钛資本研究院曾在2018年和2019年連接配接兩年的開年之初發表觀點，堅定認為企業服務市場将在未來5-10年内迎來上升期，2018年到2019年将迎來企業服務創業的新一輪周期。雖然2015年被普遍認為是中國企業服務創業的元年，但2019年才是企業服務市場真正啟動之年。無論是騰訊在2018年9月底第三次架構調整正式入局企業服務，還是百度在2018年底戰略調整加碼ToB業務，都說明企業服務市場已經到了規模化爆發的前夜。
2018年，在資本寒冬中，企業服務創業迎來了一波小高潮。根據億歐智庫對2018年1-9月新增企業數量統計，企業服務領域新增的企業最多，達到241家，其次是金融領域達到217家，第三是生活服務領域但僅有114家；而從投資頻次看，2018年1-9月的企業服務領域投資頻次高達1652次，第二位的醫療健康則銳減至904次。可以說，無論是創業公司數量還是投資頻次，企業服務都遙遙領先于其它領域。
有理由相信，在未來幾年，企業服務将是一個蓬勃發展的行業，将有大量的投資機會和優質投資标的出現。在钛資本新一代企業級科技投資人投研社第16期中，AA投資創始合夥人兼CEO王浩澤分享了企業服務的早期投資方法論。王浩澤自己創過業也做過FA，現在專注于投資。2013年，王浩澤通過分析近五年納斯達克的上市公司，發現在美國已經有很多SaaS、企業服務類企業上市，而在國内還屬于空白，于是決定進入該領域的天使投資市場。從個人投資開始到管理基金，AA投資管理的一期、二期基金保持了75%左右的IRR。
王浩澤認為，投資是認知的變現，隻有當投資者的觀點和行業内人士的觀點不一樣、投資方法有差異化的時候，才有機會取得成功。
整體經濟趨緩，企業服務崛起
最近，國内的騰訊、阿裡等大型網際網路公司都開始談産業網際網路和企業服務，有幾個比較重要的原因：
一是新商業模式消亡，吃喝玩樂、衣食住行在網際網路和移動網際網路時代基本得到滿足；
二是網際網路紅利正在消失，網際網路、移動網際網路使用者的增量不會更高，而同時勞動力人口正在快速減少，全國有80後2.2億人、90後1.8億人、00後1.4億人，也就是每十年時間，核心勞動力人口将削減10%到20%；
三是由于中美貿易戰等因素，中國經濟在某種程度上受到了比較大的影響，而從信用卡到P2P再到房價的上漲，消費能力也被透支。未來十到二十年，如果國家依然要保持較好的增長率和中美兩極，一定要進入到精細化管理時代。精細化管理需要用軟體、人工智能等技術來提高整個國家、社會和企業的運作效率，其中産生了大量企業服務的需求。
從新興的科創闆、政府引導基金也可以看出，國家目前對科技創新、企業服務是非常支援和扶持的态度，完全不同于過去的網際網路時代。
以SaaS為主的企業服務，投資正當時
2013年，王浩澤決定投企業服務時，除了看到中美之間存在的巨大差異，還思考了在中國到底有沒有土壤能夠讓企業服務變得更好。
美國第一家商用雲計算公司Loud cloud創立于1999年，創始人後來把公司賣給了HP，出來做了一個基金就是著名的A16Z（注：Andreessen Horowit基金）。國内阿裡雲創立于2009年，到了2013年的時候，國内的創業公司開始初步接受了雲計算，但是中大型公司還在逐漸接受的過程中。客戶隻有充分的接受了雲計算，才會逐漸接受SaaS，才會把資料放到更小規模的SaaS公司上。SaaS是數量更多、整體規模更大的企業群體，而企業對于SaaS應用有一個逐漸接受的過程。
人力成本的上升對于企業服務來說也是利好。人力成本上升，倒逼企業采用新技術替代人工。此外，之前很多公司内部使用的無論是IaaS還是SaaS，都會采用定制化開發，但是現在定制化開始變得越來越不經濟了，尤其是IT人工成本上升得比其它人工成本更高。
