多年以後，面對着零食行業的一地雞毛，加盟商們會想起「零食很忙」和「趙一鳴」宣布合并的那個下午。
雖然商戰總是床頭打架床尾和，兩個大公司打架最後變成了一家更大的公司，這樣的故事我們看太多了。但像零食硬折扣這樣的商戰還是太過硬核了。
很多小縣城，面積不大人口不多，但零食硬折扣店愣是能開個三五家。街頭有「零食很忙」，街尾就是「零食有鳴」，中間可能還夾着兩家「趙一鳴」。
這個競争态勢，就像大家明明拿到的是井字格，偏偏下的是五子棋一樣。
除了開店要battle，價格戰也是不能含糊。你搞個6.8折狂歡節，我就要派發買一送一券。場面上看是彩旗招展鑼鼓喧天，到了半夜加盟商一算賬，又是離回本越來越遠的一天。
但就是這樣，也不能阻止這些品牌繼續開店瘋狂擴張。
如今「零食很忙」手上是4000家店，「趙一鳴」是2500家店，合并以後，一個準萬店巨頭已經呼之欲出了。另一邊，萬辰集團最近收購了來自甯波的零食品牌「老婆大人」，從去年到現在，它已經陸續收購了「陸小饞」、「好想來」、「來優品」和「吖嘀吖嘀」等幾個區域性零食品牌。門店加起來已經接近4000家了。
再算上四川起家的零食有鳴，坐擁2000家門店，我感覺這個行業很快要來一波産能出清了。如果加盟商現在沖進去，那和2021年追茅台、抄恒大也沒啥差別了。
那麼，過去兩年能讓資本追捧，讓加盟商瘋狂，讓消費者欲罷不能的零食硬折扣店，這個賽道到底有什麼魅力？
這期内容，我嘗試把這個問題講清楚。
01
2023年11月29日，拼多多市值超越阿裡巴巴，算是為這個時代的消費行業定下了一個基調。
便宜，便宜，還是便宜。
在這個基調下，無數貴價品牌和品類紛紛被打爆狗頭。星巴克黯然失色，花西子一落千丈，輕奢幾乎被團滅，連年提價的羽絨服成了年輕人口誅筆伐的對象。
零食行業也不例外。
前幾年号稱零食行業BAT的三大品牌三隻松鼠、良品鋪子、百草味，這幾年都過得凄凄慘慘戚戚了，股價、營收、利潤都跌麻了。
誰叫你們貴呢？不順應版本，進下水道是很正常的。
但它們為什麼貴，其實是值得說道說道的。
首先，這三個品牌的崛起，其實是零食行業結果時代。
另外呢，它們的管道也決定了它們很難往便宜了賣。
這三個公司走的都是電商路線。三隻松鼠是原生于淘寶的淘品牌，而良品鋪子和百草味雖然原本是線下品牌，但是看到了電商紅利，是以選擇快速轉型線上。是以某種程度上，它們都是被淘寶奶大的，是過去十年風起雲湧的電商時代在零食行業的一個縮影。
電商紅利這東西本質是流量紅利，便宜的賽博房租取代了昂貴的線下店租。
但是呢，賽博房租它也是房租，它也會漲租啊。以我的觀察，過去十年裡，賽博房租的漲幅是遠超商鋪漲幅的。
尤其是對于三隻松鼠這樣的網生品牌，線上營收占比六成以上。每一分的銷售額都對應着一筆流量費用，流量費用漲了，利潤就下來了。
紅利的消失往往隻在一瞬間，接下來就是漫長的鈍刀子割肉一般的轉型期。
02
而零食硬折扣店，完全是反向抄襲前輩們，擁抱線下，擁抱低價，順應版本。
在我看來，零食這種品類，天然就是适合線下的。
大家想想，零食是用來解饞的，而饞這個字，背後是一種消費類型，我稱之為「激發型消費」。
激發型消費有三個特征。首先消費者的消費沖動是需要被刺激的。比如你啥時候想吃澱粉腸，大機率是你路過學校門口的小攤，發現在賣澱粉腸，聞着特别香。或者是你半夜打開外賣平台吃宵夜，有時候就是刷手機看到美食短視訊，一下子DNA動了。
另一個特征在于，消費者的沖動往往是需要被即時滿足的。什麼東西激發了你的沖動，能讓你直接買下來，那是路徑最短，效率最高的。比如書店裡的書比網購貴多了，為啥還是有人在店裡買？因為鍊路太短，拿了就可以走，到家就可以看。是以在「激發型消費」的價值鍊上，最好能讓消費者所見即所得。
