項管行知01--幾個經理

本次我們總結下幾個常見的“經理”：職能經理、技術經理、營運經理、項目經理。‘

1 定義

雖然都叫“經理”，但其角色及對應承擔的職責大不相同。

先看下的正常定義：

• 職能經理：專注于對某個職能領域或業務部門的管理監督；常見于企業的基層管理部門長，也叫部門經理，有固定下屬。
• 技術經理：專注于對某個技術領域的技術研究、執行、或評審；技術經理就是技術專家，在研發體系較多，有的會帶徒弟，或者在技術委員會中擔任角色。
• 營運經理：負責保證業務營運的高效性；一般對企業某個業務的一把手負責，有點像秘書，在營銷體系、職能體系較多，如果是複雜業務營運，營運經理會有下屬。
• 項目經理：是由執行組織委派，上司團隊實作項目目标的個人；一般是企業上司層來臨時授權，處理專有事項，類似“欽差大臣”，項目複雜的，會配備項目助理。

相對項目經理的臨時性、無下屬而言，職能經理一般是較長期的、有固定下屬。

職能經理需要對部門參與的産品、平台建設、人員培養、知識積累等負責，技術經理一般會在試用期帶新人，在産品開發中承擔技術攻關、方案設計、技術評審等任務。

項目經理和營運經理的工作都需要跨部門、橫向連接配接，營運經理聚焦在内部效率和穩定性，而項目經理則聚焦在外部産品和創新性。

2 曆史

在企業中，最常見的是職能經理，也是最容易了解的。但企業開始創業時，卻大機率是以項目形式開始運作的。

• 創業期：幾個人志同道合，看好拿着一個項目，或看好一個行業的前景後，聚在一起形成團隊，出錢出力出時間開始實施項目。這時候雖然是公司運作，也有董事長、總經理等，但都是對外的尊稱，實際就是項目經理帶領團隊在實施項目。
• 野蠻發展期：随着一兩個項目爆款成功，公司開始掙錢，或投資人也看到錢景，開始擴大規模，招人進來，開始實施多項目，原來的合夥人就開始擔任項目經理，董事長總經理開始承擔項目集角色、或項目組合項目經理的角色。
• 壯大期：接下來，随着員工超過50人，會逐漸發現項目中的重複建設，成本高，資源浪費，而且品質下降，曆史産品也需要質保運維。公司合夥人決定要加強管理，于是改變組織架構，一些部門按專業被劃分出來，如研發部、營銷部、生産部、行政部等，合夥人會兼任核心部門職能經理，同時找一些副職來幫忙，項目經理就找各個部門經理來兼職，合夥人通常會兼任核心項目的項目經理。
• 規範期：再往後，員工規模超過150人，會發現有的部門人數會有50人，部門内部又會出現複建設，成本高，資源浪費，品質下降，于是會再細分二級部門，如研發部更新為研發中心，下屬硬體、軟體、結構等部門，細分專業的資深人士，就任命為技術經理，把控技術，同時帶新人，正常會選擇一個技術經理來擔任部門經理；持續地，生産中心、營銷中心等都出現了。原來因非專業化而設立的職能部門，現在開始因專業化形成了部門牆。
• 二次發展期：這時，職業的營運經理和職業的項目經理開始登場，營運經理開始幫助企業合夥人梳理業務流程、提高日常執行效率，有的還會引入公司或業務的各種最佳實踐變革，如IPD（Integrated Product Development）、BSP（Business System Planning）等，打破内部部門牆；項目經理開始幫助企業合夥人實施新項目、提供新産品或服務，提高對外成果，最後提升企業的營業額和利潤；原來以技術經理為主的部門經理，現在也要擴充去了解和支援業務、公司戰略，便于管理多級部門。
• 循環期：最後，公司會進入一個循環發展階段，業績好，不斷重組和創新，向上循環；業績不好，不斷重組和整合，向下循環，直到公司營運周期，或個人工作周期結束。

3 個人修行

對于個人，随着工作經理的發展，這幾個經理的角色和職責，都會涉及到。

想象一下我們從學校畢業，進入一家有規模公司的工作經曆：

1. 一開始是新人，有技術經理（或資深工程師）做入職導師，部門經理管理日常工作和要求，在一個或多個項目中執行任務、産出成果。
2. 經過幾年的打拼，我們升職成了技術經理，需要帶新人，配合部門經理做技術平台建設、知識積累，配合項目經理做好項目技術方案、其他相關方案的評審、裡程碑階段的評審等。
3. 有了機會，就會去擔任某個項目的項目經理，組織項目實施，和部門經理談判資源，和技術經理确認風險和解決方案，引導團隊完成項目任務，進而向老闆産出項目産品或服務。
4. 有了機會，可能因為管理能力突出，晉升為部門經理，内部管理技術經理和新人，外部向上級彙報，橫向和項目經理談判承擔的項目傳遞物。
5. 有了機會，可能因為業務了解、内部管理出衆、有興趣，去擔任某個業務的營運經理，主導業務變革、優化内部流程、推進變更實施、分析實施效果、提出持續改進方案等。

這個幾個角色有時會因為企業特點有兼任，這是需要我們能及時搞清自己當時所處的業務上下文，選擇正确的角色，履行對應的職責，産出有效的對外貢獻。