競争的白熱化、GDP放緩，對企業服務來說，不是一件壞事。生存環境惡化，使得企業不得不專注于核心業務，并積極采納新技術以增強企業的競争力。
另外，“去IOE”、安全軟體國産化、資料安全控制要求等，給了國内很多小企業跟外企同台競争的機會。
同時， 按照“一萬小時定律”，2013年前後國内創業者開始成熟。IT類外企集中進入中國的時間基本是在2000年前後，在中國建立研發中心集中在2003年到2005年。經過十年的時間，确實也給中國培養出了一批優秀的産品經理和工程師。真正做過上一代産品的人，才會思考是否有機會做下一代更先進的産品。2013年前後是這批人出來創業的好時機，也是投資他們的好時機。
企業服務投資的方向
企業服務分三個大方向：B2B交易、科技類企業服務、偏人工的企業服務。其中，AA投資更關注的是科技類企業服務，包括SaaS、安全、大資料、人工智能、機器人、雲計算等等。
從AA投資角度，最關注的：第一是資訊化，幫助企業擷取更多業務決策資訊，其中最基礎的是ERP；第二是移動化，智能手機普及帶來更友善的辦公變革；第三是速度化，無論是IT運作還是企業營運決策，速度化營運意味着領先一步；第四是協同化，企業和行業要真正進入到精細化營運管理，尤其是進入到生産精品的時代，需要高度的協同性，産業鍊協同促進研發、工藝、采購、供應鍊能力提升，就像Zara和H&M可以18天左右完成從設計到上架而很多企業則需要半年以上；第五是智能化，軟體算法和人工智能可大範圍替代重複性簡單勞動。
國内企業服務的投資大概經曆過三個階段：第一階段，投資人傾向于投有免費思維的産品，因為很多投資人是從投ToC項目轉換過來的，期待“羊毛出在豬身上、牛或狗買單”的效果；第二個階段，投資人更傾向于投做小客戶的公司，期待用更低價格便宜，加上燒錢鋪廣告，快速擷取市場；第三階段，投資人開始傾向于做中大型客戶的公司，現金流為王。
王浩澤認為，其實直到今天很多投資人也沒想明白一件事，天使輪、A輪的創業公司大都三五十人，A輪到B輪的創業公司可能七八十人，融到C輪的時候可能也就幾百人，怎麼去跟IOE、金蝶、用友等成熟公司比拼？服務中大型客戶的路徑是怎麼形成的？
很多時候并不是從事定制化的企業就不能投或者說不能複制，需要橫向的對比。有一部分定制化的公司也可以快速發展。重要的是，在提供定制化解決方案的時候，需要區分出來哪些是客戶的獨立需求，哪些是行業需求，哪些是通用需求。比如一個産品有50個功能子產品，先做了五六個就開始推向市場，之後以定制化的名義獲得了客戶之後，再豐富産品功能，逐漸打磨産品，積累客戶。是以，無論是從大客戶市場切入還是從小客戶市場切入，都有各自存在的問題和挑戰。投資人更重要的是差別這個公司、這個團隊是否在一個合适的發展路徑上。
很多時候并不是創業者努力就能把公司做大、做好，而是需要一定的風口。紅杉資本有兩個經典的問題，Why now？Why you？真正的風口在于企業創業所在的環境發生巨大的變化，催生出行業發展的機會。在這個變化的過程中，一定會有創業公司快速做大。
比如客戶聯絡市場，C端使用者行為習慣發生了改變。過去跟都是通過電話管道，是以産生了AVAYA等客服産品公司，但是到了新時代的微網誌、微信、郵件、電話、線上IM等各種管道，客戶在哪兒就需要通過什麼樣的管道聯系，是以産生了多管道需求。此外，技術也産生了非常大的變化，随着人工智能、雲計算等新興技術的發展，可以實作SaaS化産品，産生了文字、語音機器人，這時候一定有新興的SaaS客服公司可以做大。
判斷一個公司能不能做起來，核心是兩方面：第一是産品的能力，第二是銷售的能力。真正要做出一個好産品，不僅需要強有力的研發團隊，還需要有銷售去找到種子客戶、需要跟客戶一起不斷地打磨産品、需要能夠區分出客戶定制化需求還是行業通用性需求、需要能夠做好産品子產品優先級決策的順序……甚至很多時候，企業服務公司需要有一個類似産品決策委員會的機制，包括産品經理、研發、售前、售後等多個角色，才能夠真正把産品疊代的正向循環做好。
