企業數字化戰略總視圖
《新要素》列出的五大要素并非完全并列的關系，彼此之間構成支撐關系。
按照經典的企業架構理論，五大要素分别屬于商業模式（Business Model）、營運模型（Operational Mode）、技術平台（Technical Platform）。
相比《新要素》原文，我增加兩個子產品（灰色字型區分）。
其一是“傳統産品”，目的是為了說明，即使企業依然提供的是傳統産品，通過營運模型創新（改善），依然依然可以達到自己的目的。
其二是“風險控制”。在後面的營運模型中将詳細解釋。
一、商業模式
按照企業架構的理論架構，要建立一家企業，首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業老闆腦子裡，還是在商業計劃書裡。
通過數字化的轉型，企業将向客戶提供跟自己現有産品不一樣的産品/服務。
作者給出了三類常見的新産品/服務：
1）數字化增強：例如由産品銷售變為租賃，按使用進行收費。例如，華為面向企業客戶，以前主要伺服器、網絡等硬體産品，現在轉為向客戶提供雲服務，也屬于這一類型。
2） 基于資訊的服務擴充：在通過已有産品上增加數字化子產品，讓産品變得更智能，進一步提供增值服務。例如由傳統的體重秤轉為網際網路的健康稱等。
3）多邊平台：基本來說，多邊平台商業模式是一種中介類的産品或者服務，用于聯接兩個或者多個參與者群體。它的價值主張是通過實作聯接，使得彼此更容易找到和聯系到對方。
TB、美團、滴滴屬于這一類。嚴格意義來說，并非“轉型”，而是從無到有創造的一個新企業。
企業商業模式最終需要企業營運來落地實作。對于數字化商業模式轉型來說，高效、智能的營運能力尤其至關重要。
正如作者指出，“基于資訊的服務擴充......這需要進階分析功能、端到端服務設計，以及與客戶裝置和業務流程的緊密內建。"
然而，根據本人“坐井觀天”式的不完全觀察，部分企業自身數字化營運能力還沒到一點水準，開始追求商業模式轉型。看起來非常直接，但往往效果适得其反。
二、營運模型
能夠找到颠覆性的商業模式當然好，但并不是所有企業都需要一味盲目追求商業模式創新。
在企業内部營運方面，究竟應該首選選擇哪個領域呢？數字化營銷、風險控制、營運效率，還是員工體驗？
不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，選擇也有所不同。
1、降本增效
通過數字化營運，首先是實作降本增效，但絕不是降本增效那麼簡單，而且提升企業數字化整體能力。
正如《MIT》文中所說：“上司者還看到了卓越營運如何超越背景效率，實作競争對手無法複制的吸引客戶體驗和商業模式。”
無獨有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數字化轉型為企業帶來的效率提升，絕不隻是相對優勢，而是絕對優勢。”
華為公司本質上還是制造行業。在成本控制方面，制造和工程傳遞環節所占的成本比例還是非常大。是以公司在數字化技術應用方面的要求也非常明确，那就是降本增效。
2017年《任總在人工智能應用GTS研讨會上的講話》（來自網絡）中指出：”人工智能在投資充分的情況下不要太沖動，要急用先行小步快跑，要聚焦在确定性業務、人工消耗大的項目..."
