文丨徐世铮
出品丨牛刀财經（niudaocaijing）
蒙牛深夜一紙公告，在乳業圈掀起一場地震。
3月26日晚，蒙牛宣布，連任兩屆、在位8年的總裁盧敏放卸任，原進階副總裁、常溫事業部負責人高飛接任公司總裁，并擔任執行董事，成為蒙牛新的掌舵人。
突然換帥引發二級市場動蕩，蒙牛乳業第二天開盤股價大跌9.92%，目前總市值跌至低于700億港元，看來外界對蒙牛想靠換帥挽回業績頹勢的做法并不看好。
曾經，蒙牛乳業是全國最大的牛奶企業，“不養牛，不建工廠”，卻隻用4年時間就把公司做上市，8年成為行業第一。
這背後離不開創始人牛根生的運籌帷幄，他和養牛的老百姓簽訂回收協定，請工廠代加工，将社會的人、錢、資源為自己所有，建構起一個産業平台，團結更多力量一起賺錢，迅速把企業做大做強。
他的傳奇神話在江湖上流傳久矣，當年被逼出走伊利，他卻王者歸來，造出一個更強的蒙牛。
牛根生辭任後，第四任接班人盧敏放仍将他當作榜樣，在2017年業績會上公開喊出：“三年達到雙千億，五年再造一個蒙牛”的口号。
第一個三年達到雙千億的目标，是指讓蒙牛在2020年實作營收和市值雙雙達到千億，可惜的是這一目标直到2024年盧敏放卸任，也沒有實作。
蒙牛雙千億目标被屢次提及，也給蒙牛這兩年業績不好打上了标簽。
時光流轉，盧敏放卸任，高飛接班。隻不過，從目前蒙牛的業績上來看，高飛可能要撿一個大便宜，盧敏放7年之久為實作的目标，可能成為高飛在蒙牛事業起飛的一個踏闆，2023年蒙牛營收986億元，離千億隻有一步之遙。
1、從雙雄并立到一家獨大，蒙牛接連錯失千億
蒙牛和伊利這兩家乳企大佬，一直是中國乳業界的雙雄。他們在市場上的針鋒相對，一直可以追溯到蒙牛創始人牛根生那一代。
在成立蒙牛之前，牛根生從25歲到40歲，在伊利工作了将近15年時間，把人生最好的青春年華都奉獻給了伊利。
伊利也沒有虧待他。他在公司的職位是副總裁，主管生産經營，年薪超百萬，福利待遇也很好。
然而，牛根生卻總覺得自己受到了伊利其他高層管理人員的排擠，網傳的一份牛根生辭職信中提到辭職原因，列舉了與伊利高層之間的私人沖突，包包覆院沒有去探望、愛出風頭等。
雙方孰是孰非？真相如何？外人不得而知。
但我們可以看見的事實是：牛根生1998年從伊利辭職，第二年賣掉伊利的股票，湊了100萬注冊資金，創立蒙牛。
現實商戰從來都不是網絡調侃的那樣，看不慣誰，就用開水澆死他的發财樹，而是一場沒有硝煙的戰争。
牛根生的出走，對伊利來說一場背刺，更何況蒙牛還把總部設立在内蒙古呼和浩特，和伊利位于同一個城市。
于是，雙方左手搶奶源，右手搶市場，鬥得不可開交。
起初，伊利在呼和浩特地位穩固，蒙牛剛剛創立，為了活下去，牛根生一邊躲着伊利，不跟伊利正面硬剛，一邊蹭伊利熱度，打出“向伊利學習……創立内蒙古乳業第二品牌”的宣傳語。
短短幾年時間，國内乳業行業迅速發展，蒙牛的産品幾乎擺上了每一間超市的貨架，産品線與伊利直接競争。
到2001年，蒙牛銷售額突破27億。無論伊利心情如何，蒙牛是徹底在乳業圈站穩了腳跟。
2021年，伊利和蒙牛的市占率分别為23%、20%，加起來占據中國乳業的半壁江山，真正實作了雙雄并立。