另外，作為投資人對被投公司的産品不需要到寫代碼的程度，但對于一些基本内容還是要做到心中有數。比如，用什麼樣的開源軟體和什麼樣的技術分支，團隊過去有沒有運用過這些技術以及是否足夠熟練，對于目标客戶是否有足夠深的了解，産品的技術路線如何，類似産品在國外如何實作，在這個“拼積木”的過程中，是不是能夠産生可以複用的經驗，等等。
企業服務投資的步驟
（一）行業研究和梳理
很多企業服務的細分領域對于投資人來說，還是比較有深度的，是以投資人應該做行業研究和梳理。
第一步是把海外的對标公司研究明白，包括在美國有差不多兩百家上市公司，一百多家獨角獸，每周研究兩到三家即可。這種行業研究在初期不需要特别深入，更多的是要知道這個公司做什麼産品、服務哪些客戶、大概的客單價、服務的行業、産品功能子產品等。對這些有一個印象後，再對照看國内的情況，然後綜合判斷。此外，還可以跟蹤知名基金的投資組合和動态：通過觀察新投資項目，參考可布局的市場方向；通過觀察老項目，借鑒單個項目的投資和退出節奏。
第二步是梳理國内上市公司資料，研究它們的産品布局和重心，從中尋找潛在的市場機會；關注投資并購思路，為已投項目發掘退出通道；梳理系統內建商資料，保持定期溝通，因為他們知道客戶的新動向以及産品需求和銷售趨勢；掌握客戶方面的行業代表性CIO、CFO并保持溝通，掌握每個行業大中小三個不同客戶每年的預算規模、預算變化和需求變化。掌握了這些，投資的成功率會變得越來越高。
（二）了解ToB和ToC的差别
ToC公司可以在發展的過程中一邊做公司，一邊看資料，一邊調整，不斷地快速疊代，最後找到一個合适的路徑再All In，迅速擴大流量、赢得市場。但是ToB的公司經不起這樣的折騰，需要在創業的第一天就想得極為清楚明白，應該做什麼樣的産品、怎麼樣做産品、産品大概的疊代過程、怎麼做銷售和獲客等。因為一個ToB的企業，做一個功能子產品可能需要幾個月的時間，如果銷售不靠譜，教育訓練到簽單可能都要半年時間，是以任何一點的調整，對于ToB企業來講都是以半年為時間機關。
無論現在多麼知名的企業，在早期幾乎都是在沒有客戶、沒有收入、沒有産品的狀态下被投的。這就要求投資人對這個行業了解得足夠深，知道這個行業需要什麼樣的産品，如何銷售，如何獲客等。把這些想清楚了，把産品做出來隻是時間問題。無非是多用一些時間把第一個能銷售的版本開發出來，再用一些時間銷售，擷取幾百萬的收入，這樣就很可能拿到A輪投資，對于早期投資人的風險也降低很多。投得越早，收益就越大。
（三）關注企業服務投資的發展機會
企業服務投資不像ToC投資那樣有過很多風口，企業服務是非常長期的投資。由于技術、使用者行為習慣等各個方面的因素，每十年為一個周期。投資人要關注通用型的産品，也要關注垂直行業，找到相對付款能力比較強的重點行業。要關注每一個技術周期對這些行業産生的影響，會出現什麼樣的機會，然後再找準機會做投資。
王浩澤認為，對于一個投資機構，尤其是基金規模不是很大的早期投資機構，每年隻要能夠抓住一兩條主線，研究明白一兩件事，收益就會很高。AA投資總共投了不到30個項目，每年不到十個，但隻要投資的精準度足夠高，就能獲得足夠高的回報。
再之後，要關注細分領域在國内外有什麼大的變化。例如，AA投Udesk的時候，看到了技術的變化，以及C端使用者行為習慣的變化，覺察到了這些客戶一定會采用SaaS化客服；投雲帳房時，看到了“金稅三期”這個中國大财稅領域最大的變化，結合自己的思考，AA沿着财稅這一條線連續投了四五家公司。