最後，激發型消費是很容易滿足的，隻要目的達到，沖動就會消失。這就是為什麼西瓜和可樂都是第一口最美味。說穿了，感官沖動一旦被滿足，沖動就會消失，越往後越賢者。
由此可見，激發型消費，零食和電商在某些方面是有一些沖突的。
電商零食的問題在于，送貨再快也要幾個小時，鍊路太長了。而且激發型消費太容易被滿足，零食的機關價值又太低，你不可能為了「第一口可樂的味道」，去付3塊錢的快遞費對吧？
真正需要用電商平台買零食的需求，其實是囤貨。比如家裡買年貨，或者公司茶水間常備零食。
是以說，過去十年大規模的電商化，零食行業忽視了消費者很大一塊需求。那些發源于電商的品牌，哼哧哼哧幹出規模，才發現真正的戰場還是要回到線下。
03
那再聊聊低價。
最早把「零食硬折扣店」這個模式做出規模的，應該是2010年創立的老婆大人，但真正的爆發期，也就是近兩年的事情，包括零食很忙、零食有鳴、趙一鳴、萬辰集團這些主要玩家。
顧名思義，既然叫折扣店，那主打的就是低價。
但硬折扣是個啥意思呢？
前段時間我們聊過臨期商店，這是一種軟折扣模式，是因為商品有硬傷，比如服裝過季了，比如零食化妝品貨齡比較大變成庫存了，經銷商需要低價出貨回籠資金，就會降價出貨。
而硬折扣則是反過來，商品本身沒有缺陷，原價賣，也不用打折，但它就是能賣的便宜。至于利潤，是從營運層面一點一點省出來的。比如品牌選得差一點，門店裝修糙一點，服務水準次一點，廣告打得少一點，采購規模多一點，中間環節雜七雜八的費用能省一點是一點。
這種靠着修煉企業内功，把價格降下來的模式，就叫硬折扣。
這個模式的來源，普遍被認為是德國的奧樂齊，别看在國内定位挺中産的，但在德國本土，它就是一家硬折扣超市。一方面壓縮品類減少SKU，一方面大量采用自有品牌，通過這兩種方式來獲得更低的成本。
那麼具體到零食硬折扣店，它的低價是哪裡來的呢？
這裡我們先拆解一下傳統零食品牌的價值鍊條。
首先是工廠環節，這是零食行業的基礎，在這裡農産品被轉化為工業産品。如果産品帶有品牌，那麼這裡就會産生一部分的溢價。畢竟品牌價值也不是白來的，得做廣告賣吆喝，得花一大筆營銷成本給電視台，給愛優騰，給代言人。
然後呢，還需要大大小小的經銷商代理商幫品牌把産品塞到門店的貨架上。要讓經銷商幹活，自然要讓他們拿走一大塊蛋糕。品牌覆寫越廣，就越依賴經銷商，這是剛性支出。
最後到了終端門店，大商場可能還有進場費條碼費陳列費等一系列苛捐雜稅，甚至需要經銷商墊資。這筆錢，最後都要落在零食的價格上，讓消費者買單。
簡單來說就是三塊，品牌營銷成本、經銷商成本、終端成本。
那麼零食硬折扣呢？它們的鍊路有所不同。
先說品牌營銷成本、零食折扣店更多采用上遊直采模式，直接向工廠采購白牌産品，或是向獨幕喜劇牌商采購商品，避免高昂的品牌溢價。并且選擇現貨現結無賬期的交易方式，讓廠家願意給到更優惠的價格。
這裡需要補充一下，零食硬折扣也是會賣大牌産品的，畢竟現在做生意不容易，再大的品牌也有出貨需求的。大牌最怕的不是折扣管道賺不到錢，而是破價，也就是破壞價格體系，影響到經銷商和傳統管道的利益。是以這些品牌會為折扣店專門開發一些定制款的商品。比如規格比普通産品要小一号，或者包裝有一些不一樣，總之用這樣的方法規避破價，這樣零食硬折扣店也可以賣廉價的品牌商品了。
然後就是經銷商成本，零食硬折扣店主要采取中心倉直配的模式，避免各級經銷商的層層加價。
最後就是終端。因為都是自有品牌門店，進場費條碼費陳列費這些自然是不需要的，選品和陳列可以完全依賴依賴消費者行為洞察和銷售資料來決定，是以也最大程度避免了庫存。
依靠這套更高效，環節更少的供應鍊，零食硬折扣店可以把同樣的商品加價倍率降低到傳統品牌的七成甚至更低，建構起一套自己的核心競争力。
04
看到這裡，大家也應該都發現了，我上面的論述是有問題的。
如果硬折扣模式這麼優越，為啥過去20年，一代代的老玩家沒有這麼做呢？是沒想到嗎？當然不是。