（牛根生）
那麼牛根生說做乳業第二品牌，就真的甘當老二嗎？
顯然不是這樣。這些年蒙牛一直在暗中發力，試圖追趕伊利這頭“領頭羊”，可這追趕之路，可謂命運多舛。
蒙牛這些年和伊利的差距越來越大，營收、淨利潤這些關鍵名額，蒙牛都顯得有點力不從心。
2016年，盧敏放空降成為蒙牛總裁時，正值蒙牛瓶頸期，出現了史上首次虧損，但此時的伊利卻實作了盈利56.69億元。
盧敏放臨危受命，雄心壯志不減，發誓要追上老對手伊利，才會在2017年喊出“三年雙千億”口号。
（盧敏放）
當時，兩家的差距主要是在奶粉、冰淇淋等業務方面，于是盧敏放過去8年曾多次嘗試“彎道超車”。
2017年至2023年上半年，在雙方差距不大的液态奶業務上，伊利的營收占比從81.93%降至64.09%，蒙牛的營收占比從88.1%降至81.5%。
但在雙方原本就懸殊巨大的奶粉業務方面，伊利的營收從9.44%提高至20.43%，蒙牛卻不升反降，從6.7%降至3.9%，被伊利遠遠甩開。
2023年上半年，蒙牛淨利潤下滑了16%，2023年前三季度，伊利營收974億元僅幾乎和蒙牛全年業績相當。
那麼，蒙牛屢屢出現營收增長乏力、毛利率下滑等問題，錯失千億的原因到底是什麼呢？
2、高溢價并購暗藏風險
蒙牛的敗退，似乎早已有迹可循。
過去蒙牛的主要業務一直是液态奶，這是他們的營收擔當，長期營收占比超過80%。
當下液态奶市場逐漸飽和，消費者口味随之改變，液态奶這行當似乎已經走到了盡頭，蒙牛想重塑營收構成，難上加難。
盧敏放或許也是意識到了這一點，是以上任後對内對外都進行了大刀闊斧的“盧氏改革”。
在内部，他從模式和團隊着手，抓住了以人為本這個核心，做到了适當放權，分工明确，責任到人。
按照盧敏放的解釋來說，就是“能行就上、不行就下”，外界對此的看法是，盧敏放讓狼性文化再次回歸蒙牛，重振員工士氣。
面對外部市場，盧敏放開啟瘋狂并購模式，搞了個“四大類，多小類”的産品矩陣布局。液态奶、奶粉、冰淇淋、奶酪，四駕馬車齊頭并進，看似風光無限。
可是并購就像個盲盒，想要驚喜，打開全是驚吓。
2019年，蒙牛以50%溢價率、71億價格收購澳洲有機嬰幼兒配方奶粉廠商貝拉米。
為此，蒙牛不惜在同一年賣掉業務成熟的君樂寶。
如今，君樂寶已是本土前三的奶粉品牌，2021年營收達到201億元，約等于五分之一個蒙牛。
反觀蒙牛花大價錢收購的貝拉米卻節節敗退，甚至在2022年為蒙牛帶來了7.42億元的商譽減值。
除貝拉米之外，蒙牛2013年還以百億港元的價格收購雅士利51%股權。本以為能雙赢，結果雅士利的毛利率持續下滑，被同行遠遠抛在身後。
盧敏放上位後，也很看重雅士利，希望拉雅士利一把，并把希望把它納入蒙牛商業版圖。
但雅士利因為當年的三聚氰胺毒奶粉事件，消費者對它的信任大打折扣，直到現在網上都還有質疑雅士利安全的聲音。
雅士利奶粉業績下滑，隻是蒙牛所遭遇問題的冰山一角。強力并購帶來的連鎖問題，更讓蒙牛頭疼。
在蒙牛收購雅士利之前，就曾有業内人士擔心，企業文化差異太大，可能導緻後續磨合成本很高。