2015年AA投資起步的時候，雲計算在IaaS層的投資已經失去機會了。但是雲計算是一個非常大的領域，包括雲安全、雲管、雲運維、容災備份等等。比如AA投資在投由钛資本推薦的同創永益的時候，思考的是，未來十年IT一定會變得越來越複雜，資料量一定會變得越來越大，對于容災的需求也會變得越來越大。過去大型的企業都在做兩地三中心的存儲備份，到後來發現實際上還是切換不過去。工商銀行這種大型客戶可以花十幾億去做容災和備份，招商銀行隻有幾個億的預算，再往下像北京銀行、浦發銀行，再到城商行和農村信用社都沒有這麼多預算。是以核心的判斷是，容災備份很重要，也很緊缺。2018年下半年，銀保監會出了一個文，所有的企業都需要應用容災系統，需要能夠實作生産的切換。銀保監會文中的名額幾乎就是按照同創永益的寫的，因為國内隻有這一家企業有幫助銀行在生産系統切換的成功經驗。是以從2018年10月份之後，同創永益的訂單量多到做不完的程度。
另外，很多投資人花在行業規模研究的時間可能占到行研時間的一半，實際上企業的發展是動态而不是靜态的，随着産品線越來越豐富，面對的市場規模也會不斷擴大。比如Udesk，如果在A輪的時候認定它僅僅是一家做App客服的公司，幾乎沒有人會投它，但是随着産品不斷地疊代，産品越來越豐富，服務的市場規模越來越大，客單價也越來越高。在企業服務投資領域，幾乎沒有被投企業達到了行業第一卻做不大，并且投資人不滿意的情況。
（四）永遠保持客觀理性
很多時候最需要注意的是，投資人不要用自己想象的世界來判斷公司和行業：
第一，CAC、LTV、使用者流失率等名額，SaaS領域投資人都很熟悉。但這些名額是用來判斷成熟公司價值的，對于早期項目來說，資料量、樣本數是不夠的。比如一些現在做大訂單的公司，早期也需要用比較小的訂單來打磨産品。是以早期的名額是不能用來判斷一個公司的，投資人需要思考的是這些名額的本質。
從本質來說，LTV（Life Time Value，客戶終生價值）、CAC（Customer Acquisition Cost，客戶擷取成本）告訴投資人，客戶擷取成本越低越好，收的錢越高越好，客單價一定要定得足夠高，要給客戶傳遞足夠高的價值，要做深度的産品。是以投資人在投企業服務的時候，要關注的核心問題是這件事能做多深？是不是一個能夠做一年、三年、五年都做不完的産品？是不是還有隔壁的領域可以擴張？隻有深的東西才有足夠高的價值。
今天沒有什麼特别簡單的生意能夠快速IPO，是以一定要做“萬難之難”的事，甚至連自己都沒把握能幹得好的事。越難才越有價值，越難競争對手越少。事情足夠難、産品做得足夠好，價格一定要高，在客戶心理價位偏上限去定價，才是最重要的。
第二，任何時候做投資都需要依靠邏輯和資料進行推理和判斷，不要聽取任何一個人的意見，哪怕是以前投過企業的CEO也不行。很多時候他們會站在自己的角度，而投資人要有自己完整的投資邏輯。
第三，越是特别想投的行業，越要慎重和小心，因為這時候投資人特别容易降低判斷的标準。或者覺得自己之前投的明星項目能夠幫到這個企業，但實際操作起來不是這樣的。真正要想的是整個利益鍊條：就算CEO願意，底下的銷售願意嗎？從這些銷售來講，沒有人願意去銷售一個沒有經過客戶打磨的産品和沒有知名案例的産品。很多的時候，想象的角度和真正企業做事的角度不一樣。
從“MP3”對一個公司進行判斷
“MP3”指市場（Market）、人（People）、産品（Product）、預測（Prediction），從這幾個方面可以對一個公司進行基本判斷。
第一，市場。投資人偏愛比較大的市場、藍海市場、正在上升的市場，但這樣的市場往往意味着一個完全新的領域，對于一個創業公司來說，并沒有能力教育這樣的市場。相對簡單的是，外企在前面教育，創業公司以更低的客單價在後面收割。紅海的市場往往也意味着需求非常确定，如果有公司能夠做出來比上一代好十倍的産品一樣可以快速赢得市場。投資往往是反人性的，不在于我們印象中的藍海、紅海，市場大小，而在于找到不同排列組合中的正确做事方式和投資方法。
