项管行知01--几个经理

本次我们总结下几个常见的“经理”：职能经理、技术经理、运营经理、项目经理。‘

1 定义

虽然都叫“经理”，但其角色及对应承担的职责大不相同。

先看下的常规定义：

• 职能经理：专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督；常见于企业的基层管理部门长，也叫部门经理，有固定下属。
• 技术经理：专注于对某个技术领域的技术研究、执行、或评审；技术经理就是技术专家，在研发体系较多，有的会带徒弟，或者在技术委员会中担任角色。
• 运营经理：负责保证业务运营的高效性；一般对企业某个业务的一把手负责，有点像秘书，在营销体系、职能体系较多，如果是复杂业务运营，运营经理会有下属。
• 项目经理：是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人；一般是企业领导层来临时授权，处理专有事项，类似“钦差大臣”，项目复杂的，会配备项目助理。

相对项目经理的临时性、无下属而言，职能经理一般是较长期的、有固定下属。

职能经理需要对部门参与的产品、平台建设、人员培养、知识积累等负责，技术经理一般会在试用期带新人，在产品开发中承担技术攻关、方案设计、技术评审等任务。

项目经理和运营经理的工作都需要跨部门、横向连接，运营经理聚焦在内部效率和稳定性，而项目经理则聚焦在外部产品和创新性。

2 历史

在企业中，最常见的是职能经理，也是最容易理解的。但企业开始创业时，却大概率是以项目形式开始运作的。

• 创业期：几个人志同道合，看好拿着一个项目，或看好一个行业的前景后，聚在一起形成团队，出钱出力出时间开始实施项目。这时候虽然是公司运作，也有董事长、总经理等，但都是对外的尊称，实际就是项目经理带领团队在实施项目。
• 野蛮发展期：随着一两个项目爆款成功，公司开始挣钱，或投资人也看到钱景，开始扩大规模，招人进来，开始实施多项目，原来的合伙人就开始担任项目经理，董事长总经理开始承担项目集角色、或项目组合项目经理的角色。
• 壮大期：接下来，随着员工超过50人，会逐渐发现项目中的重复建设，成本高，资源浪费，而且质量下降，历史产品也需要质保运维。公司合伙人决定要加强管理，于是改变组织架构，一些部门按专业被划分出来，如研发部、营销部、生产部、行政部等，合伙人会兼任核心部门职能经理，同时找一些副职来帮忙，项目经理就找各个部门经理来兼职，合伙人通常会兼任核心项目的项目经理。
• 规范期：再往后，员工规模超过150人，会发现有的部门人数会有50人，部门内部又会出现复建设，成本高，资源浪费，质量下降，于是会再细分二级部门，如研发部升级为研发中心，下属硬件、软件、结构等部门，细分专业的资深人士，就任命为技术经理，把控技术，同时带新人，常规会选择一个技术经理来担任部门经理；持续地，生产中心、营销中心等都出现了。原来因非专业化而设立的职能部门，现在开始因专业化形成了部门墙。
• 二次发展期：这时，职业的运营经理和职业的项目经理开始登场，运营经理开始帮助企业合伙人梳理业务流程、提高日常执行效率，有的还会引入公司或业务的各种最佳实践变革，如IPD（Integrated Product Development）、BSP（Business System Planning）等，打破内部部门墙；项目经理开始帮助企业合伙人实施新项目、提供新产品或服务，提高对外成果，最后提升企业的营业额和利润；原来以技术经理为主的部门经理，现在也要扩展去理解和支持业务、公司战略，便于管理多级部门。
• 循环期：最后，公司会进入一个循环发展阶段，业绩好，不断重组和创新，向上循环；业绩不好，不断重组和整合，向下循环，直到公司运营周期，或个人工作周期结束。

3 个人修行

对于个人，随着工作经理的发展，这几个经理的角色和职责，都会涉及到。

想象一下我们从学校毕业，进入一家有规模公司的工作经历：

1. 一开始是新人，有技术经理（或资深工程师）做入职导师，部门经理管理日常工作和要求，在一个或多个项目中执行任务、产出成果。
2. 经过几年的打拼，我们升职成了技术经理，需要带新人，配合部门经理做技术平台建设、知识积累，配合项目经理做好项目技术方案、其他相关方案的评审、里程碑阶段的评审等。
3. 有了机会，就会去担任某个项目的项目经理，组织项目实施，和部门经理谈判资源，和技术经理确认风险和解决方案，引导团队完成项目任务，从而向老板产出项目产品或服务。
4. 有了机会，可能因为管理能力突出，晋升为部门经理，内部管理技术经理和新人，外部向上级汇报，横向和项目经理谈判承担的项目交付物。
5. 有了机会，可能因为业务理解、内部管理出众、有兴趣，去担任某个业务的运营经理，主导业务变革、优化内部流程、推进变更实施、分析实施效果、提出持续改进方案等。

这个几个角色有时会因为企业特点有兼任，这是需要我们能及时搞清自己当时所处的业务上下文，选择正确的角色，履行对应的职责，产出有效的对外贡献。