略是要解決什麼問題，按照計劃學派的概念，可以歸為以下三類：
(1)業務領域問題，即總體戰略，通俗歸納為：“做什麼，不做什麼;哪些是做的重點，哪些是次重點”;
(2)業務競争力問題，即業務戰略，主要解決“什麼時候做什麼産品，産品針對什麼客戶，以及通過什麼競争優勢與對手競争”的問題;
(3)戰略實施問題，即職能戰略，主要解決“如何支撐戰略實施”的問題。
對于第二、三類問題，企業不會面臨業務選擇(即多元化進入)的問題，是以對于外部環境的分析，重點會放在行業發展趨勢、市場競争結構以及标杆研究三個方面，而不是過多關注行業的吸引力。行業發展趨勢分析主要是解決産品開發和規劃的問題。鑒于某些行業的定義很廣，如軟體、硬體行業，為提高分析的效率，可将行業按某種次元(例如功能、型号等)進行細分，然後在每個細分領域尋找新的機會，以保證産品投入市場滿足客戶需求的連貫性和持續性，最終實作業務的發展壯大。市場競争結構以及标杆研究主要是解決企業選擇何種競争優勢并打造形成競争優勢，獲得持續競争力的問題，按照定位學派的觀點可以分為總成本領先和差異化優勢兩大類。對于市場競争結構的分析：
(1)通過五力模型，重點對現有競争者、客戶的分析;
(2)對同一戰略叢集内的企業進行分析;
标杆研究更具針對性，可選擇未來希望成為的目标企業以及從某些集中市場選擇主要競争對手，按以下幾個方面展開：
(1)标杆企業發展曆程中的重大戰略轉型;
(2)基于對市場的判斷和預測進行轉型後，業務的變化情況企業戰略描述簡述企業市場戰略計劃的過程，包括新業務的進入或原有業務的關停并轉，轉型後采取的重大競争政策以及在市場的表現情況;
(3)具體分析其業務的客戶群、競争優勢和具體競争舉措等。
如果外部環境的分析通過上述的結構完成，應該能為企業制定業務戰略奠定很好的基礎，各業務的負責人基本可以回答“規劃期内該業務的發展方向是什麼?産品整個梯隊是怎樣的規劃企業戰略描述，各個階段的重點是什麼，需要投入哪些重要的資源，培養哪些核心的能力，打造什麼樣的競争優勢”。如果能夠回答這些問題，那麼企業的業務戰略制定是清晰的。對于第三類問題，也可以迎刃而解，從明晰的業務戰略目标和重要舉措中進行分解，如果分解後到的目标，是某職能部門的核心職責，則由該職能部門制定針對性的措施進行支撐，例如财務、研發、人力資源、資訊化等工作;如果目标需要跨部門，甚至是需要整個公司範圍的工作才能支撐，則從體制、機制等變革來實作，例如管控、組織架構調整、流程制度、企業文化等工作。
而對于第一類問題，企業首先需要進行戰略假設，然後針對假設，通過外部環境的分析，逐漸去驗證。這種做法借鑒了企業家學派的核心觀點：企業的戰略更多的是依靠企業家的直覺和判斷。另外，這種做法從分析一開始就将考慮了企業内部的實際情況，将範圍大緻界定在了企業力所能及的界限内，好處就是分析的.針對性更強，效率更高。當然，會出現這樣的情況：如果經過分析，發現論證得出的結果推翻了最初的假設，那麼需要傳回去修改假設，然後再繼續往後分析。由于第一類問題需要考慮進入新行業的問題，是以對外部環境的分析重點與第二、三類有所不同。關注重點是對行業的吸引力以及門檻的分析，吸引力主要從市場規模、增長趨勢、市場集中度、利潤率等方面;門檻有兩個層次，第一是進入門檻，如資金、場地、規模、技術等要求，第二是具有在位優勢的競争者設定的競争門檻，如區域市場壟斷、價格、專利等。對行業的分析解決了企業做或是不做的問題，但對于做的重點、次重點沒有提供決策依據。是以，還需要進行行業之間的對比分析，然後結合内部的情況，做出總體戰略的決策。總體戰略明确後，各業務戰略以及支撐戰略實施的職能戰略都可以按照上一段分析的思路和内容來制定。