創業公司如果從小市場切入，可以再橫向擴張或者做有疊加層的生意。比如雲帳房，前期做代理記帳，之後做企業版，再往後基于資料做金融服務等。這樣，就能基于以前的核心資料使用者，不斷收取費用。即便前期的市場切入點看起來沒有那麼大，後期依然能夠做大。
第二，人。對于早期創業，最重要的是CEO，其次是團隊。
對于CEO核心能力的判斷，分為事、人、錢三個方面：“事”指的是怎麼制定公司的戰略，怎麼實施戰術，怎麼建立相關的生态環境，尤其是ToB公司需要有整個生态環境的建立；“人”指的是需要做到知人善任，要有足夠的胸懷，展現在公司的股份、期權配置設定是否足夠合理，能夠把核心的人留下來；最後還需要有足夠強的融資能力，很強的演講能力，說服人的能力，更重要的是能夠把公司的未來清晰地描述出來。對一個CEO來說，可以不懂财務，但是對現金流有非常強的概念和意識。CEO還需要能夠扛事，有持續的學習能力和開放的心态。公司從初創期到發展期到成熟期，對CEO的要求也不一樣。一個公司從小到大的過程，是CEO不斷地下放、再下放權力的過程，不斷把管理加強、再加強的過程，不斷吸引新人加入公司的過程。
從團隊來說，做企業服務有樸實型團隊，也有豪華型團隊。什麼樣的團隊做什麼樣的事，但是相對來說，企業服務比上一個時代更需要的是樸實型的團隊。在上一個流量為王的時代，很多投資機構和團隊太擅長PR，水分太多。從2015年到現在，企業服務領域大部分公司還是需要靠資料說話。重要的是公司的收入和融資額一定要有一個平衡點，這是一個基礎名額。整個團隊還需要與創業的方向、行業、項目有足夠強的比對程度。
另外，銷售能力對于大部分公司特别重要，對于銷售能力的判斷有一個九層的理論（如圖）。
第三，産品。投資人要看産品的競争優勢、壁壘、難易程度。對技術難度的了解，投資人有時候可能會有誤區。以人工智能為例，以前圖檔識别能做到85%的識别率，但是現在各個公司都是98%、99%，甚至現在有很多的開源軟體都可以達到很高的準确度，是以很多時候人工智能并沒有想象的那麼難。更重要的是人工智能技術的産品化落地、找到場景、完成代碼和端到端實作，再銷售出去。真正做軟體，比拼的是綜合能力，投資一定要從客觀的角度去判斷。
第四，預測。投資人盡調，要向創始人了解做事情的價值觀，做産品的人力、時間、财力、物力規劃，産品的下一個節點在哪兒，下輪獲得客戶的時間點、融資的時間點，對于公司整體的設想。CEO在這方面的思考度越深越好。
最後，做投資考驗的是透過現象看本質的能力，投資人一定要提高認知，拿認知去變現。比如有些人說，隻投80後甚至90後，歲數大的不投。但實際上，一個人的能力強弱，與表面上的年齡無關。另外，也不要看到一個行業規模不大，或者覺得不可複制，就不投了。透過現象去思考事物的本質，從事物發展的角度判斷未來，這才是投資的真谛。
钛資本研究院觀察
任何早期投資，其實都沒有太多的規律可循。但ToB領域的投資，卻有着自己脈絡。特别是SaaS軟體領域的商業模式，已經有了不少的成功案例可以借鑒。國外的Salesforce、Workday、Adobe、ServiceNow、Twilio等，出現了一大批Cloud ERP、Cloud CRM、Cloud Marketing、Cloud Communication等SaaS公司，其中部分公司已經有超過十年的曆史，為這一領域的投資周期提供了相對完整的樣本和資料。對于國内的企業服務早期投資來說，一方面要吸收和了解國外SaaS公司已經走過的完整生命周期，另一方面要結合中國市場以及對公司模型的基本認知，包括對市場、産品、人和時機的基本判斷，做到早期投資不盲目，提高早期投資的成功率。随着中國數字經濟進入到由“1到N”階段，專業的早期投資機構和投資者，将推動整個數字經濟的高速和成熟型發展。