實際上，并購并非簡單的“1+1=2”，而是需要精心的整合和磨合，才能讓兩個企業真正融為一體，發揮出更大的協同效應。
現在，蒙牛仍然是靠液态奶撐起企業的大旗，冰淇淋、奶粉、奶酪等業務僅占蒙牛總收入僅14.4%。
占比少，投入多，投入産出比極為不協調。
（蒙牛收購雅士利股份）
原來在盧敏放上任之前，有深厚的奶粉業務經驗，曾将多美滋品牌推上國内嬰幼兒奶粉市場佔有率的巅峰。
盧敏放在蒙牛期間對奶粉業務也是足夠上心，盧敏放曾在多個公開場合表達對蒙牛奶粉業務的重視，“如果做不好嬰幼兒配方奶粉，不會成為領袖級的企業”。
可惜事與願違。
當談到近八年蒙牛總裁生涯時，盧敏放說自己有得有失，并感歎他治理下的蒙牛擴張不夠堅決。
他說：“在做一些新的品牌發展和投資上可能還要更堅決。比如每日鮮語，擴張的野心還不夠。這造成了在全集團資源配置的時候，實際上有一點保守，應該給配置更多資源。”
現在盧敏放已經卸任，不知道繼任者高飛，又會如何看待擴張問題？蒙牛還會繼續保持飛速擴張嗎？
3、“少壯派”高飛接力
2024年，蒙牛在這個關頭突然換帥，處境似曾相識。
高飛作為公司的元老級人物，早在1999年就加入了蒙牛，一直是液态奶業務上的大将。
前面我們提到，蒙牛雖然在其他業務上節節敗退，但在液态奶方面的營收與伊利旗鼓相當，而蒙牛在液态奶方面的負責人正是高飛。
人人都聽說過那句脍炙人口的廣告詞：不是所有牛奶，都叫特侖蘇。
特侖蘇作為蒙牛旗下年銷售額超300億元的大單品，是高飛擔任常溫事業部負責人期間最得意的作品之一。
另外，高飛還是個全能選手，除了特侖蘇，還策劃過世界杯營銷戰役，對企業管理、品牌建設、人才培養樣樣精通。
或許蒙牛也是希望，高飛能将自己打造特侖蘇品牌的成功經驗，複制到整個蒙牛的業務線上，助力蒙牛進一步實作高端化目标，趕超伊利。
高飛能做到嗎？
商場如戰場，講究的是天時地利人和。
盡管高飛個人能力出衆，經驗豐富，想要帶領蒙牛更上一層樓，也不容易。
畢竟對蒙牛來說，現在的乳業市場就是個圍城。液态奶增長無望，奶粉政策失誤，奶酪業務也碰到了天花闆……需求一再收縮，蒙牛又找不到第二增長曲線。
不過高飛有勇有謀，他在業績會上說了，得堅守戰略，積極應對挑戰。他還提出了加強高端化戰略，關注功能奶趨勢，拓展細分市場，線上線下協同作戰等一系列政策。
這些政策或許真能為蒙牛帶來新的發展機遇，但真正落實到執行層面，蒙牛想要實作高端化仍然困難重重。
為了業績，各品牌都在用“卷”字開道，中高端乳業市場更是火藥味十足。像伊利金典與蒙牛特侖蘇一直都在拼命打價格戰。
随意走進一家超市，就能看到特侖蘇打出了單獨售價55元一箱，99元兩箱的特惠；伊利金典也不甘示弱，緊随其後。
但蒙牛近年來為争搶市場，進行大量銷售活動，結果卻是增收不增利。
這次連夜換帥事件，也能看得出來蒙牛對目前的處境感到非常焦慮。
盧敏放不知道是不是把他那“行就上、不行就下”的狼性文化吸收到自己身上，反正他倒是“溜”得快，用專業術語來說，這叫戰略性調整，也就是方向不對趕緊掉頭。
但再怎麼掉頭，蒙牛都已經正式進入“高飛時代”，但這高飛能不能帶着蒙牛一高飛，還是個未知數。