最後，簡要介紹整個分析和制定過程中筆者常用的分析模型和工具。外部環境分析，主要是PEST分析、五力模型、戰略叢集、外部關鍵因素矩陣(EFE矩陣)等。内部環境分析簡述企業市場戰略計劃的過程，主要是價值鍊模型、杜邦分析、内部關鍵因素矩陣(IFE矩陣)等。戰略比對與選擇工具：SWOT、大戰略矩陣、波士頓矩陣、内部-外部矩陣(I-E矩陣)、定量化戰略矩陣分析(QSPM)等。每個戰略分析工具都有各自的優缺點，對它們的選擇需要結合分析行業以及企業的特點，例如波士頓矩陣的坐标都為單一名額，對某些行業的分析可能不全面，不适合。
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企業戰略可分為，企業戰略規劃包括哪些内容？
主要有五力分析、價值鍊、産業生命周期、安索夫模型、波士頓矩陣、三種基本戰略（總成本領先、目标集聚和差異化）、一體化、多元化等内容。
我們一個一個說。先初步寫點，如果知友們很感興趣，還可進一步補充、完善。
一、五力分析
這是行業研究的一種架構。
企業或者創業團隊想在這個行業裡面掙錢，值得琢磨五種力量的大小、強弱：
1. 下遊（客戶、顧客）割你韭菜的力量怎麼樣？
如果下遊很抱團，或者集中度很高，或者轉移成本很低，你就比較容易被壓低産品或服務的價格。常見的做法是，把下遊打散，做市場區隔。例如華為當年出了個榮耀、又出了個暢享，此外還有P系列和Mate 系列，分别針對不同的顧客群體，每個群體的規模都相對比整個使用者群體小很多，這樣就掌握了定價權。
2. 上遊（供應商、專利所有者）打壓你的力量如何？
如果上遊集中度很高，你的轉移成本很高，你所幹的事情很多競争者都在幹。你賺的錢就比較容易被上遊掠奪，比如說，鋼鐵行業曾經在很大程度上受制于鐵礦石供給，礦山公司一漲價，鋼鐵企業多半會虧損。
3. 替代品的威脅。
這次疫情中，很多商務型酒店和航空公司受到影響，視訊會議軟體就是他們強大的替代者，越來越多的人采用線上會議的方式溝通，減少了對商務差旅的需求。
4. 進入的壁壘。
如果這一行進入的門檻低，你稍稍掙點錢，就有人來跟你搶生意。這是一種威脅，或者說，一種力量。是以，你得想辦法提升門檻，比如說，小米在本土手機企業中比較早的開發了自已的使用者界面MIUI，提升了行業的門檻。
MIUI給于當時盛行的“山寨機”沉重打擊，有實力的手機廠家逐漸也在操作界面上頭投入軟體研發的團隊和預算，本土智能手機産業得以蓬勃成長。
5. 業内競争者的競争力。
如果業内的企業實力很強、意願堅決，你就不要太急于求成，穩紮穩打比較好。相反，要是競争對手比較萌，或者，雖然是老辣的集團，但是對這一塊業務無所謂，并沒有拿到金剛鑽，你就有機會屠龍。
二、價值鍊
長青：戰略分析：價值鍊企業戰略可分為，看小米、萬科如何取舍
三、産業生命周期
先放一張圖，如果有知友感興趣，再詳細分析一下。
四、安索夫模型
之前寫過一點，供參考，歡迎留言探讨。
長青：戰略分析：安索夫矩陣在企業發展中的積極作用，以華為為例
五、波士頓矩陣
長青：戰略分析：波士頓矩陣，萬科等企業區分産品類型并做出決策的思考方式
六、三種基本戰略（總成本領先、目标集聚和差異化）
之前寫過一點心得。如何看待邁克爾·波特的三大競争戰略？ - 長青的回答 - 知乎
這裡面着重講了差異化，陳小悅先生的譯本中管它叫“标歧立異”，個人感覺更适合、更準确。市面上經常說的差異化實質上是目标集聚，與原著中“獨特的”感覺不符。
以前在視訊裡講過一些，歡迎批評指正：
七、一體化
最典型的事例是台塑。我在以下文字裡面具體講到了
給公司取名字有什麼講究？
八、多元化
國内則比較多見。像恒大，早先是比較專一的，後來也進入了比較多的行業。我曾經在下面的文字裡談到了這個事例
國際上比較有名的是通用電氣，以前我在以下文字裡面列舉了通用電氣近幾年的趨勢，感興趣的知友可掃一眼。
任正非為什麼說華為遲早得倒下？
小結
這篇是随心之筆，不妥之處，歡迎研讨、交換想法。
企業戰略是很難的命題企業戰略可分為，雖然已經為這方面的工作渡過了無數個日日夜夜，我也還沒有能耐用一兩句話概況清楚。願與螢幕前面的諸君研讨、共同進步。