Visual Paradigm IT項目管理 - 啟動階段
IT項目管理生命周期的啟動階段涉及項目經理的任務，項目經理代表項目發起人負責管理和完成項目。然後，項目經理将定義總體項目範圍，制定項目章程，正式授權項目的存在。
快速走過
啟動階段從識别階段制定的項目提案獲得準許時開始。在啟動階段将會發生的第一件事是項目經理的任務。執行機構任命一名項目經理來上司項目組并管理項目。他或她将制定項目章程，這是一個檔案，正式确定項目的存在和它希望提供給組織的價值。項目章程檔案将由準許機構和項目發起人準許。他們的準許正式授權項目經理将資源投入到項目中，并繼續進行項目的規劃階段。
活動和傳遞物
下表列出了本階段的主要活動和活動輸出的可傳遞成果（即過程檔案）。
| 活動 | 描述 | 傳遞 |
|---|---|---|
| 配置設定項目經理 | 指派一名項目經理帶領團隊完成項目 | |
| 修改項目複雜性評估 | 項目經理将修改上一階段執行的項目複雜性評估。與之前所做的不同，這項活動的一部分涉及項目管理方案的選擇，項目管理方案決定了在後續階段進行的活動 | 項目複雜性評估（更新） |
| 制定項目章程 | 項目經理将制定項目章程檔案 | 項目章程 |
| 準許項目章程 | 項目章程由審批機關和項目發起人稽核準許。 |
配置設定項目經理
項目經理是代表項目發起人負責管理和完成項目的個人。為了繼續下去，項目經理必須在這個階段開始時配置設定。
下面列出的是項目經理的一些主要職責：
- 帶領團隊完成一個項目，從開始到結束。
- 從業人員的項目組。為項目團隊成員（内部團隊成員和關鍵利益相關者）制定和維護一個角色和責任清單。
- 確定資源得到有效配置設定和利用。
- 與項目發起人一起制定項目的定義。
- 根據項目利益相關者的意見制定項目計劃。執行或促進計劃的執行。（計劃活動将在下一階段進行。）
- 定義如何管理風險，然後按照定義的流程來識别和分析風險。
- 作為管理工作的一部分，項目經理必須確定項目能按時傳遞，符合預算并達到所要求的品質标準。
- 定期制定狀态報告，以更新項目進展方面的利益相關方。
這些隻是項目經理的許多典型職責中的一部分。實際的職責取決于具體的項目需求。
修改項目複雜性評估
項目複雜性是IT項目管理架構的三大組成部分之一。它有助于确定在整個項目生命周期中執行的管理活動。
在上一階段的鑒定階段，項目發起人通過完成項目複雜性問卷進行初步複雜度評估，幫助項目主辦方實作項目規模，識别部分高水準項目風險。在這個階段，問卷由項目經理重新審視，根據最新項目狀态更新答案。完成後，項目管理方案的決定必須做出。
完成項目複雜性調查問卷的結果是一個複雜度分數，它決定了項目的複雜性分類，即“基本”，“低”，“中”或“高”。項目複雜性的這四個級别中的每一級都對應于特定的項目管理方案。在整個項目中完成所需的活動和可傳遞成果由選擇方案來控制。
雖然建議項目經理應根據項目複雜性評估的結果選擇一個方案，但如果被認為有利于項目的成功，他/她可以選擇他/她想要的方案。
制定項目章程
項目章程是一個檔案，描述什麼是項目，以及如何處理它。它列出了利益相關者，最終可傳遞成果及其接受标準。這是項目管理中的一個關鍵檔案，團隊将在項目的整個生命周期中參考它。以下部分詳細介紹了典型的“項目章程”檔案的内容。
項目總結
項目摘要提供項目的描述以及它打算實作的業務需求。它描述了未滿足的需求，對服務的需求，或者确定需要IT項目的機會。
在識别階段制定項目建議書時提供了項目摘要。有關更多詳細資訊，請閱讀IT項目管理生命周期 - 識别階段頁面。
項目風險
确定項目将面臨的風險。
在識别階段制定項目建議書時提供了項目風險，項目經理在此階段确認了風險。有關更多詳細資訊，請閱讀IT項目管理生命周期 - 識别階段頁面。
客戶和最終傳遞成果
确定将從這個項目中受益的人員和各方以及要傳遞的最終産品。
在識别階段制定項目建議書時提供了客戶和最終傳遞項目，項目經理在此階段确認了這些項目。有關更多詳細資訊，請閱讀IT項目管理生命周期 - 識别階段頁面。