之是以明确提出這樣的要求，也是事出有因的。記得自2016年華為啟動數字化轉型戰略以來，從外部招聘了大量的資料科學家。資料科學家們初來乍到，懷着滿腔熱情。突然，人工智能的應用幾乎遍地開花。公司高層看到這種态勢，認為這并不是最優的發展組合。統一思想之後，明确公司首先在制造、工程建設、财經三個領域首先突破人工智能的應用。這并不意味着其他領域就沒有進展，隻是不是戰略重點而已。
2、營銷與客戶體驗
但并不是所有的企業首先關注降本增效。
近一年來接觸了許多傳統行業的大中型企業客戶，其中包括汽車制造、白酒等行業。汽車制造和白酒行業有一個共同的特點，原來都是以管道銷售為主，并不注重與消費者的直接聯接。
是以，從“管道為王”到“以消費者為中心”的轉變，無不是諸多行業的關注重點。
對于生存壓力普遍較大的汽車行業，尤其是整車企業，期望有效解決獲客的難題。而另一類企業是白酒行業，相比而言，制造成本所占比重較小，期望借助數字化技術完成從産品為中心向以消費者為中心的轉變，提高消費者對自身品牌的認知度，提升産品溢價。
與此同時，在跟客戶交流的過程中，也觀察到一個現象，就是忽視内部營運管理的數字化建設。
某白酒企業處于行業的頭部位置，在讨論到内部營運管理，客戶說道：“在我們企業，能用人搞定的問題都不是問題！”
坦白來說，客戶的這句話着實震驚到我了。
白酒行業，尤其是高端白酒企業的毛利之高是有目共睹的。是以認為企業内部營運效率提升并非目前數字化的重點。實際上，與之相比對的内部營運支撐，導緻效果大打折扣。
舉個例子，幾乎大部分白酒企業都開設了線上銷售管道，網店、雲店等。但由于線上和線下管道沒有打通，不能協同運作。線上管道僅僅隻是終端門店的線上接入；要不線上與線下兩條管道完全分開運作。
3、風險控制
對于金融行業來講，風險控制方面無疑是數字化手段大有作為之地。可惜文中并未談及。
對于一般企業來說，數字化技術可以幫助企業在業務連續性（如供應連續性）方面得到改善；而對于金融行業來說，提供風險控制能力，還是降低風險損失、提升收入的有效措施。
有一次跟證券行業的客戶交流數字化轉型的話題時，客戶的一席話讓我深受啟發：“金融機構目前并不缺少業務機會點。往往是風險控制部門采取謹慎的态度，‘踩刹車‘。如果借助數字化技術，精确的識别出風險所在，新的機會也就轉化為收入、利潤。”
4、員工體驗提升
以員工體驗提升作為企業數字化轉型戰略首選的比較鮮見，或許适合以研究、咨詢為主的企業。
三、數字化平台
毫無疑問，無論是商業模式轉變，還是營運模式優化，離不開基礎的數字化平台建設。
是以，在此不做正常而多餘的論述，而是打算提出幾個觀點供大家探讨。
1、資訊化建設的“補課”
衆所周知，工業領域素有“自動化、資訊化、智能化”發展三階段的共識。
原來純自動化的生産裝置也開始有了智能化加持。那麼當今資訊化水準依然非常落後的企業是不是可以跨過資訊化階段直接進入智能化階段呢？
《新要素》文中提出的核心平台，“這是營運和交易系統（背景系統、記錄系統等）的堅實基礎，為公司的關鍵流程提供動力。這個核心平台--組織的技術支柱--應該結構良好、管理良好，而且隻有它真正需要的複雜。”
從這個定義來看，傳統的ERP系統（或者ERP管理理念為基礎的新型系統平台）依然是企業實作數字化轉型的技術基礎。
2、強化标準化、流程化的管理體系
《新要素》在營運效率提升中指出了核心流程自動化，"在重新思考核心過程自動化時，先進技術是有用的，但不是先決條件。亞洲油漆公司首先在ERP系統下建立了數字化流程的共同核心，從印度13個地區的塗料制造商轉變為17個國家的塗料、油漆服務、設計服務和家居裝修提供商。"
實作核心流程自動化的先決條件是企業要建立起标準化的作業流程體系。這一點也是為目前許多傳統企業所忽視的。
3、誤區：“要緻富，先修路”
同時，也觀察到另一個誤區，值得引起大家注意。
“如何發揮資料中台的業務價值？”
“如何吸引業務部門到自助分析平台上來？”
“如何卷入業務部門參與資料治理工作？”
“哪些資料資産需要進到資料湖？”
上面這些問題在我過往跟客戶技術團隊交流時經常被問到的。
經過進一步交流後，才了解到。許多CIO危機意識、使命感非常強。在内部不遺餘力的推動資料平台、資料治理工作。甚至也有企業最高管理者下指令，要建設資料中台。畢竟“要緻富，先修路”嘛。
但實際上，大家忽視了一個關鍵點，資料平台的建設并不是一勞永逸的。
資料平台建設中包含三個核心要素：資料資産、技術平台，以及配套的管理體系。其中資料資産會随着業務數字化建設不斷豐富、完善；技術平台也将随着技術進步更新換代。
是以，資料平台建設的政策一定是結合滿足企業目前業務價值需求，并不斷積累沉澱的，包括資料資産、技術能力，乃至數字文化的沉澱。
END
資料之于企業，或輕或重；我之于世界，或重或輕？在不斷的資料工作實踐與内省中找到屬于自己的答案。
作者：石頭
文章來源：資料力學