過去無論是洽洽旺旺達利園，還是三隻松鼠良品鋪子，它們的目标都是成為全國級别的零食品牌。而硬折扣模式有一個天然的硬傷：
因為鍊路短，取消了經銷商，它非常依靠品牌自己的物流供應鍊，非常依賴本地化的營運能力，是以這個模式隻适合地頭蛇，很難覆寫全國。
另外，零食硬折扣還要面對房租這個大頭開支，是以一般不會選擇一線城市起步。
這樣的硬傷很大程度上限制了零食硬折扣模式的擴張。是以我們看到如今比較有名的品牌大部分都是地區性品牌，比如零食很忙，起家在長沙，核心陣地主要在湖南。趙一鳴起家在宜春，也是先覆寫了大學營江西。
那麼，為什麼這種規模天花闆很有限的營運模式，如今卻能出現一群千店品牌，未來甚至還有可能誕生萬店企業呢？
在我看來，線下生意的競争，和戰争是很相似的。
所謂天時地利人和，地利是什麼？線上下生意中，地利就是點位，在任何一個商圈裡，好的點位都是稀缺的，搶占點位很重要。
當然，如果搶不下最好的點位，那多開幾家店，覆寫更大面積形成包圍之勢，也是可以的。
是以根據牛頓力學第四定律，大力出奇迹，隻要店開得夠多，地利就在我方。
另外，就是規模。
硬折扣的核心，除了低毛利和高效率，還有規模效應。如果覆寫不到全國，沒有足夠多的門店，硬折扣也不可能做到極緻低價。
我在過去的内容裡也提過，中國商業的邏輯，從來是大城市做小生意，小城市做大生意。
當一個品牌決定走低價路線，那注定了它的戰場是十億人級别的大衆市場。而在這樣的市場，競争規模就是千店起步，萬店算是一個階段成果，真正像蜜雪冰城這樣的超級連鎖品牌，已經達到了2萬店的規模。
這樣的規模，才有能力向上遊供應鍊要降價空間，甚至把供應鍊改造成自己的形狀來提升效率。
任何一個偉大的連鎖企業，都會有一段堪稱瘋狂的擴張期。
但這個時候，反而不适合加盟商閉着眼睛往裡沖。
前段時間我讀到一篇文章，裡面的觀點很有趣。
在加盟連鎖的競争中，加盟商的身份是具有兩重性的。他們既是做生意的主體，也是生意的對象。
任何一個連鎖加盟系統，都有兩個産品。
一個是貨架上的商品，是賣給消費者的。
另一個可以賺錢的單店模型，這是賣給加盟商的。
加盟的本質，就是加盟商購買一個在一定周期裡，有盈利可能的商業模型。
還是拿戰争為例，當你進入戰場，你要搞清楚你是沙盤邊上的人，還是沙盤上的棋子。而當硬折扣展開競争，一個縣城開有五六家門店，一個品牌開兩三家門店，短短一年把藍海賽道擠成紅海的時候，加盟商更像是後者。
品牌其實并不在乎加盟商幾十萬的投入虧成屍山血海，他們隻在乎我覆寫了多少個縣城，有沒有把對手擠出市場，在投資人那裡我的估值有沒有提高。
直到這場戰争結束之前，加盟商都無法擺脫「耗材」的身份。
05
最後，我想聊聊我的看法。
零食硬折扣的爆發，本質是一場大逃殺，這場大逃殺不僅發生在零食賽道，更發生在一切消費品領域。随着上遊産能過剩，市場的話語權轉移到消費者手上。
主導這場大逃殺的，是那些能高效觸達消費者，為消費者提供折扣的強勢管道。而他們圍獵的對象，是過去有溢價的品牌，是低效率供應鍊上的玩家，是那些不願意讓利給消費者的終端商家。
最近的一個新聞是，良品鋪子宣布17年來最大規模的降價，平均降價22%，最高降幅45%。
而這隻是開始，随着這場遊戲的規模越來越大，越來越多的品類，越來越多的商業主體會感受到挑戰。
比如傳統超市賣場，它所有的品類都将面臨垂直硬折扣管道的挑戰，最終隻能被迫加入價格戰。
比如傳統層層分包的經銷商，在越來越高效的物流配送體系下，一部分會被迫展開轉型，一部分經銷商隻能離開戰場。
再比如硬折扣加盟商，如果你選擇點位的能力不夠強，選擇品牌的眼光不夠精準，那你就無法代表高效率的商業模式，那你就是低效率的，需要被淘汰的。
這就是大逃殺遊戲的殘酷所在。當商業效率成為了終極追求，那沒有人能逃過被淘汰的命運。