項目成功标準
确定項目成功标準，這是用于确定或判斷項目成功的原則或标準。
在确定階段制定項目建議書時提供了項目成功标準，并由項目經理在此階段确認。有關更多詳細資訊，請閱讀IT項目管理生命周期 - 識别階段頁面。
成功的關鍵因素
确定項目的關鍵成功因素，這是確定提出的解決方案成功必須具備的因素。
關鍵的成功因素在制定項目建議書時提供了鑒定階段，項目經理在這個階段得到了确認。有關更多詳細資訊，請閱讀IT項目管理生命周期 - 識别階段頁面。
假設
确定在制定該項目的決定中所做的假設。假設是被認為是理所當然的，或被接受為真實的，沒有證據，并且在沒有事實的情況下做出。通常有兩種類型的假設：
- 與項目業務功能相關的功能假設（例如，“将有足夠的資源來管理和維護已開發的系統”）。
- 技術假設與軟體，硬體，網絡，伺服器等項目的技術環境相關（如“目前的技術架構将支援該系統的使用者數量”）。
主要管理裡程碑
确定項目管理裡程碑和可傳遞成果的清單。請注意，此清單與所提供的産品和服務不同，但是特定于項目的管理。這裡是一個例子：
| 活動 | 日期 | 合理 |
|---|---|---|
| 項目啟動 | 2017年1月5日 | N / A |
| 項目建議書準許 | 2017年1月25日 | N / A |
| 啟動階段開始 | 2017年2月1日 | N / A |
| 計劃階段開始 | 2017年3月1日 | 必須確定初始資源的配置設定 |
| 執行階段開始 | 2017年4月1日 | N / A |
| 部署解決方案 | 2017年6月1日 | N / A |
| 項目完成 | 2017年6月20日 | N / A |
對于每個裡程碑，說明它将發生的日期，以及您選擇的理由，這是支援日期的原因，例如，依賴于其他項目，資金和其他要求。
請注意，在項目提案期間制定了一套初步估計裡程碑。您可以通過編輯估計日期和添加更多項目來修改清單。
利益相關者
利益相關者是積極參與項目的人，也可能是因項目的執行或完成而對其利益産生積極或消極的影響。它們包括參與項目的所有人員群組織，或者其利益将受到項目執行的影響，或最終的可傳遞成果。
下圖顯示了一些典型的利益相關者，包括項目團隊成員和其他利益相關者。請注意，發起人可能在項目經理的組織内部或外部。
任何項目都必須明确界定利益相關者的角色和責任。除了角色和責任之外，還必須列出擔任利益相關者角色的人員和利益相關者的類别。
一個班級是利益相關者的分類，基于他對項目的參與程度和程度。一些利益相關者可能有權阻止或推進。有些人可能有興趣知道發生了什麼; 其他人可能不那麼感興趣。通過陳述課程，團隊可以很容易地看到誰有權力請求更改或停止任何主動性，誰可能支援主動性。
除了描述利益相關者的角色之外，還要擷取利益相關者的聯系方式，例如他們的實際位址，手機号碼，電子郵件位址等。如果某個人無法在特定時間到達，請在附加說明欄中描述詳細資訊。
資源需求
确定完成項目所需的資源。包括提供資源的金額和預期來源。這裡有些例子。
- 資金：估算項目所需的資金。您可以參考在鑒定階段執行的成本和收益分析的結果。
- 客戶支援：描述客戶如何參與項目。
- 設施：描述項目所需的設施（例如會議室，資料中心）
- 裝置：描述項目所需的硬體（例如列印機，掃描器）。
- 軟體工具：描述項目的軟體需求（例如Microsoft Word，Adobe PDF Reader）。
請注意，執行一個項目所需的全部資源在這個階段通常是不清楚的，但是在規劃階段（這是下一個階段）變得清晰。在項目規劃期間可能會要求額外的資源。
項目複雜性評估
項目複雜性問卷的問題清單和更新的答案。
準許項目章程
完成的項目章程将由審批機構和項目發起人準許。他們的準許正式授權項目經理在項目上花費資源，并繼續進行項目的規劃階段。
相關連結
- IT項目管理架構介紹
- 識别階段（前一階段）
- 規劃階段（下一階段）
- 執行和控制階段
- 收尾階段
其他Visual Paradigm 模組化資源
- UML模組化
- EA ArchiMate模組化