在2014年底，美國聯合航空和旅遊網站Qrbitz，起訴了一名22歲的少年Aktarer Zaman，原因就在于他創立了一個名為Skiplagged的網站，可以幫乘客查清楚許多城市的航線及機票價格。
舉個例子，當你在美國時，你從紐約飛到亞特蘭大，機票費用可能需要500美元，但是，當你買一張從紐約飛往邁阿密的機票可能隻需要300美元。
而飛機在飛往邁阿密的途中，會在亞特蘭大機場停留片刻，于是乘客就可以提前下飛機，當然，這一切的前提是乘客必須把行李一直放在身邊，因為托運的行李無法在中轉站拿到。
Aktarer Zaman就是利用這個漏洞來幫助乘客省錢，這可讓航空公司和旅遊網站怒了，"你沒事建什麼網站，讓我們虧了不少錢"，于是它倆就把Aktarer Zaman給告了，要求Aktarer Zaman賠償75000美元。
可Aktarer Zaman沒有拿這個網站用于盈利，是以他沒錢請律師，但是他的使用者有錢。
于是使用者們慷慨解囊幫他籌到了81000美元用來打官司，本以為必輸無疑的Aktarer Zaman做好了敗訴的準備，然而事情卻發生了峰回路轉的變化。
Orbitz選擇了和解，而聯合航空身在伊利諾伊州無法起訴遠在紐約的Aktarer Zaman，最終也隻能無奈和解。
這個故事告訴我們，再強大的企業都會有自己的“阿喀琉斯之踵”，換句話說，就是不管企業有多強大，都會有它的緻命弱點，當你找到它，并攻擊它，你就會發現原來自己是如此的強大。
那麼有找到“阿喀琉斯之踵”的理論和方法嗎？
答案是：肯定有
而且事實證明确實有效，那是企業未來十年發展的戰略目标，那就是“超級産品”
超級産品的出現颠覆了企業對産品的認知。
正如艾永亮老師所提出的問題：“為什麼那些行業巨頭會忽略徹底改變行業的産品，最終失去機會，被新興企業所代替”？那是因為新興企業擁有打造超級産品的決心！
一、網際網路時代的超級産品
随着網際網路時代的到來，傳統企業的外部被網際網路包圍，網際網路的出現使傳統企業遭遇了前所未有的危機，而絕大多數傳統企業的問題就在于，他們已經在一個領域中形成了壟斷。
在那個範圍内，巨頭的地位無人撼動，而在邊界外的，則是初創型企業不斷試圖打造出超級産品來颠覆巨頭的戰場。
1）什麼是超級産品
艾永亮老師曾說過，超級産品是能為企業帶來超級産品力、超級增長、超級盈利的一款産品。
舉個例子，1960年代，美國大鋼廠采用的一種冶煉技術叫做綜合鋼爐，這個技術非常成熟，能夠鍛造優質的鋼材，但在1960年底的時候，出現了一種新的冶煉技術叫做短流程工藝，這種工藝在早期隻能夠對廢棄的鋼材進行加工，用于生産加強水泥的鋼條，這是一種低利潤的産品。
于是一些大綱廠逐漸退出低利潤的市場，而去生産優質、高利潤的産品，随着大綱廠的退出，那些新興企業的利潤反而有所提高，它們通過不斷地改善短流程工藝，并在之後的三四年中進軍高端市場。
時至今日，那些投身于綜合鋼爐技術的鋼廠已經倒閉，而不斷改善短流程工藝技術的新興企業占據了大量的鋼材市場佔有率。
2）超級産品的理論基礎
有一條偉大的定律,叫哥德爾第一定律，它的意思是：隻有内部自洽的體系，一定是不完全的，但是一個内部邏輯自洽的體系，必定存在着自身的邊界，一旦越界，這套體系才會失效，而邊界外又是另一個新的體系。
按照尋常邏輯來看，任何一個體系，必定是内部、外部的自洽才能正常運轉。
這個定律也可以落實在企業上，當一家企業在某個市場中做到極緻，其背後必定會有價值網絡作為支撐，這種價值網絡決定了企業的邊界能力，在邊界之外的就是該企業的“阿喀琉斯之踵”。
舉個例子：諾基亞并不是因為做的不好才衰落，而是因為它把功能機做的太好，諾基亞的盈利就是靠賣硬體盈利，是以隻能通過大規模生産壓低采購成本并提高與管道議價的能力。
諾基亞在研發上更是高投入來改善材料成本及零配件的标準化，投入大量廣告提高銷量，這時對于諾基亞來說，市場佔有率成了決定企業生死存亡的關鍵。
是以即使96年釋出了智能手機，98年釋出了塞班系統，但那隻是作為諾基亞價值網絡中的成本中心，服務大局才是諾基亞的宗旨，最終諾基亞被蘋果的iPhone“一招緻命”，随後逐漸“隐退”。
二、超級産品的特征
1）非競争性
超級産品的非競争性是指它并不與現有的主流市場進行争奪使用者，而是通過滿足現有主流産品的核心使用者穩定生存及發展。
當産品發展到一定程度，新産品的性能就會有所提高并吸引到主流市場中的使用者，這種超級産品并不會破壞主流市場，但它會讓使用者逐漸脫離主流市場，進入新的市場。
2）超級産品的市場
關于超級産品的産品創新與維持性創新大不相同，對于超級産品的産品創新，如果它先立足于低端市場，那麼維持性創新則會占據高端市場，這也反映出超級産品的本質。
如果超級産品一開始立足于主流市場，那麼它的産品創新就變成了維持性創新。正是因為超級産品先立足于低端市場，才會讓它在早期被主流市場的競争對手所忽略，這樣就能避免激烈的競争，進而做強做大。
3）超級産品的便捷性
能給使用者帶來便捷的産品會變得更加廣泛，産品的價格更是低廉，才能讓更多的使用者用得起，這也為打造超級産品提供了更加開拓的市場條件，避免産品過早地夭折，這一特征也為企業在打造超級産品的過程中提供了市場基礎。
4）超級産品的價值
超級産品的價值在于能夠滿足使用者的需求，企業在打造超級産品的過程中必須以滿足使用者需求為導向，一旦缺少這一點，将無法打造出超級産品。
三、傳統企業的“阿喀琉斯之踵”
大部分傳統企業之是以沒落，是因為它們隻會專注于它們認為對的事情，例如，隻服務于有利可圖的使用者，隻關注于利潤最高的産品，如果一家企業隻顧着眼前的利益，無疑是與打造超級産品的目的背道而馳。
一旦滿足使用者需求為導向的超級産品出現，那些以利益為導向的傳統企業便會紛紛倒下，為此，它們采取的應對措施往往是轉向另一個市場，而不是積極應對超級産品帶來的沖擊而穩固市場。
最終，擁有超級産品的企業得到了發展，一步步吞噬着傳統企業的市場佔有率，取代那些傳統企業在市場上的位置。
1）超級産品的模型
打造超級産品的關鍵在于，企業的一款産品受到市場歡迎後，它們會在競争壓力和洞察使用者中得知使用者需求的條件下，其産品創新的速度總會超過使用者能夠吸收使用的變化速度，導緻産品超出大部分使用者的預期，為使用者帶來超預期的感動。
2）打造超級産品的動機
其實許多巨頭企業能看到市場上的變化，但它們缺少去競争低利潤和低端市場的動力，而對于打造超級産品的初創型企業而言，先從低端市場發力能讓産品受到使用者的喜愛。
是以，當競争從低端開始，獲勝的往往的總是打造超級産品的初創型企業，反之，初創型企業試圖進入巨頭企業的領域，以“更好用”的産品瞄準高端市場的使用者，最終的結果毋庸置疑，幾乎是巨頭企業赢。
因為巨頭們不僅有動機，還有更好的資源，但它們對于低端市場的動機并不對稱，對于巨頭企業而言，進入低端市場的創新投資風險較大，并不值得一試。但對于初創型企業而言，它們早就做好了不顧一切承擔風險的計劃。
四、初創型企業如何避免激烈競争
由産品創新所産生的差距，有些企業的想當然，自認為自己所創新的産品是使用者想要的，這背後的原因是因為這些企業往往用現有使用者已經被解決的需求來界定這款産品的市場，并以現有競争對手作為參考來進行的創新。
而超級産品的産品創新先是用“實惠”來吸引低端邊緣消費者的需求，在市場上站穩腳跟後，同時改變着市場價值的結構，通過逐漸的改善，直到産品“完美”，最終成為新市場的主力。
在大多數成熟的市場中，現有産品的功能都能滿足使用者的剛需，初創型企業想要進入該市場成本太高。
而網際網路的核心在于使用者和企業之間的溝通，在網際網路時代萬事皆有可能，企業總能找到某個角落中的個性使用者，找到他們後就可以針對性地創新出産品。
産品會根據使用者的需求進行疊代和改進，這個過程可分為三個步驟：
1）打動“邊緣使用者”
舉個例子，小米從一開始利用網際網路來吸引使用者的時候，這群被吸引的使用者可以稱之為“邊緣使用者”，再用主打産品打動”邊緣使用者“，小米1就是小米企業最初的主打産品，雖然價格不算便宜，但在當時的市場中，它無疑是最實惠的選擇，于是”邊緣使用者“徹底被點燃。
最後小米企業主打的産品也逐漸打動了主流人群。
2）創新企業的“業務閉環”
企業在打造超級産品的過程中會發現，關于超級産品的創新有兩個階段：
第一階段，牢牢把握住一個邊緣市場，在巨頭未曾發現的地方悄然崛起。
第二階段，雙線迸發，最終成為主流人群的主流産品，進而在市場中占據一席之地
五、判斷産品能否成為超級産品的依據
能夠成為超級産品的産品都遵循着相同的規律，并具有明顯的特征，這些特征包括：
它的早期産品面向的是小衆市場。
産品創新是以使用者為中心
解決了産品在細分市場中未曾滿足使用者的需求。
擁有可持續的增長優勢
能夠抓住使用者的痛點
對于使用者而言産品是友善使用的。
擁有這些顯著特征的産品必定會成為超級産品，當然，要想打造出超級産品，企業必須有可行性的商業模式及相對應的執行能力，想要打造超級産品的關鍵除了使用者外，還要看這款産品在市場内是否具有潛力。
對于早期的産品而言，它的功能和可靠性是最重要的，當企業發展到一定程度時，産品的後期往往是便捷和低價來得比較重要。
而在打造超級産品的過程中，企業要明白，如今的使用者已經不願意為超過需求外的産品支付溢價，是以企業想要打造超級産品，唯有專注、快、極緻以及擁有口碑
專注于一款産品的創新，快速疊代産品，将産品的功能發揮到極緻，觀察使用者對産品的回報及時改進不足的地方，讓産品為企業帶來好口碑，也為超級産品的出現奠定基礎。
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